項目成本管理作業指導書
1.作業目的
向公司所屬各開發項目提供系統的成本管理的基本方法，旨在統一和規范財務人員的實務操作，使項目成本得到動態的有效的控制和管理。
2.主管崗位總會計師：批準籌資和收支計劃，審批每筆支付（必要時可限額授權），統籌公司的資金安排，協助指導處理相關疑難問題。
主辦崗位成本核算：按作業要求和描述操辦具體業務。
3.作業要求
3.1 建立全面的預算體系：校核可行性報告（初稿）中的總投資計劃，定稿后據此編制項目財務預算和年度財務預算。在續后的開發過程中根據項目開發和資金收支的實際情況作相關的滾動調整，并將調整和執行情況及時與項目經理溝通。
3.2 合理安排資金：對項目經理提交的年，季和月度資金收支計劃，本主辦崗位應從充分利用資金的時間價值、努力降低資金使用成本的專業角度提出優化建議，并與項目經理協調平衡一致，報總經濟師批準后執行。
3.3 設立臺帳：每個開發項目必須單獨設立全套成本臺帳，正確歸集開發成本和結轉銷售成本。
3.4 統一會計科目和核算辦法：本主辦崗位應遵守統一的財務管理制度，按照統一的開發成本科目的核算內容進行賬務處理。并將核算對象如何劃分的辦法告知項目經理，使項目經理在申報項目收支時能正確對應（詳見作業指導書《成本核算》）。
3.5 加強與項目組的業務溝通：本主辦崗位應及時了解項目開發的總體情況，收集資料，每月與項目組的成本控制崗位人員核對數據，隨時糾錯防漏，保證財務數據的正確性。
3.6 做好稅收籌劃：本主辦崗位應熟悉國家和地方房地產行業的稅收政策，掌握稅收政策的最新變化，與對口稅務部門的經辦人員保持良好的人際關系。在與營銷策劃和項目經理協商一致的前提下合理安排收支節點，爭取最大的稅收優惠，做好稅收的籌劃工作。
4. 作業描述
4.1 項目前期的財務管理
4.1.1協助總會計師參與可行性報告和項目計劃書的編制，確定資金來源，按照項目組辦齊四證的時間節點籌劃貸款，對照項目組的支付計劃和營銷部門的回籠計劃提出優化建議，并取得完全一致的結論。據此編制籌資計劃。
4.1.2 本主辦崗位必須對項目進行全面熟悉了解，根據項目開發進度陸續地及時地收集以下相關資料，以供貸款和財稅部門審查需要。
4.1.2.1 可行性研究報告和項目計劃書；
4.1.2.2 土地受讓合同；
4.1.2.3 政府批準的規劃總圖，由項目經理在圖上標明分期實施的范圍，每幢單體的層數，用途和施工編號；
4.1.2.4 網絡計劃圖及調整說明，工程進度計劃；
4.1.2.5 四證：房地產權證（土地部分），建設用地規劃許可證，建設工程規劃許可證，施工許可證。
4.1.3 按照公司統一設置的科目體系（詳見作業指導書《成本核算》），設立合同臺賬和會計臺賬，如本項目有特殊情況需要增設與規定科目平級的科目，應報總會計師批準，如在規定科目下級增設科目，應向總會計師備案。
4.1.4 聯系項目公司對口的稅務部門，了解和研究對口稅務部門的稅務政策，辦理申購稅務發票等業務。
4.2施工階段的財務管理
4.2.1 確定或調整次月資金計劃。本主辦崗位在每月末審核項目經理上報的次月用款計劃，如發現與原計劃不符的，應要求項目經理附送經總經濟師批準的書面報告，據此調整資金計劃。
4.2.2 合同臺賬登記。每個合同在第一次撥付款項時，應建立該合同的臺賬（詳見附表一《項目合同執行情況表》）并于今后每次付款時按規定格式登記。將合同中的相關經濟條款，合同簽章等主要內容的復印件附在憑證后。同一開發項目的合同（包括附件，補充協議等）必須集中裝夾（或裝袋）保管，其中合同做一級編號，合同所附的附件，補充協議等做二級編號。所有編號必須連續，以保證合同資料的完整。合同履行完畢后，將附表一和合同資料合并裝訂成冊隨項目完工當年的憑證一起保存。
4.2.3 工程付款管理。本主辦崗位收到項目經理上報的《工程用款申請表》（詳見附表二）后，除仔細校對數據是否有計算錯誤，用款類別有否填錯，發票是否正規外，應核對以下內容并據此判定屬于正常用款或特殊用款：
4.
