我為什么選擇這個題目呢?萬科20**年我們作為一個主題管理年,今年叫客戶微笑年,像萬科每年定這種主題應該說從95年開始,其中有一年就叫客戶年,當然還有像資金年,職業經理年、企業精神年,各種年,那么20**年就是客戶微笑年,那么講這個就是實際上是講萬科在經營管理當中對客戶是怎么看待的。
我想這里不是想從公司的宣傳角度,說它怎么看待,怎么以客戶為本,怎么怎么做得好,不想宣傳角度來談這個問題,而是在客戶關系當中你到底和他是什么關系,具體到一些問題,萬科是怎么處理的,這是具體到一些問題,遇到什么問題,是怎么處理的,這我想對于同行是更有借鑒作用。
那么至于對外宣傳東西,是外界的宣傳還是電視報道等等,我并不是借著這個機會想宣傳,我想這個意思不大。
那么我想講10個,當然這10個故事很短,這10個故事來貫穿萬科和客戶是怎么回事。
公司是1984年成立到現在20**年已經走了18年這樣的歷史。從萬科的歷史來講,我想很多我們的同行都知道,萬科本身不是搞房地產出身的,是搞貿易的,在84年萬科搞貿易的時候,我們主要是進口做電機設備的,像攝像機、復印機、電腦,是做這個出身的。當時,我們主要是給國內的很多這些使用攝像機、錄像機的這些單位來引進設備,當然這也都是專業的,專業的設備像型號來講索尼、JVC、松下,光日本就這些型號,當然還有像歐洲的、美國的一些型號。我們發現很有意思,日本的型號當中索尼的極其是最貴,但是它又是最受歡迎,這個當時我們就琢磨這個事,一直沒有琢磨透,當然索尼是以高科技領先這種科技創新很有號召力,所以它的品質高、科技含量高,所以它的產品也貴。但是,我想JVC、松下也可以走這條路線,而且感覺使用上來講差別并不是很大,但是為什么索尼價格要高出很多?這個事情到了86年開始有這么一個故事給我印象特別深刻。
幾個賣專業攝像機的廠家在國內,在北京、上海大城市都建立他的維修站,索尼也有他的維修系統,我逐漸發現我們承銷索尼設備的比重差不多占了60%,當然我們在建松下和JVC的維修站也在建立索尼的,當時和索尼談判的時候,索尼他們的維修站基本維修半徑是200公里,就是索尼當時已經在全國建立了7個維修站,其中包括一個在廣州,就是說你萬科在深圳建立維修站,深圳和廣州130公里,已經在廣州的維修站之內,有索尼了就不會考慮在深圳再建一個,因為當時我們考慮主要是從促銷角度考慮的,比如說萬科促銷索尼的產品,比如說萬科有索尼的維修站,有另一個促銷的作用,當時僅僅是從促銷的角度提出的。那么索尼建立維修站像費用、設備都是索尼來提供、索尼來投資的。我們當時說建立深圳這個維修站由萬科來投資,只要你提供零配件就可以了,索尼說你有維修索尼設備的力量嗎?我說有啊,我說我們有多少工程師,從省級一些電視臺調來的,咱們不僅僅維修你索尼的,還可以為你松下和JVC的,就是就維修的力量來說。
但是索尼的回答就讓我很以外,他說建立索尼的維修站一定要有我們索尼選連出來的工程師。我說我們的工程師也可以維修索尼的設備,而且不僅僅維修索尼的設備,而且維修JVC、松下都可以。索尼就說,我相信你的工程師可以維修,但是如果不是我們索尼專門的工程師來維修的話,那么可能就不會那么專業的為我們索尼的用戶來提供維修服務,那么如果沒有經過我們為你認可的維修工程師我們索尼是不同意你建立這個維修站。那么我們說怎么解決這個問題呢?索尼說兩個辦法,第一我們現在在中國維修辦班已經培訓6期了,每一期是一年時間,而且是包括在日本本土,就是日本東京他那個后末工廠在那里實習一個月,培訓時間是一年,而且這個要考試,不是說你送來就培訓你,是要考試認可的,差不多送來的這些各個電視臺,專門使用的電教中心,他們的培訓差不多考試通過是5:1,什么意思呢?也就是100個人考試最后選20個人,那么經過一年的培訓,有了建立索尼維修站的資格,才能建立索尼的維修站,他說現在我們培養了6期了,在全國各地的電視臺里面,他說你們就挖,你們挖過來至少有兩名有索尼維修站資格的維修培訓證書的,就可以同意你建立這個維修站,當然還有一個就是要不就你們選送工程師來參加考試,通過培訓一年再建立索尼維修站,那么這個給我印象非常深刻。就是明白了索尼為什么他的設備貴還暢銷,就是他完全著眼于從用戶實用角度來出發,他不僅是我東西賣給你了,還要從各個方面角度來考慮,我不耽誤你客戶的時間。那么后來我們按照索尼的意見,挖了兩個培訓過來的工程師,我們又選送了兩名到索尼的第7期培訓班學習維修,結果索尼的維修站是這么建立起來的。
當然,萬科實際上4年之后到了88年我們才進入房地產,顯然進入房地產的時候,我們當然就是引用了索尼的對客戶服務的這樣一個概念,當然在賣產品叫售后服務,當然我們賣這個房子移植過來叫物業管理,萬科的物業管理實際上和完全從索尼的客戶服務的概念引進過來的,這是我想講的第一個故事。
那么第二個故事,說物業管理管什么?我們知道在八十年代末、九十年代初,在中國城市的住宅小區里,我們知道那種房子都是主要搞福利房,像兵營式的一排一排的,也不講究什么綠化,甚至房子施工交工之后,房子后面的垃圾也不清理,而且當時最成風的就是丟自行車,深圳也不例外,就是你一個家庭一年丟四五輛自行車就太正常了。
所以我們當時引進物業管理就提出三條,第一條就是叫萬科的小區里不丟自行車,現在我們是20**年了可能聽起來很奇怪,但是當時就是這樣,第一條
