隱忍的羊與兇猛的狼——沃爾瑪、家樂福中國市場競爭案例
在全球，沃爾瑪是當之無愧的零售業老大，其20**年的全球營業額約是排行老二的家樂福的三倍。然而在目前的中國，卻發生了明顯的顛倒。自1995年家樂福開辟中國內地市場以來，已經深入到上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局，其聲勢和影響明顯不及家樂福。業界分析人士認為，兩大零售巨頭在中國的態勢，在市場布局、業態選擇、物流采購、政府公關、與供應商的關系等方面的運作有著很大的不同，這其實在一定程度上反映了兩大巨頭的不同“性格”，甚至可以形象地認為，與家樂福不惜違規*作而遍地開店的“狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順而隱忍的“羊”。
隨著中國零售業向外資的逐步開放，兩大巨頭的競爭也必將進入一個短兵相接的階段。在“實戰”之前，分析一下他們在中國市場進行的精心布局與“路演”，可以給正處在十字路口的中國零售業很多啟發。請看本期“沃爾瑪、家樂福中國市場競爭案例”。
布局策略
家樂福強勢突破，沃爾瑪碰壁退守
★從兩巨頭進入中國的時間表上看，并沒有什么大的差別。1995年，家樂福首先進入上海，一年之后，沃爾瑪的第一家店也在深圳落戶，雖然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數量方面則遠遠落后于家樂福。
★家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之后，但在中國卻做到了第一，其成功的原因在于其鮮明的市場布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設在上海，有利于它們全國市場的戰略展開，因為當時上海的組貨條件、交通運輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強。
★據悉，當初沃爾瑪在進入中國時，也曾考慮將上海作為首選之地，但最后在與合作者的談判失敗后卻移師廣東的深圳。上海連鎖經營進修學院院長顧國建教授認為，這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了中國最大的一個城市市場，而且是從中國的地域位置上最容易進行中路突破(長江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業戰略要地。
★沃爾瑪選擇在深圳開店和設立總部還有一個誤區就是：會被人視為是一家區域性公司而不是世界第一的大公司，而這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國內地的跨區域開店的速度。因為在當時中國的南方地區對連鎖商的供貨多為規模較小的供應商，在理念和實力上都不可能配合沃爾瑪進行全國市場的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國內地市場的發展速度。
★與家樂福比較起來，沃爾瑪在中國的發展速度確實是比較慢的。深圳綜合開發研究院研究與咨詢部副部長劉魯魚博士曾于1996年及2000年兩次為沃爾瑪做過在華投資的可行性研究報告，他在接受記者采訪時表示，這主要是由于以下兩方面的原因造成的。
一是兩家的經營方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營為主，而家樂福則巧妙地采取了合資的方式，因此家樂福避開了不少的政策障礙；
二是沃爾瑪畢竟是全球零售業的老大，家樂福雖然是第二，但二者并不在一個重量等級上，這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風險，與政府打交道時多較為謹慎，因此批一家開一家，而家樂福的體制則更為靈活和機動，船小好調頭，甚至善于鉆政府的空子多開店。