2.3.1 正常用款的判定條件是：施工單位編制的驗工月報已經投資監理和項目經理的審核；申請用款的額度在合同約定范圍之內；而且用款額度已列入本月資金計劃。屬于正常用款的，本主辦崗位在申請表上簽字同意，轉報總會計師批準后交出納支付。出納在申請表的實付記錄欄填寫本次實付金額和出賬日期后復印一份交還項目經理。由現場的成本控制崗位人員據此登錄在現場的“工程撥款”臺賬上。
4.2.3.2 特殊用款的判定條件是：如申請用款的額度不在合同約定范圍之內，需由項目經理附送補充合同，此補充合同須經原合同簽署人簽署，并經合同管理部門確認；如申請用款的額度沒有列入本月資金計劃，項目經理需附送書面的陳述理由并經總經濟師批示同意。本主辦崗位在收到上述資料后，應根據付款依據是否充分、本月資金計劃是否還有余量等情況在申請表上簽署意見，報總會計師批示?？倳嫀熑缬挟愖h，應和總經濟師再次協調，如不能取得一致意見，可在申請表上簽署意見后報總經理最后批示。
4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定條件的，本主辦崗位應于拒付，否則須承擔失職責任。
4.2.4 如實際發生預算外付款的，本主辦崗位應隨即滾動調整項目的財務預算。
4.2.5 本主辦崗位應在每月的固定日，向項目經理提供合同執行情況匯總表（詳見附表三）。與項目組核對項目資金的使用情況，確保雙方數據的正確和一致。
4.3工程竣工后的財務管理。項目竣工并取得大產證后，應及時將開發成本結轉至開發產品。有時因種種原因需要提前結轉的，應由總會計師與財稅或審計部門事先溝通協商。
為能準確地計量開發成本，本主辦崗位需要做好以下工作：
4.3.1 合理測算預提成本費用：本主辦崗位應會同項目經理和成本控制崗位人員清理所有尚未執行完畢的合同，對尚未支付（包括尚未簽訂的合同）的成本進行測算和預估。測算預提成本費用時務求合理，力爭精確，并須項目經理簽字確認。本主辦崗位據此將預提成本費用按對應的明細科目入賬，然后調整項目的目標總成本。
4.3.2 預提成本費用必須設立臺賬（詳見附表四《預提成本費用明細表》），并將實際發生的支付登記入賬。每月將此表復印交項目經理核對直至項目組撤消。預提成本費用如有節余，應劃轉至當期利潤。
4.3.3 項目決算：施工合同如是包干性質的，那么合同價加上合同外費用的審計價即為決算價；施工合同為費用開口或暫定價性質的，則應以審計價為決算價。審計報告除應明列確定的直接費和所有合同規定的費率外還應對甲方代墊的如審計費，水電費，甲供建材設備的定額返回款等等所有墊付款進行清算確認。
4.3.4工程保修金：按合同規定的決算價比例提留。在保修期內如需動用保修金，須附原項目經理的書面報告并獲總工程師的批準。待保修期滿，且物業管理單位蓋章確認無質量糾紛后由原項目經理書面報告，總工程師批準，將保修金余額退還施工單位。
附表一
合同執行情況表
合同編號：
本方簽約公司：
對方簽約單位：
合同標的金額：決算價或審定價：
保修金比率：%合同有效期：年月日至年月日
合同約定的支付方式：
1．
2．
3．
追加注記：
1．
2．
3
付款日期憑證號發票金額實付金額代墊金額累計已付%登錄日期備注
合計
制表人：
附表二
項目用款申請表
合同編號：
工程名稱對方單位
合同價萬元本月計劃余額萬元申請用款額萬元
累計已付款萬元其中現金支付萬元甲供料抵充萬元
申請說明：
經辦人項目經理年月日
投資監理審核總經濟師批示財務部審核總會計師批示總經理批示本次實付
傳票編號：
年 月 日年 月 日年 月 日
年 月 日年 月 日年 月 日用款科目
勘察設計費咨詢評審費可行性研究人防費
公共配套設施費其他前期工程費大市政配套費室外上水工程費
室外排水工程費變配電工程費室外燃氣工程費室外道路工程費
園林環境工程費智能化系統土建工程費安裝工程費
其他建安費監理費中介費工程管理費
附表三項目合同執行情況匯總表
編制單位：金額： 元
合同編號合同對方名稱合同摘要合同金額或預算價 決算價或審定價 累計已付款及代墊款 累計付款比率% 質保金 質保金比率% 應付未付款備注
一．土地合同（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）