就是不丟自行車,第二就是地上不見紙屑,煙頭什么的就更不見了。第三個就是綠草如蔭,那么現在來看我們這三條,第一不丟自行車就是保安,那么第二個沒有紙屑就是保潔,那么第三條就是綠化,所以可見當時是多么的初級純樸,那么我當時記得非常清楚,當時還不是房地產公司,是房地產部,那么房子已經賣出去了,就差交鑰匙工程了,那么我說第一個要求不丟自行車,第二個不能見紙屑,第三個要綠草如蔭,老總就想不通,但是老總非常能耐,老總就這樣對付我,他說第一個你不讓我丟自行車,我能做到,他說居民下班了我就用大條鏈子把自行車房鎖起來,那么我可以做到。那么第二個不見紙屑,那么我打掃了之后,居民扔垃圾,我不能保證,但是既然你老總這樣要求了,那么我在后面跟著他,他扔地下我就撿起來了。當然我覺得現在很多城市搞環境監督我覺得是有進步的,環境監督看你有煙頭了生怕你不扔,那么你扔了就罰款。我們的老總是看著你扔,扔了撿起來。他說第三個我做不到,那么我說怎么做不到,綠草嘛,他說你要求的是綠草如蔭,那么這是個文學名詞,那么你要求的綠草如蔭是什么標準,綠草是什么顏色,他說第一個除了公園不種草的,那么綠草如蔭你得給我一個標準,我說沒標準。我說那你跟我走,那么房地產公司經理就跟著我走,在我印象中深圳在很多公共場所有草地,我看到了,還有很大的棕柳樹,那么我到那兒一看,那么實際上這個草地你遠處看就很好,那么進出看就是爛草頭,那么工程部經理說你要這個我可以做到。但是我們工程部經理很聰明,那時候深圳有了第一個工程叫小兒國,他說那里頭的草地是齊整整綠綠的,我說那好,很簡單,我說就按照那個要求,那么綠草如蔭就是這么一個故事。
那么當時從反省來看當時做得最有意義的事就是從香港引進的業主管理委員會,因為我們知道在中國傳統上的計劃經濟來講,基本房產都屬于國家所有,是房產局或者是單位來進行管理。真正我們賣的商品房,雖然萬科88年進入房地產,90年開始賣房子,但是真正的現在物業管理小區由業主管理委員會組成這樣一個組織,甚至組成一個法團組織來進行聘請物業管理在國內還沒有,萬科是第一家從香港引進了這種做法,把業主組織起來,由他們來成立業主委員會和他們來進行這樣對話,而且他是一個法團。我記得當時萬科和香港的物業管理協會交流,把他們的東西拿過來,有的照抄,然后符合國情進行修改,今后有一些物業管理的辦法和章程都是從那里過來的,那么當時最有意義的是做了這么一件事情。這個也就是說物業管理從不丟自行車開始。
再往下第三個故事就是物業管理的標準,也就是說,我們這個萬科有這么一個特點,它的小區里都有游泳池,當時對居住小區的游泳池沒有一個專門的游泳池的檢測標準,用什么標準呢?一次記者采訪萬科的物業管理小區,還是那位老總,就是在我面前來講說綠草如蔭怎么標準的,然后他給記者介紹萬科的物業管理,他們的游泳池就跟他們說了,我們的游泳池是可以達到飲用水標準,當然不是說你人下去之后達到的,就是說在每天早晨人在下去用游泳之前,游泳池的水是可以飲用的,這個記者說,你怎么來證明他可以喝?我們這個老總就讓物業管理的人員說你給我拿個紙杯來,物業管理人員拿過來紙杯,他就當著記者的面,在游泳池來舀上來水,然后當著記者的面把一整杯水給喝了,當然這個故事現在流傳成了一個萬科物業管理的歷史上一個佳話了。
當然,這個我們看來是說明兩個問題:一個顯然你在物業管理的標準上要高標準,第二個來講,是不是標準越高越好呢?你是不是游泳池水就達到飲用水標準呢?從成本上劃不劃算呢?應該說在當時來講,比較刻意的追求這種質量問題,在成本上也帶來了很多的壓力,但是很可惜萬科這種現象也被同行盲目的去模仿,實際上我們知道,物業管理方面成本顯然是困擾著我們物業管理公司和有物業管理公司的開發商的一個很大的問題,物業管理的成本過高,我們想舉這個例子并不是說質量越高越好,實際上一定要有一個性能價格比,但是總的做法上當時的用意是很好的,但是成本付出了很多的代價。
當然也有另外的其他的開發商模仿,你再說游泳池水可以喝,那時候就全部弄,當時搞了一個環境景觀設計,當時在成都一個很有名的小區,就是有人來他就介紹,我們這水可以喝,說萬科游泳池的水可以喝,我這個流動水可以喝,所以這是臨時工的人具開發署的官員授予成都市長得了人具開發獎,那么其中安排的參觀項目就是參觀這個小區,老總就介紹這個,他那意思就是要當著這個聯合國開發總署的面拿紙杯把這個水當面喝下去,最后沒想到他這一介紹,聯合國開發署的官員開始挺信任他,拿紙水一舀能喝他喝了,結果他這一喝把老總緊張三天,他說他要拉肚子這不造成國際事件,他說好在沒拉肚子。這個就是講的這個游泳池的故事三。
那么我們再講故事四,剛才實際上我們從故事三上也帶來一個問題,就是說你對質量是越高越好呢?還是性能價格比上正好適中而且和他的收入結合起來,那么我們就帶來另外一個問題了?就是對客戶的服務僅僅有一種理念是不夠的,僅僅有一種愿望也是不夠的,甚至說你不惜工本往上推對你造成的成本也是相當大的,實際上服務不僅僅是物業管理公司的事情,本身是你整個公司的一個經營的管理上的一個市場把握的,包括你企業的一個發展方向,你的企業的核心競爭力,你企業往哪兒發展,你的企業人事政策等等,各方面的因素,實際上在92年萬科就提出來一個,是因為到這個程度的時候,萬科剛才介紹了84年是搞貿易出身的,88年進入房地產,實際上92年的時候萬科從事非常多的行業,房地產只是萬科的諸多行業當中的一個行業,差不多利潤占了萬科的利潤30%,還有其他的,那么就在萬科92年進行調整,決定形成自己的核心競爭力,把其他行業全部舍掉,全力以赴做房地產。當然我們知道一個企業不像打撲克,你打打打,就不打了
,這個企業你投資經營一下子要停止他,或者把它賣掉不是很容易的事情。所以當時企業在92年就決定我們把多種行業當中有這樣的一個調整過程,調整到房地產。當時計劃是調整5年,從92年調整到97年,把萬科調整到一個房地產的行業。實際上這個調整是用了9年時間,也就是看到萬科強調某種理念,在市場有某種影響力的時候他不是孤立的,那么在核心競爭力和理念結合起來,那么在眾多的行業當中我們為什么選擇房地產?當時基于兩個判斷,一個是這個市場有相當大的發展潛力,作為商品房在剛剛開始,在沿海城市才剛剛試運營的階段,全國的市場還屬于計劃經濟的產品不是商品,所以這個市場是非常非常廣闊的,這是一個判斷。第二個判斷是這樣一個廣闊的市場還沒有形成壟斷,這個市場非常廣泛,還沒有形成家店,但是在形成幾大家店的行業當中你萬科再想進入,就很困難。那么基于這些考慮,我們92年進行的決策,那么過了半年之后我們就開始行動。那么當時我們判斷非常清楚,就基于兩個判斷,從戰略上長遠來考慮這個行業是非常有前途的,這個行業沒有形成壟斷的行業,門檻不高,我們不是從一時一事幾年來看,我們是從幾十年來看,相對來講在這個宏觀調控當中,不僅沒有動搖加入房地產行業的信心,而且加快了速度,而且很有意思。