★事實上，家樂福從一開始就將大力發展店鋪作為其擴張的第一目標。據顧教授介紹，家樂福為了快于其競爭對手在中國完成戰略布局，打破了常規和連鎖經營的管理體制，采取了店鋪發展遍地開花各分店自行采購的做法，這雖是一著險棋但為家樂福贏得了發展的時間。到今天為止，家樂福已經在中國的沿海城市和經濟中心城市基本完成了戰略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，這一時間為家樂福贏得了調整和整合經營管理體制和系統的時間。
業態選擇
家樂福以“大賣場”打壓，沃爾瑪積極本地化
★家樂福進入中國后，在商業業態選擇上主要采取的是大型超市中的主力業態———大賣場。這種以天天低價為明顯特征的廉價量販店是非常適合像中國這樣的處于高速發展期的國家的?？梢哉f，大賣場這種業態的廉價性曾打壓了中國零售業的多數百貨商店，又在綜合性上制約了中國剛剛發展起來的中小型連鎖超市，這不能不說是家樂福的成功之處。
★這一業態在全球來講，其實也是沃爾瑪的一大殺手锏，然而沃爾瑪在中國內地起初采用的是一種叫做購物廣場的業態。顧國建教授評價認為，這種業態應該說是非常適合深圳這個年輕的現代化城市，消費者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發達，超級市場多為中小型超市，沃爾瑪的購物廣場會具有許多的競爭優勢，但是這種優勢卻被深圳萬佳抑制住了。以至于后來，沃爾瑪就基本上停止了購物廣場的模式，而改為向競爭對手家樂福學習，僅就從購物廣場到大賣場的轉變，不能不說是沃爾瑪又落在了后面。
★事實上，在業態選擇上，沃爾瑪也一直進行著本土化的經營方式的調整，以不斷適應中國的市場。富基旋風市場總監穆健偉認為，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有了不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專柜，而在國外沃爾瑪店并沒有專柜；再比如向社區店轉變等，目前的沃爾瑪實行多業態共同并舉，基本上形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區店為“目”的格局。
據悉，沃爾瑪如今已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Macarena(一種現代舞)，這些舉動都得到了顧客的積極反應，這從另外一個角度也說明了其本土化努力的初步成效。
物流系統
家樂福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無法使成功的物流模式得以復制
★沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術與傳統的運輸結合得非常出色，但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無法復制進
★沃爾瑪中國的公關總監徐俊在接受記者采訪時確認了這一點，但這顯然是一個蛋生雞還是雞生蛋的問題：沒有大規模的配送中心，主要是因為店面少，而店面少又無法支撐大規模配送中心的建立與運營。
★在目前的情況下，沃爾瑪在中國開店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設在前，店鋪發展在后。顧國建教授認為，這種模式在中國的發展初期必定會帶來較高的營運成本，同時會制約跨區域的店鋪發展速度。從中國連鎖企業前期成功的經驗來看，保持配送中心發展速度稍滯后于店鋪的發展速度，使配送中心的成本始終處在店鋪營業總額的可消化之中，才可能使企業在贏利之中不斷地成長。
★相比較而言，在配送系統和信息系統的建設方面，家樂福則更為滯后。據悉，家樂福至今沒有在中國內地建立配送體系的計劃，且計算機系統的開發與建立要落后競爭對手好幾年。在這樣的情況下，家樂福采取的是組合供應商的物流系統的方法，即充分依托供應商的物流系統，這樣便可以大大地降低自己的營運成本，又可以配合在不同地區的開店適時地組織商品供應和配送，從而贏得了在中國內地市場的發展速度。
★關于這兩大零售巨頭在中國的物流模式的孰優孰劣，顧國建教授認為，零售企業的發展競爭是店鋪數的競爭，因為店鋪的地理位置是一個稀缺性的資源，誰先爭得了這一稀缺性資源誰就獲得了發展的先機，從這個意義上講，家樂福的物流模式更大的目標是為了店鋪的發展速度，而沃爾瑪的物流模式則限制了它的發展戰略。