小計
二．前期工程合同
小計
三．基礎設施合同
小計
四建筑安裝合同
小計
五．公建配套合同
小計
六．開發間接費
小計
總計
注：1。非合同性成本可以參照合同進行管理，對內部審批表單進行統一編號。累計付款數是財務帳面數，請項目經理及相關人員核對。
2．“累計已付款及代墊款”從開發成本科目中直接取數生成。
3．“累計付款比率%”=（3）÷（1）或者=（3）÷（2）
4．“質保金”=（1）×（6）或者=（2）×（6）
5．“應付未付款”=（1）-（3）-（5）或者=（2）-（3）-（5）制表人：．編制日期：
附表四
預提成本費用明細表
編制單位：金額：元
序號編號收款單位名稱合同內容科目代碼 合同金額 已累計支付 合同未付款估計決算價預提費用決算價實際支付金額
?。?）（2）（3）（4）（5）（6）（7）
1
2
3
項目經理簽字：項目財務負責人簽字：編制日期：
注：
1．合同未付款（3）=（1）-（2）。
2．估計決算價（4）：單項決算已完成的填寫實際決算數，單項決算未完成的填寫估計決算數。
3．預提費用（5）=（4）-（2）。
4．決算價（6）：填寫單項實際決算數。
5．實際支付金額（7）：預提成本費用的累計發生數。
篇2：房地產項目投資成本基礎指標管理制度
房地產項目投資成本基礎指標管理制度
**總部項目投資成本基礎指標管理制度總部項目投資成本基礎指標
1.目的：目的：為保證公司發展戰略認真貫徹，建立良好的項目風險控制體系和審計指標體系，特制定本辦法。
2.范圍：
2.1適用范圍：**房地產公司總部下屬各個項目公司
2.2發布范圍：**房地產公司總部下屬各個項目公司
3.名詞解釋：
3.1[項目投資成本基礎指標]：指項目在前期可行性研究階段，以投資估算為依據的，基礎數據指標。
3.2[項目]：本制度所指的項目是公司總部和各項目公司20**年后新獲取并簽訂了項目合作或開發協議，可進行操作的項目。
[項目公司]：指獲取新項目后負責操作該項目的公司。
4.職責：
總部發展中心風險控制部人員：負責編制指標的依據，項目投資測算和可行性研究報告;負責制定項目投資成本基礎指標;負責充分與總部管理中心、成本中心、財務中心、總工辦和營銷中心溝通項目投資成本基礎指標;
項目運行期間負責跟蹤和審計項目土地及大配套費用指標;積極配合總部總部管理中心、成本中心、財務中心、總工辦和營銷中心人員對項目成本基礎指標的審計
總部管理中心、成本中心、財務中心、總工辦和營銷中心人員：配合發展中心制訂投資成本基礎指標;配合發展中心下達投資成本基礎指標;
項目運行期間管理中心主要跟蹤和審計項目直接成本合計指標、管理費用指標和總成本合計指標;
項目運行期間成本中心應跟蹤和審計項目的各項成本指標;項目運行期間財務中心主要跟蹤和審計項目財務費用指標和不可預見費用指標;
項目運行期間總工辦主要跟蹤和審計項目建安工程費用指標、市政基礎實施費用指標和公用配套費用指標;
項目運行期間營銷中心主要跟蹤和審計項目銷售費用指標;各項目公司相關負責部門和人員：負責本項目的成本控制和風險預警;按要求填報項目投資成本指標審核表;及時和總部各相應中心進行指標控制工作的交流和溝通;根據項目進展和需要，及時調整風險控制措施;如遇到特殊項目或特殊情況，需調整指標，及時上報發展中心或總部其他相關中心部門;
各項目公司下屬項目部相關負責部門和人員：負責自身項目的成本控制和風險預警;按要求填報項目投資成本指標審核表;及時和項目公司或總部各相應中心進行指標控制工作的交流和溝通;根據項目進展和需要，及時調整風險控制措施;如遇到特殊項目或特殊情況，需調整指標，及時上報個項目公司或發展中心及總部其他相關中心部門;
5.作業內容：
5.1項目投資成本基礎指標構成如下：(祥見附件《投資成本基礎指標分解構成表》)項目投資成本基礎指標成本指標總額單方成本責任部門責任人備注
土地及大配套費前期費用建安工程費用市政基礎設施費公用配套費不可預見費直接成本合計財務費用管理費用銷售費用總成本合計
5.1.1土地及大配套費指標：土地費用主要包含土地出讓金、拆遷補償費、土地轉讓費、契稅、市政基礎設施費、征地費用、土地使用費和其他費用;大配套費用主要包含紅線外的供電、給水、排水;代征綠化、代征道路和代征市正用地的建設費用。