我們調整基本上三個層面的調整:第一個就是從多種行業向一元化過渡,當時所謂的東方不亮西方亮,企業多元化我們正好是倒過來的,多種行業向一種行業過渡。第二個戰線從過去的13個城市收縮到北京、上海、深圳、廣州四個城市,第三個房地產的多種品種向單一品種發展,這個和當時很多企業做的都是反其道而行之的,比如說當時萬科搞的酒店、寫字樓、商場、住宅,住宅包括超高層、高層、多層、別墅,萬科的調整當中就在這種多種品種當中就選擇以這種多層、小高層、城鄉結合部功能開發的這種品種。
當然這個調整過程當中還是蠻艱難的,原來預計的97年完成,實際上到97年遠遠沒有完成,但是很有意思的現象發生了,從93年到97年我們發現公司還是多元化的結構,因為很多業務你不是說賣就賣掉的,那么比如說我們的萬家到了20**年8月份才實行了整個的轉讓。即便如此,經過這5年的調整到了97年,我們突然發現,怎么從上市公司的可公布的數字來看,萬科已經排在第一位,你看很有意思,萬科絕對不是要做第一位的,當時第一位是深深房,深圳一家房地產公司,絕對是龍頭老大。當然你說怎么叫龍頭老大呢?就是1996年深深房的房地產利潤是5個億,年利潤5個億,萬科到現在也沒有達到這種程度。
我們20**年的利潤是3億7千萬,我們20**年也沒有達到他96年的利潤,那你為什么97年你成第一了?他怎么了呢?我們看看這家公司96年的利潤是5個億,97年利潤是一百多萬,你看這差距多大?顯然這個企業是發生問題了,也就是從某種角度來講這個一百多萬是做出來的,很明顯的我利潤是一百萬,這個利潤一定是做出來的,沒有利潤很難看,多要也沒有,就做出來一百多萬。那么很顯然到98年這個就很明顯了,虧損了10個億這個公司,很有意思的,你在比較當中很有意思,萬科在93年開始宏觀調控收縮戰線的時候,那么深深房是倒過來的,那么深深房是專門的房地產公司,93年之后開始擴大戰線,從甚至發展到全國,經營品種開始從房地產到修機場、修橋、蓋大商場、零售業,萬科是收縮戰略,他是擴張戰略,而這期間是國家的宏觀調控,當時的這種結果是看不出來的。
結果到98年就非常清楚了,我覺得這個案例非常有意思,萬科沒有刻意說我要當房地產龍頭,我們是根據如何形成自己的核心競爭力,如何把你企業賣掉,如何你盲目的擴張,收縮,你原來盲目的搞寫字樓改進停掉,改成住宅,我記得當時非常清楚,因為這種局面每個公司都面臨的差不多,我就說早變早主動,晚變晚主動,不變死路一條,你還固守著92、93年的形勢,你還希望宏觀調控趕快結束,繼續是91、92年的局面出來,是不可能的。但是如果沒有那種調整,沒有順應市場你來談什么物業管理、客戶為本都是空談。實際上在企業來講談和客戶關系的時候,最主要的一點就是要明確你企業的核心競爭力在哪里,你企業的市場目標在哪里,你企業的做法,那么融合到最后是綜合的客戶的關系。
所謂的萬科的做法就是從97年被媒體來總結的就是萬科的減法,海爾的加法,萬科的減法,兩種經營模式都很成功,現在萬科仍然在堅持他的減法,海爾還是堅持他的加法,但是由于海爾是加法,所以他現在的規模是做得非常非常的大,現在已經做到60個億了吧。萬科的減法,如果我們不把萬家零售賣掉,我們差不多營業額會有60個億,也許今年會有100個億,但是去年8月份我們把萬家賣掉,整個年的營業額就是42個億,但是規模不是很大,但是你看到由于規模不是很大,所以你作調整做得比較順,各種基礎打得比較堅實,所以具備了進一步擴張的條件。
這里我們來看看講到故事五了,已經是四個故事,故事馬上接近一半過去了。
故事五我們就看到,我們剛才講了,萬科在13個城市收縮到4個城市,多種品種收縮到單一品種,顯然那就是說為什么要收縮呢?顯然原來帶有一定的盲目性,擴張速度過快,帶來了非常多的問題,所以在萬科剛才講了,本身物業管理的經營理念是來自于索尼的售后服務,但由于萬科這種盲目的跨地域擴張,盲目的搞這么多項目,迅速的上項目,帶來的結果顯然,比如說我們的上海城市花園,銷售非常好,為了實現這個銷售交房,整個是在一個工地同時的有多少人在這個工地上呢?是一萬建筑工人,24小時連班倒,一班10個小時,挑燈夜戰,你想想,這樣的施工速度顯然質量會出問題,顯然采
購材料上面、各方面都會出現問題,那你這樣的房子交了?？蛻艨隙〞谫|量問題上這方面提出很多問題。所以這時候,萬科就提出來,叫做物業管理是萬科的最后一道防線,就是這道防線是不能破的,再破你的信譽就沒有了。由于前期的盲目開發,前期的盲目搶市場,帶來的后遺癥在交房子之后消費者這些問題顯然出來了。所以,萬科知道這時候你只有在物業管理上進行補救,只有在物業管理上全力以赴,否則你就會失信于消費者,也可以說在這個和消費者之間的象素關系上是相當痛苦的,是相當難受的,是相當尷尬的。所以很多人提到說,萬科的物業管理好,其中本身也有萬科在前期開發矛盾當中最后都由萬科物業管理來解決。所以是在這種情況下,我們有一位老總,從深圳調到上海,專門負責物業管理,專門負責解決客戶的投訴,當時這位老總姓林叫林少洲,在之后這種情況下,我們上海問題解決差不多的時候,我們北京城市花園又問題多多,我們北京的媒體曾經這樣報道過,萬科城市花園一地雞毛,顯然我們這位老總又從上海調到北京,到了北京由于在上海處理客戶投訴、維護消費者的關系處理比較好,調到北京來又提升為老總。
所以,在北京的這幾年,應該是做得相當不錯的。那就是消費者在總結和萬科的關系上,就是這樣來總結的,就是說萬科的房子也有質量問題,萬科的管理也有疏漏的地方,但是有一條,萬科在那里他對你負責任。所以我們很多大家強調的那種無投訴實際上是不可能的,強調的什么什么最后就是如何優化,如何來什么,實際上都是不可能的。問題就是我覺得最主要的就是發展商是什么態度,你在處理問題上你是采取一個什么心態,你是怎么解決。