供貨商關系
家樂福把風險轉給供貨商，而沃爾瑪則讓利于供貨商
★近期發生在上海的炒貨商叫板家樂福事件，足以說明家樂福與供應商的關系并不融洽。事實上，家樂福與供應商的緊張關系由來已久了，而雙方存在明顯爭議的地方也很多，比如家樂福過多地將物流成本的節約依*于供應商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率，這樣做的結果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應商的物流成本增加了。
★據悉，有些家樂福的門店還習慣于將降價損失、損耗和營業額、毛利率指標的完不成數，轉嫁給供應商來承擔，也就是說供應商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的，因為家樂福是最大的，供應商也無可奈何；另外據悉，家樂福近期采取的分區采購政策，也使得供貨商從過去習慣于以一對一的模式變成了以一對多，這樣無疑加大了供貨商的運營成本，從而導致他們抱怨多多。
★與家樂福不同，沃爾瑪則總是設法建立與供應商的良好發展關系(如與寶潔的關系)，以降低供應商的運營成本。據穆健偉介紹，20**年，沃爾瑪向中國供應商宣布，不收取供應商的“進場費”，此舉立即贏得中國供應商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼鏡。劉魯魚在接受記者采訪時認為，沃爾瑪與供貨商的關系一直是不錯的，這主要是由于沃爾瑪認識到自己的信息優勢是建立在供貨商基礎之上的，所以沃爾瑪更愿意把更多的市場利潤讓利于供貨商，并與他們保持良好的協作關系。
政府關系
家樂福橫沖直撞，沃爾瑪體面文雅
★在零售業界，家樂福由于違規開店而受到政府的警告，這是眾所周知的。早在1999年，國家經貿委就聯合有關部門共同發文，勒令家樂福將其兩家全資擁有的位于東北的超市至少35%的股權出售給一家中國公司。之后，這種模式幾乎成了家樂福處理國內其他違規超市經營的一種模式。據熟悉家樂福的人士透露：“實際上，家樂福是以27家分店的35%股權為籌碼，和中國政府部門進行了艱苦談判，才最終獲得了在中國的生存權?！?BR> ★事實上，家樂福確實曾有一段時間的政府公關是做得很差的。顧國建認為，這主要是因為家樂福為了實施自己在中國的戰略計劃，而不顧中國政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之間打了一些“擦邊球”。這一做法激怒了中央政府，最后將其列入整改之列。他這樣提醒家樂福：在中國經營企業，搞好公關是經營本土化的重要內容。
★相比較而言，沃爾瑪的政府公關似乎做得很是成功，甚至有人認為，與家樂福不守規矩的“狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順的羊。劉魯魚則認為，沃爾瑪與中國政府的關系，處理得很好，其實是給中國政府出了一張極富策略的牌，這張牌就是跨行業采購。與家樂?！皺M沖直
撞”式的做法相比，這張牌更像一柄高明的殺手锏。因為沃爾瑪每年在中國的采購量特別的大，僅1996年時就達到了20億美元，這一巨大的出口額，對于中國政府來說，顯然是一件好事，而作為回報，沃爾瑪“很文雅”地得到了開店的許可證，而不像家樂福那樣總是被政府發出“黃牌”警告。
短兵相接
狼固然可怕，羊也并不溫順
★不管采取的競爭手段如何，無可置疑的是，家樂福已然成為了中國零售業的老大，這可以說是其“兇猛”的市場戰果，而在相當一部分人看來，全球老大在中國沒有顯示出王者的風范，但這也僅是階段性的戰況。專家提醒，狼并不可怕，羊也并不溫順。
★在經過多年的波折之后，沃爾瑪終于在今年如愿登陸上海和北京。據悉，不久，沃爾瑪還將在天津建設北方物流配送中心，從目前的態勢看，沃爾瑪正在露出其在配送方面的核心本領。據國家經貿委國內貿易局有關負責人透露，沃爾瑪目前獲準在華開設店鋪數已超過了30家，實際在9個城市已開設了22家分店。而國家經貿委貿易市場局局長黃海更認為，目前，沃爾瑪在廣東深圳、東莞等南方市場，在長春、大連、沈陽等東北地區已初步占領南北兩大市場，而隨著西安、北京、上海等地的相繼布點，沃爾瑪在中國形成了一個三角形格局，并將以東部為基礎、開始快速的戰略擴張。