5.1.1.1出讓金可以分解為住宅出讓金、商業出讓金、綜合配套級人防出讓金等;
5.1.1.2拆遷補償費用一般指地上物的拆遷物的補償，如房屋、廠房和其他設施等，主要以拆遷協議為主要依據;
5.1.1.3土地轉讓費，主要是根據土地獲取方式的不同和談判條件來制定的;5.1.1.4契稅，按合同金額繳納;
5.1.1.5市政基礎設施費，按北京市政府規定繳納;
5.1.1.6征地費用，主要是項目用地如果是集體土地或一級開發項目涉及集體用地的項目要按北京市規定繳納征地各項費用，主要有復墾費、青苗補償費用等;
5.1.1.7土地使用費按北京市政府規定繳納;
5.1.1.8土地其他費用，包括各項因獲取土地而需要花費地支出，如中介費用等;
5.1.1.9紅線外供電費用、給水費用、排水費用按項目相關規定繳納;5.1.1.10代征綠化用地建設費用，根據項目實際情況或拿地的協議規定，進行評估測算;
5.1.1.11代征道路用地建設費用，根據項目實際情況或拿地的協議規定，進行評估測算;
5.1.1.12代征市政用地建設費用，根據項目實際情況或拿地的協議規定，進行評估測算;
5.1.2前期費用指標：主要包含三通一平費用、各種設計費用、招投標費用、勘測費、審圖費用、各項手續費用和其他費用
5.1.2.1三通一平費用主要指項目場地平整，通水，通電。通路的費用;5.1.2.2各種設計費用，主要包含規劃設計費、施工圖設計費、綜合網管設計費、景觀設計費、人防設計費等;
5.1.2.3招投標費用主要用于工程的招標工作，如招投標代理、標底制作等費用;
5.1.2.4勘測費是對項目地塊的測繪等費用，主要用于拿地、設計前的勘測;
5.1.2.5審圖費用主要
是施工圖審查費用;
5.1.3建安工程費用指標該費用是項目建設成本的核心，主要包含土建工程費、安裝工程費、監理費和工程預算編制費用等;
5.1.3.1.土建工程費、安裝工程費在制定指標時，主要以北京市定額為依據，制定估算的指標;
5.1.3.1.監理費用按行業常規制定指標，最終以和監理單位的合同為準;5.1.3.1.工程預算編制費用等，是在工程前后必須作的預算和決算費用。5.1.4市政基礎設施費指標主要包括供水、排水、中水、供電、供暖、智能化、燃氣、綠化等各項項目必須的市政條件建設費用;
5.1.5公用配套費指標主要指項目相應的公用配套建設費用，如小區配套的學校、會所等等;
5.1.6不可預見費指標指項目實施操作過程中不可估計風險存在，可能產生一些費用;該費用高低直接和項目管理水平相關聯，一般為項目扣除此項后直接成本的1.5%
5.1.7直接成本合計指標直接成本是項目操作過程中必須和直接發生在項目上的費用;直接成本合計指標指的就是土地及大配套費指標、前期費用指標、建安工程費用、市政基礎設施費、公用配套費指標、不可預見費指標之和;
5.1.9財務費用指標主要是就項目融資而發生的各項利息支出;管理費用指標主要包括項目操作過程中人員、行政、辦公等日常費用支出，一般在前期測算階段按直接成本的2%估算;
5.1.10銷售費用指標是為了項目銷售，所支出的推廣、宣傳、活動等各項費用;一般住宅為計劃銷售額的2%，而別墅和商業就要略高;但是由于項目具體定位和銷售手法的不同，要根據具體項目具體制定該指標;
5.1.11總成本合計指標是項目各項指標之和，反映了整個項目措作的全部成本費用支出，也體現的項目操作和投資成本風險控制的整體能力。
5.2指標的制定和下達
5.2.1由發展中心風險控制部根據項目實際情況和可行性研究報告，在項目操作前期制定項目投資成本基礎指標。
5.2.2.土地及大配套費指標由發展中心同項目公司或負責獲取項目的人員核實后下達;
5.2.3.前期費用指標由發展中心同總部總工辦及項目公司負責前期的人員核實后下達;
5.2.4.建安工程費用指標、市政基礎實施費用指標和公用配套費用指標由發展中心同總部總工辦及項目公司負責工程的人員核實后下達;
5.2.5.不可預見費用指標、財務費用指標由發展中心同總部財務中心及項目公司負責項目財務的人員核實后下達;
5.2.6.直接成本合計指標、管理費用指標、總成本合計指標由發展中心同總部管理中心及項目公司負責項目管理的人員核實后下達;