我在另外一個場合當中,有很多同行就問這個問題,說現在有這樣的問題,就是消費者投訴雖然是個別的,你也覺得說他投訴得對,但是你擔心你給他解決了連鎖反應,就問我這個問題,如果你萬科遇到這樣的問題,是拖延還是解決?解決了給你帶來多大的問題?我的回答是,我說一個發展商在發展當中和客戶遇到不愉快或者出現問題,客戶進行投訴,這都是免不了的,你必須面對,這是第一個態度。什么叫面對?敢不敢面對是完全不一樣的,你不敢面對來講你就躲著他走,他投訴你就回避,你敢于面對來講你主動的迎上去,這是一個基本態度問題。第二個顯然對于這個問題來講,我個人認為問題越拖是越被動,必須積極面對,如果是因為整個你出現的問題已經是面臨公司破產,你也去面對,因為最起碼你保住你的性命,這是非常重要的,這是我的基本態度。所以萬科在發展過程當中也有很多的問題,但是遇到問題的時候你一定要站出來積極去面對。所以實際上在物業管理本身就是在和消費者處理的問題上,萬科發展商本身問題當中,實際上你只要積極去面對,不僅你可以把問題妥善的解決,而同時又培養了一批干部,我剛才特別舉出這個干部就是在萬科出現問題積極處理去面對,反而成為萬科培養干部的來源。
故事七,我們剛才提到的,游泳池你說達到了飲用水的標準,故事當然聽著很好聽,但是從成本管理來講是不劃算的。就是萬科在初期進行物業管理的時候發現,本身中國大陸社會上就沒有這樣的物業管理專門的專業公司,所以從保安、保潔到綠化,乃至到交通、交通車、學校、幼兒園整個都由發展商解決,突然發現發展商在走計劃經濟一套的老路,就是計劃經濟的工業在搞社會化,就是把企業社會化,萬科突然發現物業管理發展商也在物業管理社會化,他承擔的完全是社會的職能。顯然,成本是相當高的,再比如說我們的那些項目當中,提供酒店式服務,什么是酒店式服務啊?酒店式解決冷熱水,一開管子里面有熱水冷水,我們小區也配套,后來發現這個成本是相當高的,我們知道物業管理得有一個收費標準,5毛錢、7毛錢、1塊2,你不能因為熱水管理就收上去,即使物價局允許你這個價格,消費者也未必付得起。
所以,對萬科帶來的問題,總結萬科的問題,顯然這里面走了一條彎路,所以對萬科提出來已經把社會化的東西再重新用社會來進行社會化,什么意思呢?就是應該由社會來承擔,而不是萬科來承擔,或者是社會的專業工作來做,而不是萬科來做。所以顯然萬科到了98年以后,就開始如何檢討比如說保安有專業的保安公司來做,社會專業保安公式,清潔、衛生、運輸公司、學校都去作社會化,比如說我們過去自己來建小區的時候,因為萬科都是城建開發,本身規劃里面就是幼兒園、小學、中學,過去都是萬科來經營,當然全部賠錢。那么之后現在開始我只建學校,由專門經營這個,你哪怕公立的好、私立的好,是專門經營這個事業的人員,公司或者是政府有關部門來接手。那么這是故事七。
這就到了20**年了,萬科的四季花城,如果說萬科四季花城在深圳那個項目,在物業管理和萬科其他的物業管理有什么區別?就在于他的物業管理充分的來把它社會化,不是萬科來承擔社會的責任來社會化。其中發生了一個叫做中南巴士事件,中南巴士是深圳專營小汽車交通工具這樣一個專業的公司,專門承接深圳很多這種線路,大到大的大巴,到中巴,到小巴,這樣一個旅客傳送路線,那么這樣萬科把這個引入了城市花園,就開了這么一條線。起因就在班車的次數和點鐘滿足不了業主的要求,再加上其中和司機發生口角,以至于最后和司機扭打起來,扭打之后迅速的這些消費者業主就義憤填膺,上街攔截交通,最后把中南巴士攔住了,不讓你發車,顯然很氣憤的就是要事態嚴重,懲辦兇手,以至于到晚上幾十個業主打著標語在四季花城里*。
這個事態很明顯,非常迅速的擴展。當然這也引起了我的關注,按理講這是下面的深圳公司,深圳公司下面的一個項目下面發生的一件事情,但是這件事情鬧的很大,而且這個標語已經打出來了,嚴懲兇手的,什么血案,這個事態是非常嚴重的。當然,這個事情發生的這樣突然,實際上我們看到剛才
講它的本質就是因為一個巴車的次數、鐘點不按時,再加上司機的態度,他的表現是這樣一個東西,但是實質反應什么東西呢?反應了你萬科地產和萬科物業一個是發展商的品牌、一個是物業管理的品牌在消費者當中他是認的,盡管你現在是你引進了其他品牌,他不會因為你說你引進了其他的品牌參照系不一樣,不能說你引進了中南巴士,我按照巴士的標準,我還是按照萬科的標準。所以給消費者帶來的主要的問題就是比如說剛才講的鐘點的問題、班次的問題,那么最重要的就是司機的態度,那么本來他等了兩個小時你晚點了,那么你問他為什么晚點,那么他說我不知道呀,那么如果是萬科的話,那么可能說前面塞車了或者是有什么事情解釋一下就過去了。那么本身萬科引進了社會化之后,消費者不會說你引進了其他的參照系不一樣,我還是按照原來的標準,那么標準達不到就有了意見,有意見不能及時的解決就形成了對抗。那么我們的問題在什么地方呢?萬科現在大了,我們專業化分工,分成兩個系統,一個是客戶投訴中心,這個是房地產公司來管,更多的來講是交房之后一年之內投訴的中心,那么再一個是保障中心,那么這是正常的管理,那么保潔、保安、管理,那么這是正常的管理。
那么客戶不可能是投訴一次兩次的就大打出手的,投訴一次兩次,客戶投訴中心說中南巴士的事已經和我們沒有關系了,這是我們引進的,應該物業管理公司來協調,說中南巴士公司班點問題和我們沒有關系。而物業管理公司說是你地產公司引進的,說管當然是你投訴中心管,那么投訴中心屬于地產管,那么后來發現兩個系統扯皮,本身如果萬科的管理系統不官僚化的話,這事本身不難解決,所以我們檢討是檢討這幾個問題:
第一你不能引進技術參數上能不能滿足你的要求,第二還有他的服務質量、服務態度不能低于你萬科要求的服務水平。第三,就是萬科顯然企業發展大了官僚化,萬科的危機在什么地方呢?你管理一個樓房管理得好,兩個好、三個好,五個好,十個成不成呢?二十個會不會出問題呢?顯然在這兒出問題了,萬科的管理大了,科層制出來了,官僚主義互相扯皮、互相推托,還有第四個問題,為什么事態迅速擴大就是在于網絡化,因為萬科整個營造的和消費者直接對話、直接見面,整個網絡,萬科有各種論壇,各種消費者直接投訴,就是一個不好的事情要迅速放大起來是非常短時間內給你放大,所以就是這樣一個由于投訴釀成最后這樣毆打,最后來講是幾十個消費者拿著標語在院子里*到街上。