★家樂福也不可能按兵不動。在前幾年完成了對中國內地市場基本的戰略布局之后，其主要動向之一就是與國內的房地產商合作，借勢進一步擴張。據悉，家樂福已與北京中坤集團達成房產戰略伙伴，按照雙方的約定，家樂福將采取“夫唱婦隨”和提前介入的方式進駐
★伴隨著兩大零售巨頭在中國競爭形勢的加劇，中國本土的零售業也在經受前所未有的挑戰，包括其他更多的外資零售企業。據統計：到20**年7月底，美國沃爾瑪在我國已開設了27家店，5年內該集團計劃在中國開店50家，每年在中國采購100億美元以上的商品；而家樂福則達到39家店，并計劃從今年起每年在中國開10家門店，并已在武漢建立了全球采購基地，每年在中國采購約100億美元；德國麥德龍在中國開設了17家店，今年計劃開店6家，5年內在中國開店40家；法國歐尚20**年前擬在中國開店21家；日本7-11未來5年內計劃在北京開店500家。所有這些，都對本土企業產生了巨大的競爭壓力，上海百聯的“超級”組建便被業界認為是本土企業的應對措施之一。
★然而，激烈的競爭導致的中國零售市場的整體利潤率的下降是不可回避的。雖然，在中國已經擁有39家大型超市的家樂福宣稱：去年在中國實現的凈銷售額已經達到12億美元，但是，據美林的報告顯示，幾乎所有的在華外國零售企業都處于虧損狀態。如果這樣的不景氣形勢持續下去，無論是“猛狼”還是“羔羊”，無疑誰能撐到最后，誰才能成為勝利者。
點評
“羊”變“虎”只是時間問題
張輝
世界零售業老大沃爾瑪其實早在1992年就拿到了進入中國零售市場的許可證，但到1996年才在深圳開了第一家店。與家樂福瘋狂跑馬圈地的擴張方式相比，沃爾瑪似乎失去了市場先機，但從另外一個角度看，我們又不得不佩服沃爾瑪的“隱忍”精神。首先沃爾瑪表現出了“遵守游戲規則”的老大風范，無論多么好的城市地段，只要政府的批準文件不夠，他們就不去開店，這與被政府強令讓股的家樂福形成鮮明對照；其次是其長遠的發展戰略，他們認為目前整合各地供應商要比迅速圈地開店重要，因為無論有再多的店，沒有好的商品支撐物流配送支持，最終也會從地基上塌陷。為此，沃爾瑪將建立采購系統和建立物流系統放在了迅速開店之前。雖然目前采購系統和物流系統的優勢還沒有完全體現出來，但其戰略布局是對的。
目前中國領先的家樂?？赡芤呀浽缫岩庾R到沃爾瑪這只佯裝“羊”的“虎”之利害，所以就將“快”和“狠”作為其防御武器，“快”體現在開店的速度上，“狠”表現在其賺錢的欲望上。但是“快”和“狠”是有副作用的。目前家樂福的經銷商在其店中盈利微薄，但又敢怒不敢言，是非常容易“出逃”和“叛變”的，隨著沃爾瑪開店速度的逐漸加快，這些經銷商會極快易主。沃爾瑪的利害在后頭，“羊”變“虎”只是時間問題。
篇2：建設集團企業-市場競爭投資戰略
建設集團公司20**-20**年市場競爭、投資戰略
各部門、辦事處、分公司、項目部：
建筑業是國民經濟的重要物資生產部門，它與整個國家經濟的發展，人民生活的改善有著密切的關系。20**年以來，中國宏觀經濟步入新一輪景氣周期，與建筑業密切相關的全社會固定投資總額增速持續高位運行，導致建筑業總產值及利潤總額持續增長。近年來，基礎設施投資持續快速增長，新開工項目不斷上馬，為建筑業發展帶來了機遇。
未來中國城市化即將提高到76%以上，整個國民經濟的貢獻即將達到95%以上。都市圈、城市群、城市帶和中心城市的發展預示了中國城市化進程的高速起飛，也預示了建筑業更廣闊的市場即將到來。
根據國際國內建筑行業的現狀，以及具體了解建筑裝飾業、綠色節能建筑業、智能建筑的發展。隨后，適時發布浙江中企市場競爭、投資戰略如下：
一、20**-20**年浙江中企企業核心競爭力
1、市場營銷能力；（市場經營部為主，其他部門為輔）
2、項目管理能力；（現場管理部為主，其他部門為輔）
3、服務創新能力。（市場經營部為主，其他部門為輔）
二、20**-20**年浙江中企企業的競爭戰略
1、核心競爭力的構建；（市場經營部為主，其他部門為輔）
2、制定戰略規劃；（行政人事部為主，其他部門為輔）
3、加強技術創新；（現場管理部為主，其他部門為輔）
4、構造現代企業制度。（行政人事部為主，其他部門為輔）