5.2.7.銷售費用指標由發展中心同總部營銷中心及項目公司負責項目銷售的人員核實后下達;
5.3指標的執行
5.3.1項目公司相應部門和人員應積極配合總部發展中心及總部其他各中心的審核工作，應按各中心具體要求定期上報各項費用的情況或提交指標控制措施。
5.3.2項目操作期間項目公司負責前期土地手續的部門及人員應將土地獲取成本嚴格控制在土地成本指標范圍內;
5.3.3項目操作期間項目公司負責前期設計及報批手續的部門或人員應將前期費用成本嚴格控制在前期費用成本指標范圍內;
5.3.4項目操作期間項目公司負責工程的部門及人員應將上述各項工程費用成本嚴格控制在建安工程費用指標、市政基礎實施費用指標和公用配套費用指標范圍內;
5.3.5項目操作期間項目公司負責財務的部門及人員應將財務費用和不可預見成本嚴格控制在不可預見成本指標范圍內;
5.3.6項目操作期間項目公司負責項目管理的部門及人員應將直接成本、管理費用和總成本嚴格控制在直接成本、管理費用和總成本合計指標范圍內;5.3.7項目操作期間項目公司負責項目銷售的部門及人員應將銷售費用嚴格控制在成本指標范圍內;
5.4指標的審計
5.4.1負責審計部門：該指標主要下達項目公司相應部門或人員負責填寫本制度5.1條的指標表中負責部門及負責人，并由總部相關部門負責審計。
土地及大配套費指標由總部發展中心配合總部成本中心負責審計。前期費用指標由總部發展中心配合總部總工辦、成本中心負責審計。建安工程費用指標、市政基礎實施費用指標和公用配套費用指標由總部發展中心配合總工辦、成本中心負責審計;
5.4.1.5不可預見費用指標、財務費用指標由總部發展中心配合總部財務中心、成本中心負責審計;
5.4.1.6直接成本合計指標、管理費用指標、總成本合計指標由總部發展中心配合總部管理中心、成本中心負責審計。
5.4.1.7銷售費用指標由總部發展中心配合總部營銷中心、成本中心負責審計。
5.4.25.4.2.1審計方式總部各中心制訂審計計劃;
5.4.2.25.4.3各項目公司配合總部各中心工作，填報各總審計考核報表等;審計周期一般以項目操作周期為準，根據項目公司上報的計劃，由審計負責部門制定。6.獎懲條例:
超額完成指標獎勵辦法獎勵標準
6.1.1.1總指標超額完成出色的將各項成本費用都控制在成本基礎指標范圍內，并成本總額節約超過20%以上;
6.1.1.2單項指標超額完成出色的將單項成本費用控制在成本基礎指標范圍內，單項成本指標節約超過20%以上;
6.1.1.3總額和單項指標都超額完成出色的將各項成本費用都控制在成本基礎指標范圍內，成本總額和一些單項成本指標節約都超過20%以上。
6.1.2獎勵金額
6.1.2.1對于符合本制度
6.1.1.2，6.1.1.2條規定的，公司給于相應部門或個人獎金激勵，獎金額的相當于節約成本0.3%;
6.1.2.2對于符合本制度6.1.1.3條規定的，公司給于相應部門或個人獎金激勵，獎金額的相當于節約的總成本的0.5%;單項節約部分不再重復
獎勵。
6.1.3獎勵申請
6.1.3.1達到獎勵標準的部門或人員，應由部門負責人或員工提交書面的獎勵申請書，經項目公司領導通過簽字后，上報集團管理中心;
6.1.3.1管理中心咨詢各項指標的主要審計部門或中心該獎勵是否達到獎勵標準，審核通過的，由管理中心上報總經理辦公會審議;
6.1.46.1.4.1獎勵審核獎勵審核負責部門主要是本制度5.4條規定的各項指標的審計負責部門，包括管理中心、發展中心、成本中心、財務中心、總工辦和營銷中心;
6.1.4.2負責審核的部門要根據書面的獎勵申請書內容，進行詳細的審核和調查，確實達到獎勵標準的，應通知管理中心上報總經理辦公會審議;6.1.4.3獎勵申請經總經理辦公會審議通過，并批準具體的獎勵金額和方式，由管理中心向被獎勵部門下達獎勵執行的通知書。
6.1.5獎勵的兌現
6.1.5.1獎勵采取資金方式兌現的，由集團財務部門向獎勵主體發放獎勵資金，接受獎勵主體提供銀行存款帳號;
6.1.5.2團隊獲得的獎，金可以由團隊負責人進行分配和安排，但應將分配或資金使用安排上報管理中心;
6.1.5.3個人獲得獎金，應按國家有關規定繳納個人所得稅。未完成指標懲罰辦法懲罰標準