顯然萬科如果不進行那種改進就不會出現問題,為此,我專門為了解決這個問題,我專門站在消費者的角度來講,我說上班的高峰期和平時的低峰期來講坐那個巴士,坐完之后自己的感受和中南巴士老總進行談,這事情來的是非常迅猛,但是恰好這個事情之后,又解決的非?？?結果現在中南巴士還在運營,班點、次數、服務態度都有很大的改進。也就是如何來講給他萬科直接管的物業發展當中顯然這個現象不是獨立的現象,那么顯然這件事情如果不及時處理,顯然這個事情會很快變成一個大的事情。
第八個故事現在還沒完,從去年延續到現在,深圳有一個金色花園項目,現在消費者和萬科還處于在這個問題的解決當中,事情起因一塊公建部分的一塊公共用地,公共用地多少呢?700平方米,這是三期工程的一塊公共綠地,萬科是準備今后改革方案當中,把這個綠地架空了,什么叫架空呢?就是把它架到三層去了,也就是原來綠地變成公建,這個綠地從草地上提到三樓,架空變成兩千米,萬科理由很充分,我雖然給你架空了,但是上面我給你提供的是一個空中花園兩千米,本質就是這么一個問題。
但是在消費者那兒提出了疑問,以至于疑問演化成,既然你已經把它架空了,是不是你有偷面積,原來是不是就不應該建樓的你建樓偷面積,以至于最后演變成說本人是不是三期是違反的,演變成已經不是一個綠地問題了,本質上萬科是什么問題呢?萬科的項目是18萬平方米,萬科改到現在,所要建的是多少呢?17萬,比原來還少一萬,不但改造當中的萬科沒有偷面積,還減少面積,但是一發生爭執,說一表示懷疑,這個問題就釀成對抗了,對抗到最后,消費者就認為你萬科占便宜,萬科為了維護品牌,我們過街行動萬科也會顧忌,通過過街行動來講要求萬科進行賠償,因為他認定你是違法的,顯然在這種情況下萬科以前是從來沒有遇到過這樣的問題,比如說我們以前遇到的問題是工程質量問題,趕工問題,現在突然說你這個是違法的,那么協商呢協商不下去,萬科這時候最希望第三者出現,也就是說消協,他們是保護消費者協會,消費者協會是保護消費者利益,那么在爭執問題上消費者也清楚,真正消協來他這個消費者的問題是站不住腳的。
那么好笑的事情出現了,那么我們萬科找消協去了,那么關于制造商和消費者發生矛盾,我們當然愿意站出來出來維護消費者利益,但是他說是消費者請我們出來,發展商請我們出來我們還沒遇到過,所以萬科遇到的問題就很蹊蹺,那顯然在這種情況下,我們就希望推動法律來解決,所以現在當然這個法律最后還沒有判下來,但是我們總結這個是什么問題?我們認為這個和剛才舉的例子和中南巴士是完全不一樣的,就是消費者消費保護自己權益意識的提高,他已經開始從一些甚至于售樓書的一句話,他來爭取他的權利,我們在這個事件當中應該說通過律師來進行切磋,來進行了解,我們覺得我們萬科有一個地方是不對的,不對在什么地方呢?就是按照新的這種房地產方面的條例管理,就是屬于公建部分,你要進行調整,必須爭得三分之二以上業主的同意,我們看我們這個事件當中,我剛才講了我們萬科是很有理的,我18萬平方米,我改下來我是17萬平方米,你懷疑是完全多余的,我絕對沒有侵害消費者權益,那么問題是在這兒,理由在這兒,問題在你改整個并沒有征求業主三分之二以上的權益,
就是公建部門的改建萬科在這個上面出了問題,也就是在如何在消費者權益意識提高的情況下,發展商如何尊重消費者權益對萬科提出了更高的要求,所以我們從表面現象來講現在和客戶存在的這種矛盾希望還是通過法律來解決。但是這個事件不是孤立的,顯然在維護消費者權益方面包括萬科本身有待重新認識、重新提高,那么顯然在現在在消費者權益認識逐步提高的條件下,發展商某一句話說得不慎,那么就會有可能演變成事態嚴重。那么現在雖然了其他的發展商還沒遇到,如果現在不提高認識的話,那么顯然很多發展商都會遇到的。
第九個故事,我們現在提到了網絡時代,網絡時代我們管理上和消費者這樣一個關系,實際上我們發現一個很有意思的現象,從2000年到20**年,顯然普遍感到萬科在管理方面出現了負面的問題,就是暴露的非常充分。剛才我們講了,中南巴士就這么一個事件,原來就是一個消費者和司機之間的扭打,最后釀成了一個事件,顯然網絡在中間扮演著一個非常重要的角色。那么我們應該看到,網絡到底起什么作用呢?顯然在這個時候,萬科物業管理就提出這樣一個爭論,我們網絡對外開放投訴萬科等等這些網站,我們是否還要建立,是否還要開展這種公開對話?到目前為止應該說根據萬科掌握的資料,像這樣直接和消費者對話的也就只有萬科獨此一家,所以我們知道你做得好的,當然理所當然,不會上網主動表揚你,但是只要一見態勢不行,就在網上反復的貼,反復的說,就造成好象很多的問題。但是我們從中南巴士看到另外一方面,正是因為這件事情無限的放大,解決的也非常迅速。
反過來講,如果沒有這個網絡,可能中南巴士發生業主和司機扭打不會構成一個事件,但是這個事件就被掩飾下去了。但是我剛才講了,公司本身出現的問題和公司官僚主義發生之間的部門劃分多了,之間的互相扯皮,使得事態發展不能及時解決這個矛盾也掩蓋下去了,通過這個事件總結出來網絡是雙面刃,但是我們看到它這是一個發展趨勢,利弊權衡利大于弊,最起碼它達到了所謂公司管理的透明度,同樣發生一個很小的事情,可以同時董事長、總經理、部門經理,下面有關部門的主管和當事人會同時在網上知道,所以掩蓋都沒法掩蓋,但是如果你發生的事情它不是事實,你最后再夸大最后它還不是事實,但是反過來講反應的問題你就可以迅速的知道。所以,應該說萬科的網站上會不時的外部問題、內部問題丟出個炸彈,擠的最后你網都上不去了,所以在座有興趣的可以看萬科網,目前在公司來講它是非常別具一格,非常獨一無二的這么一個網站。也就是在管理上實際上它不僅僅是納入到物業管理,也納入到萬科整體的管理當中。