三、20**-20**年浙江中企投資機會
1、國內建筑業與行業投資機會；（房產資本部為主，其他部門為輔）
2、中國對外承包工程市場發展潛力大；（市場經營部為主，其他部門為輔）
3、中國建筑節能市場蘊藏誘人商機；（市場經營部為主，其他部門為輔）
4、建筑業增長超過預期海外投資成為新熱點。（市場經營部為主，其他部門為輔）
四、20**-20**年浙江中企經營風險的防范措施
1、透資報價風險的防范；（市場經營部為主，其他部門為輔）
2、投資風險的防范；（房產資本部為主，其他部門為輔）
3、合同管理風險的防范；（合約法務部為主，其他部門為輔）
4、債權債務風險的防范。（財務管理部為主，其他部門為輔）
五、20**-20**浙江中企投資戰略指導
1、準確判斷，冷靜面對，尋求發展；（房產資本部為主，其他部門為輔）
2、加強風險管理；（合約法務部為主，其他部門為輔）
3、考慮轉型升級，增加趨勢性戰略性項目比例；（市場經營部為主，其他部門為輔）
4、注意工程款問題，防止資金鏈斷裂；（財務管理部為主，其他部門為輔）
5、加強重點工程建設，全面推進科技創新。（現場管理部為主，其他部門為輔）
希望相關部門制定具體、切實有效的方法、措施，認真、仔細、堅決執行！
篇3：物業管理該應對市場競爭
物業管理該如何應對市場競爭
物業管理進入“競爭”的時代已是不言而喻的現實，如何迎接競爭，規范競爭，抑制競爭的負面作用，促進競爭的積極作用，是擺在政府、管理公司、開發商、業主們面前不可回避的課題。
1、政府應積極引導，規范競爭。雖說目前政府已采取了一定的措施推動物業管理實行公開招投標制度，但力度不大，范圍僅限于國字號企業開發的住宅小區，以致公平競爭難成氣候。政府應通過法律和行政的手段強制規定什么樣的物業，多大面積的物業一定要在社會以招投標的形式，通過公平競爭，選聘質優價低的管理公司；同時對競爭的要求，如招標的資格，投標的格式、程序、評標人員的組成，開標的公布等作出相應的規定。政府既要營造競爭的環境，更要維護競爭的秩序。
2、發展商應放眼社會，擇優聘用。按法律規定，在物業開發的前期及落成后的一段時期內（業主委員會成立前），開發商對其開發的項目有權決定管理公司。明智的開發商本著對今后管理負責的態度，就應放眼社會，一步到位選聘社會上有實力、有經驗、有品牌的專業管理公司，負責起物業售后服務的工作。也使業主們一開始就享受到高水平的管理服務，與管理公司建立起信任合作的關系。如此既符合社會分工的專業要求，順應物業管理市場競爭的發展潮流，又擺脫了自己做管理又不諳管理以致被投訴甚至被炒“魷魚”的窘境。
3、業主要處事公正，善選“管家”。物業管理公開競爭的結果是物業的主人們找到一個稱心如意的“管家”。業主對管理公司的取舍支配著競爭的走向。如業主處事公正，將招投標活動置于陽光下，就能凈化競爭環境，使善于“黑箱作業”者沒有市場。業主對管理公司的判斷不是“費用決定論”，即誰報低價就擇誰，而是倚重公司的管理風格、管理水平、管理業績，換句通俗的話：寧愿選擇費用貴點、水平高的公司而棄費用低水平也低的公司。若此風一開，管理公司何去何從也就一清二楚了。
4、管理公司要勵精圖治，重塑形象。管理公司是“競爭時代”的主角，每一個管理公司都無法拒絕競爭，不是主動出擊，就是被動應戰。管理公司怎樣才能經受住不期而至的競爭考驗？
?。?）勤練內功，塑造品牌。物業管理的工作瑣碎、枯燥，要使方方面面瑣碎的工作做到井井有條，疏而不漏，也非易事。管理公司要勵精圖治，不斷總結，不斷完善，創立出有自己特長的管理模式和管理方法，塑造出品牌的風格和品牌形象。
?。?）精打細算，勤儉管“家”。物業管理花的是業主的錢，管理公司會不會理財成了業主評判管理公司好差的重要標準。管理公司要贏得業主們滿意，就應用最少的錢辦最好的事情。多花錢的管理，水平雖高，業主也難接受，正如一些業主拒絕香港的管理公司一樣。管理規范，服務優質，善于理財勤儉管“家”的公司在公平競爭中最具有優勢。
?。?）以人為本，注重育才。物業管理投入的不是資本，而是人才及經驗。管理公司的實力不是資本的實力，而是人才的實力。有一支素質同，能力強，作風好，品行正的人才隊伍，是管理公司生存與發展的根本條件，也是管理公司參與競爭，志在必取的信心所在。管理公司不光要注重引才，注重用才，更應注重育才。