6.2.1.1總指標未完成未能將各項成本費用控制在成本基礎指標范圍內，并成本總額超出總成本合計指標20%以上;
6.2.1.2單項指標未完成未能將單項成本費用控制在成本基礎指標范圍內，單項成本超出指標20%以上;
6.2.2懲罰金額
6.2.2.1對于符合本制度成罰標準的規定的，公司給于相應部門或個人進行資金懲罰，金額的相當于超出成本0.3%;
6.2.3懲罰審核
6.2.3.1懲罰審核負責部門主要是本制度5.4條規定的各項指標的審計負責部門，包括管理中心、發展中心、成本中心、財務中心、總工辦和營銷中心;
6.2.3.2負責審核的部門要根據各項指標的審計內容，進行詳細的審核和調查，確實達到懲罰標準的，應形成書面懲罰通知單，通知管理中心上報總經理辦公會審議;
6.2.3.3懲罰通知單經總經理辦公會審議通過，并批準具體的懲罰金額和方式，由管理中心向被懲罰部門下達懲罰執行的通知書。
6.2.4懲罰的兌現
6.2.4.1懲罰通知下達的當月，從被懲罰人員工資中直接扣除相當于懲罰金額的工資;
6.2.4.2如果是懲罰相關部門，部門負責人承擔50%懲罰金額，其他部門員工平均承擔50%懲罰金額;
6.2.4.3如果金額較大，可以考慮每月扣除一部分工資作為懲罰，連續扣除部分工資幾個月，直至扣除工資總額達到懲罰金額。
7.2注意事項:注意事項:此制度各項指標為標準開發指標，各開發項目如出現特殊情況，可根據實際情況隨時調整審核指標。
7.3本制度自發布之日起生效，由發展中心負責解釋。
8.附件:
附件:投資成本基礎指標分解構成表
篇3：投資項目的成本控制管理
究竟如何進行項目成本管理呢?簡單地說,就是通過開源和節流兩條腿走路,使項目的凈現金流(現金流入減去現金流出)最大化。開源是增大項目的現金流入,節流是控制項目的現金流出。
在項目建設期,開源表現為擴大項目融資渠道,保證項目能夠籌集足夠的建設資金;節流是使融資成本或代價最低,最節省地實現項目的必要功能。在項目經營期,開源表現為增加主營業務收入、其他業務收入以及投資收益等;節流就是控制項目經營成本。
在我國,項目的成本管理一直是項目管理的弱項,“開源”和“節流”總是說得多、做得少。例如,在項目前期,由于沒有深入地調研,不能準確估算完成項目活動所需的資源成本,造成開源不足的局面;或者由于項目的資金“源”自政府或股東,花起來不心疼,更談不上節流了。甚至部分項目根本就沒有預測和分析項目現金流和財務執行情況,決策失誤就在所難免了。
成本管理的現金流分析采用的數據大都來自估算和預測,具有一定的不確定性,可能造成項目的現金流入減少或現金流出增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的弱項,也是很多商業銀行貸款最關心的問題。即使是專業的咨詢公司或項目管理公司,大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。
項目成本或投資估算
成本估算(Cost Estimating)是為完成項目各項任務所需要的資源成本的近似估算。
美國項目管理學會(PMI)認為,有三種成本估算方法:
類比估算:是一種自上而下的估算形式,通常在項目的初期或信息不足時進行。
參數估算:是一種建模統計技術,如回歸分析和學習曲線。
自下而上估算:通過對項目工作包進行詳細的成本估算,然后通過成本賬戶和工作分解結構(WBS)將結果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準確。
PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算,即在對項目的建設規模、技術方案、設備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎上,估算項目的總投資。
項目的現金流分析
項目成本管理的基礎是編制財務報表,主要有財務現金流量表、損益表、資金來源與運用表、借款償還計劃表等。其中,項目的現金流量分析是最重要的項目管理報表。
通過項目的財務現金流分析,可以計算項目的財務內部收益率、財務凈現值、投資回收期等指標,從而對項目的決策做出判斷。
(1)財務內部收益率(FIRR)