當然你如果要做到這一步,就不是一件空談,就不是一個把我們所說的什么小區智能化、IT化,真正的從公司管理的透明度上,專業化、規范化、數字化的基礎上,電腦化的前提下網絡化,這樣是你的管理處在比較迅速的運轉,問題暴露的很充分,甚至比較夸大的暴露,但是可以讓公司迅速的掌握弊端在什么地方,包括解決問題,包括剛才我們提的現在正在解決當中的金色花園的事件,隨時從網上可以看到事件的進展,如果咱們代表有興趣可以看看網上萬科金色花園事件的進展情況。所以萬科就提出個口號,萬科的物業管理是在投訴中完成,你不要避諱。
最后一個故事,因為中國的房地產業發展時間很短,非常迅速,你在這種發展當中會出現各種問題和矛盾,但是你要去面對,只要你認真去對待,你本著和消費者這種共存的這樣的心態,平等對待,顯然我們就來看看最后你得的結果是什么?所以如果我們代表可以發現,我今天的發言當中沒有說萬科怎么好怎么好,恰恰是說問題,萬科是怎么認識的,怎么處理的,萬科遇到哪些苦惱,遇到哪些尷尬。
下面我們看看他給你帶來的好處是什么?這個是根據這種中介公司的一個調查,上海、北京、深圳三大城市消費者對萬科的總體評價,你們可以看到,基本調查對象就是萬科的對手、競爭對手、潛在的客戶,調查的是三組,會發現萬科的業主不是百分之百,81%業主對萬科的滿足程度是比較高的,最有意思的是什么呢?就是競爭對手對于萬科的評價比你自己還更高,因為他是從外邊看,不像從里邊很多感受來講,有一些不盡然的地方,有86%的競爭對手對萬科的滿足程度比萬科的業主還高,那么潛在的用戶是比較高的,滿足程度是3%。第二組數據你問他,你要買房子買誰的房子?你推薦買誰的房子呢?萬科的業主累計81%,推薦別人買房子買萬科的,競爭對手如果推薦是74%,潛在的客戶就比較高。
當然我們在這樣的基礎上一步一步走過來的,到了20**年,我們提出了客戶微笑年這樣一個管理年的目標。因為在這個之前有個理念,97年我們提出客戶年的時候,我們發現,對客戶每天和客戶接觸并不是王石,并不是王石的助手,而是下面像保潔員、保安這些具體的每天是和他們打交道的。我們發現為什么很多上面一些意見、一些善意得不到下面的貫徹呢?發現實際上公司要善待消費者,一定要善待你的公司職員。所以我們在客戶年那一年,就總結出來要讓客戶滿足必須要讓下面的員工滿意,重點我們就98年、99年和2000年重點的工作就是做的如何給公司員工,高層的、中層的、低層的提出這樣一些職業經理年、職業精神年、企業管理年,把公司整個管理的意識、各方面制度到了一個水平,你才能真正提出對客戶這樣一個全面提高對客戶服務的標準,所以到20**年,就提出了客戶微笑年。
我要作為發言就先講這么多,下面我想和我們代表交流就客戶的問題和企業管理的問題和市場問題有什么興趣提問我都非常愿意和各位進行交流,謝謝各位。
這三個問題問得很廣泛:一個是印象中萬科在土
地儲備上有很大的手筆,萬科重要的項目毛利率和IRR回報,IRR指的是什么?內部資金收益率的回報?，F在大成市發展房地產項目的合理運營率是多少?我們先就這個問題來說說看。實際上萬科是土地儲備比較規模的應該是從2000年以后,我們在99年的時候土地儲備也就是在200萬平方米,到了2000年就是400萬平方米,到了20**年就960萬平方米,基本上是翻番的往上翻的,也就是萬科從93年調整基本上沒有完成,但是基本上逐步的顯現出專業的房地產公司的態勢,那么實際上我們判斷房地產公司成功不成功就是看他儲備的優質土地是多少,那么這是國際上一個很重要的目標,那么作為巧西服難為無米之炊呀,那么你有土地才能談蓋房子。
那么在中國來講,應該說通過投標拿土地的還不是很多,很多人還是通過和政府、和有土地的公司、企業來拿地,應該說通過投標拿地他的優點就在于他非常簡潔,各種非常明晰,所以前期開發可以把時間縮短到最短,所以像萬科從不懂房地產到進入房地產,我們在深圳第一塊、第二塊土地都是通過投標拿的,進入上海第一塊、第二塊也是通過投標拿的,顯然去年我們通過投標拿地除了南京之外,還有在深圳和沈陽,也解決投標地是萬科拿土地其中的一種方式。但是,我們也可能他的一些不利點,不利點就是他前期占資金比較大,再一個中國目標各個城市關于土地這種信息的披露度、土地的規范化也還不是很夠,所以往往通過投標很高價拿到地,旁邊一塊地就是另外的發展商通過一些關系很便宜的拿到,所以往往投標拿地會帶來一個是前期占用資金大,第二個就是由于市場的不規范,帶來拿地土地成本突然的增高。
所以,再加上中國現在的融資市場現在還是很局限性。所以,應該說在中國市場上來講,現在普遍通過投標拿地來講現在還不成熟,對于萬科來講也是作為一種輔助的手段。但是應該看到,現在各個政府都積極推廣這種投保土地,應該說他作為指導這個城市的房地產價格,所以現在不規范帶來的風險,但是現在政府在積極推廣,現在政府都宣布所有的土地都通過投標和拍賣來進行,實際上我個人覺得這個是不大現實的,因為你本身對土地資源的掌握和信息的披露和土地的完善全部投標來講是不現實的,比如說香港高度資本主義的土地完全投入投標來拿地的是40%,那么比如說澳大利亞他已經到了任何一個很小的土地和房子都要進行投標,他已經形成一種習慣做法,但是像美國,很多的工業發達國家更多的很多還是通過協商和協議,所以作為發展商來講應該說在積極的對應這種政府通過土地投標的政策,同時來講不要放棄,這種形式不是完全通過投標來完成的。這是說的土地投標。
至于說追求的毛利率,像萬科基本上來講,我們在計算上毛利率基本應該說是在20%左右,也有高的25%、27%,也有低的像12%的,但是再低于12%下面就沒法做了,就是毛利率來講。
第二個就是你所謂的資產回報率,基本萬科來講,我們的凈資產回報率是像萬科是20**年是在11.9%,也就是12%吧,按照萬科的目標應該做到凈資產回報做到14%、15%應該是正常的,那么為什么萬科做到12%,而且這還是20**年,2000年我們才百分之十幾點,99年也是百分之十幾點,這就在于萬科本身在多元化向一元化過渡當中,多品種向單品種過渡當中他的代價,那么在凈資產回報當中顯得還是中上,應該說根據目前中國房地產形勢當中可以說是還高一些。
第二個問題,作為一名大企業的老總,又為企業其他作廣告,您的目的是什么?