它是指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率,是評價項目盈利能力的相對指標。該指標可根據財務現金流量表中凈現金流量,用插差法計算,也可以直接利用微軟E*cel軟件提供的財務內部收益率函數計算,計算得到的項目財務內部收益率與行業基準收益率(Ic)比較,如果FIRR> Ic,即認為項目盈利能力能夠滿足要求。
(2)財務凈現值(FNPV)
它是指項目按基準收益率Ic將各年凈現金流量折現到建設起點的現值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標,反映項目在滿足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現值。也可直接利用微軟E*cel軟件提供的財務凈現值函數計算。若得到的FNPV≥0,表明項目的盈利能力達到或超過基準計算的盈利水平,項目可接受。
(3)投資回收期(Pt)
它是反映項目真實償債能力的重要指標,是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現金流量表中,是累計現金流量由負值變為0的時點。
投資回收期越短,表明項目盈利能力和抗風險能力越強。
項目的不確定性分析
根據擬建項目的具體情況,有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
(1)盈虧平衡分析
它是根據項目正常生產年份的產品產量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等,研究建設項目產量、成本、利潤之間變化與平衡關系的方法。當項目的收益與成本相等時,即為盈虧平衡點(BEP)。
通常只求線性盈虧平衡分析,圖示如下:
(2)敏感性分析
它是研究項目的產品售價、產量、經營成本、投資、建設期等發生變化時,項目財務評價指標(如財務內部收益率)的預期值發生變化的程度。通過敏感分析,可以找出項目的最敏感因素,使決策者能了解項目建設中可能遇到的風險,提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。
例如,某房地產開發項目的內部收益率對建設投資和商品房售價的敏感性分析如下圖所示:
從上圖可以看出,財務內部收益率對建設投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下,財務內部收益率對建設投資的變化更為敏感。
(3)概率分析
它是通過概率預測不確定性因素和風險因素對項目經濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標,如項目財務凈現值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大,項目承擔的風險越小。
項目掙值管理
掙值管理(Earned Value Management,EMV)是綜合了項目范圍、進度計劃和資源,測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本,以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。
要進行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關的計劃成本(PV) 、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關系,以及完工預算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關系。
掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際
偏差分析圖示如下:
當成本偏差(CV)>0,表明成本節約;反之,當CV<0,表明成本超支。
當進度偏差(SV)>0,表明進度超前;反之,當SV<0,表明進度滯后。
特別注意的是,這是根據PMI的偏差含義做出的推斷,與我國的工程監理投資控制中的偏差定義正好方向相反。