我想這個廣告我們都看到了,它的創意就是運動和商務,摩托羅拉找到我的時候,就說出這樣的創意,我一聽我就說我是這種生活狀態,比如說我今天就是從烏魯木齊直接飛來的,飛來直接到現場,講完之后,我七點鐘就是一家商務機等著我飛廈門,我就是這么一種狀態,商務和運動,當然我不僅僅是飛機運動當中,我喜歡飛傘、喜歡登山,這是我的一種狀態。
當然我去年做的廣告應該在去年年底和前年年初應該是有一些因為王石在社會上比較活躍,顯然他是在社會上比較關注的企業家,已經有兩三家企業通過公關公司找到我,希望我作為他們產品的形象代言人,我當時就一口拒絕了,但是顯然摩托羅拉找到我,我當時就一拍即合,除了剛才講的創意很迎合我之外,還考慮另外的兩個因素:第一個就是我們知道摩托羅拉它是一個國際上知名的大的做通訊器材的大公司,顯然他來找到王石、找到萬科,當然是王石萬科董事長分不開的,顯然他對王石投的信任票,對萬科投的信任票,這么一個跨國大的知名公司對你投上信任票,先這對萬科公司是很有好處的,我們知道摩托羅拉做的產品在中國全國推廣,那么我們的產品只是在某些城市推廣,那么如果王石萬科的董事長給摩托羅拉作廣告的話,他顯然是打的萬科集團有限公司董事長,那么顯然是給萬科作廣告,這是主要的一個考慮,當時是非常榮幸的,因為他是非常慎重的,經過充分調查的投的信任票,所以為什么其他的公司我都拒絕了呢?第一個來講,你對我信任,我其對你有一個信任的問題,那么對于我來講,我作你的形象代言人,你垮了,形象不也受影響嘛,那么這個是無形的提升萬科的知名度,當然還有一點我們知道這個不是免費做的,我是喜歡登山,現在不僅也是個人作為一個愛好,而且愿意作為自己的這樣一個身份把登山運動作為一種運動去推廣,我們知道你自己喜歡登山是一回事,要作為運動推廣他需要什么呢?推廣是需要錢的,他是需要資金支撐,所以顯然我們看和摩托羅拉的這樣的合作,第一個他的創意我就是這么一種狀態,當然很多人說那個創意不好,應該是你飛傘掛在樹上打電話,創意好點,這不是一舉三得,本身又推廣了。所以,這個來講,我說
我對廣告費興趣不是很大,所以實際上在簽協議當中我也沒要求分錢,講明當然作為摩托羅拉也沒有愿意,一個找他作為形象代言人,同時又支持中國的登山事業,那么講明一舉三得實際上就是這個。第三個在事業經理人的培養和招聘有何心得?
這是相當長的一個話題了,可以當做專題來談的,簡單來講,在中國缺少職業經理,中國在八十年代缺老板,缺創業家,但是在九十年代中后期之后,中國創業家是一批一批的,像王石這樣太多了,但是缺什么呢?缺職業經理,我們知道你再創業需要有一個團隊來給你做,所以沒有這樣一個團隊,社會不形成這樣一個專業的階層,這個你創業出來事業是不能做下去,企業是不能搞大的,所以中國經濟要健康的發展,顯然需要職業的經理隊伍。那么作為王石本人我自己就把自己作為職業經理人這么一個概念,雖然萬科是我創業起來的,但是在選擇上,持股權上、所有權上我放棄了,比如說萬科是88年股份化改造的時候,資產就一分為二,*開,60%歸國家所有,40%歸企業的職工所有,當然我作為當時的董事長、總經理,我這40%我可以享受到絕大部分,但是我放棄了。因為我覺得當然為什么放棄,這個錢的問題就不去展開談了。
就是說我非常心安理得的做了職業經理人。在2000年的時候說王石把萬科賣了,那不是很準確的,實際上是股東之間的交易,如果說我手上有控股權我把它賣了,那么這是賣了,那么實際上是股東之間的交易,那么之間起到一種撮合作用,不是王石賣了,是股東和股東之間在賣,那么說王石賣股份不是很準確的。所以到現在來講我作為一個職業經理人是這樣來往前沖吧,而且萬科也致力培養職業經理隊伍,而且在中國的新興企業,很多有志向的企業家也在培養著職業經理人,這樣中國的企業發展才有希望。當然我放棄沒要股權有很多原因,其中有一個原因我就有示范作用,如果我是億萬富翁,我跟其他很多部下我說你不要考慮當老板,去當職業經理人,是沒有說服力的,那么說你成為了億萬富翁了,你叫我們不當老板當職業經理人。那么現在我不是老板,老板可以管可以不管,但是他所獲得的所有權分配所得。
而職業經理人只有工資,那么現在我只有工資,萬科股票有沒有呢?有,17萬股,我萬科的股票多少呢?數量是6億3000萬,我17萬股,領頭都不到,顯然靠吃17萬的股息是維持不了我的生活的。所以,正是因為我不是所有者,所以我還是到了五十多歲的年齡我還是很有干勁,還要去做,還要做好,因為我只有做好了,而且做得更好,我拿的工資才能提高,我到年底分配的紅利才能多呀,所以我現在非常不滿足我現在的工資,不滿足我每年的花紅,那你怎么辦呢?兩條路,一條路你去吃里爬外,再一條你就努力去做。真的,很多企業到企業家做到最后,不是這個嘛,咱們舉個例子,到紅塔山的老總楚世建,我非常佩服他,你光一年的稅利200個億,那么他敬業的能力,市場的開發,他的管理我非常佩服的,但是作為一個企業家的素質,他還不全面,所以在59歲現象面前他站不住腳,不平衡了,不平衡怎么辦?不平衡有兩種辦法,一個是努力再去做,工資提高,再一個就是采取非法手段,所以最后結果就完了。
所以作為我來講,我是不平衡,我不非法去撈,我還有一條路就是把企業做好,使我的待遇提高,我也有一個目標,能不能在我的五年之內,我的工資也達到任志強,我們也知道剛才任總,他曾經一年是工資是700萬的時候,我也是很羨慕,五年之內我能不能達到,而且我希望不僅僅是指某一年,每年都是這個,到那個時候大家可以說你是打工皇帝,從那個時候你做到那個程度和所有者差不多,但是我知道那個錢我是花不完的,我的目標不是再怎么享受,我到現在就已經很滿意了,那就是成功的標志。所以,萬科在職業經理人培養上有何心得,我本身就把我當成一個職業經理人的標桿在培養,其實這個很簡單,如果我這樣我下面的人他再算,說你王石穩當的一年700萬的工資,我們還沒算呢,你現在就幾十萬要算的時候,職業經理人還是你當吧,我不當了。
你這個問題就回答完了。解釋萬科的含義。萬科的含義拼的方法是WANKE,萬科的含義是VANKE,從某種程度來講你沒錯,但是萬科應該說你這個拼法是對的,但是因為萬科已經不是正規的拼法了,所以我講講萬科是怎么來的。萬科的前身叫現代企業公司,現代企業公司前身叫現代科教儀器中心,是這樣一步一步演變過來的。
這個演變到現代企業公司我們88年股份化改造,名字在講,后來發現南韓有一個公叫現代化公司,那么那已經是大集團了,那么我們再發展下去可能會遇到困難的,是他改還是我改,當然是我改了。實際上改名的當中為什么從現代科教儀器有限公司改成萬科,這也是對現代的認識過程,我們從現代當中改變過來的恨不得從你的名字當中體現出來,現代科教儀器展銷中心,你干什么的性質來講名字都說出來了,顯然是計劃經濟的產物,雖然我們是市場經濟,那么改到現在,萬科改到現在改得是不錯的了。
為什么這樣講呢?萬科,現代企業公司的英文全稱就是(英文),這是全稱,簡稱就是MEC,我們把前面第一個字母拿來是MEC,我們就把它當簡稱來拼,拼成什么?就是麥克,我們當時有一個電影叫大西洋底來的人,那個男主角就叫麥克,那么你公司不能叫個人名,這還不是主要的。主要的還在于這個公司名字的廣東話發音特別不好,就是“馬哈”,馬哈就是特別黑的意思,廣東話的馬哈就是特別黑,特黑,比如說你在哪兒工作,地說你在特別黑公司工作,實際上我們看,我們中國人起名字一定賦予了很深刻的含義,恰好我們商標外國起名字賦予就沒有意思,第一沒有意思,第二絕對不要一起誤會,顯然你這個麥克你用廣東話來講是絕對
引起誤會。所以就MEC這個拼是不能叫的,叫什么呢?在廣東講利好,我們看有一個叫萬寶路,他英文拼并不是W打頭,是Y打頭,為什么改成W了呢?是中國人的習慣萬好記口,所以萬科就改成了萬,就麥克改成了萬,克就變成了科,所以它是很講究的,但是講究的沒有任何意思,那么英文當中為什么把W拼成了V了,就是在在俚語當中W打頭的不好,那么就改成V了,實際上我們看萬科叫法的變化是有現代意識,但是你沒意思就帶來很多意思。深圳有一家公司叫先科,我們都知道先科是搞VCD的,搞激光唱機的,有一天*到深圳視察先科,他為什么視察先科呢?當然你說他是高科技企業,實際上先科的董事長葉華民,葉挺的老四在那兒當董事長,所以有這種淵源到那兒看看,當然他看看不是賦予說看看葉挺的兒子,賦予是視察先科,報紙頭版頭條,一打電話,我這一接電話,打給我了,恭喜你呀,恭喜我什么?他說*都視察你公司去了,我說沒有,我怎么不知道,那么他說你別保密了,他說你看看報紙都登了,那么我一看報紙說不是我們,是先科,那么先科不歸你萬科管。他把科都歸你名下了。那么過一些年江xxx要視察科萬,那么江xxx當機械工業部部長的時候提的名字,那么報紙上又登出來了,那么江xxx念舊就去視察去了,那么又打電話說,江xxx要視察你萬科,那么我說我怎么不知道,那么他說你看報紙去,那么我一看報紙我說是科萬,我朋友說是字印錯了。那么你名字起的有名,那么好多好事都往你身上貼。那么也會引起誤會,那么深圳有一家日本人開的富林酒店,富林在關系的俚語當中是什么意思呢?廣東話是已婚男人搞搞正,意思就是不應該尋花問柳的男人就不應該去,那么后來就想日本人在中國搞的企業怎么這樣。
那么這個問題就是媒體報道萬科在100萬人口的城市都要搞房地產,那么請問是城區人口100萬還是包括整個市的100萬人口呢?
這個很簡單,就是行政區人口。
2000年的每股收益是多少?公布了,每股收益是5毛9。
董事會持股多少人?你本人持股多少?實際這個當然都有統計,但是我沒有專門記這數字,我剛才也講了,我本人持股是17萬,應該說在董事會當中我這個持股量是比較多的。因為就個人來講,不包括那種國家股、法人股,就個人股在董事會里我持股算是比較多的。因為,萬科在88年搞股份制改我用我自己的2萬塊買了股票,那么搞的現在配股送股到現在就17萬股。
故事中當三分之二業主不同意你們的方案怎么辦?不同意的方案,剛才我們講了,我們從消費者的意見當中他不同意,不同意就回復回去,當然你說你蓋起來了就比較一麻煩了,來進行補場,或者是通過法律來判別。那么如果沒有蓋起來就很簡單。
第二個如何解決客戶的無理要求?
如何解決在業主要求發展商無法達到的要求的時候你應該怎么做?實際上在發展商和消費者來講,往往是消費者委員會來協商,那么或者是通過法律辦法來解決,這些事情在法律當中都是免不了的。
現在北京有幾個項目的操盤手都是原萬科的中層管理人員,而且銷售業績很好,風林綠洲,但萬科北京在本身銷售業績平平,經理人的離開對萬科業績是否有影響,影響多大?前幾天,報道萬科深圳金色項目由于修改原則業主提出抗議,這與萬科的客戶微笑相符合嗎?
我想讓客戶微笑絕對不是什么都答應,我們是商業系統,它的契約原則,按照契約來辦事,但僅僅是按契約辦事還是不夠的。在消費者、業主和發展商發生沖突的時候,顯然是協商解決是最好的辦法,在協商解決不好的情況下,顯然需要第三者的出現,好在中國進行gg開放這么多年,法制社會下要解決這些問題本身并不是很困難。如果消費者做一些過激的行為,作為萬科只能是感到非常的遺憾。
第二個問題提到萬科的一些管理層離開了萬科,作為目前市場經濟情況下,本身職業經理階層進行流動我們要從社會來看,這應該是個進步的表現,職業經理有權利選擇是在別家公司還是在你公司。換句話來講這本身是社會的現象,我們不僅在萬科看到,只要是比較知名的企業這種人才的流動都是正常的現象,問題不在于人才流動,而在于人才流動的比例,人才流動比例是多少。在萬科,93年到2000年的整個調整過程當中,我們剛才講了,萬科用了5年的時間來調整,實際上是用了9年,調整過程當中,我們剛才說了三個收縮,戰線收縮、行業收縮、品種收縮,收縮的結果就是坑少蘿卜多,人才流到社會上是很正常的。所以,到了2000年,2000年之后到20**年到20**年現在出現了萬科的人才回流,原來在萬科的走了,后來又回來了,原因很簡單就是萬科的坑多了。那么第二點作為人才的培養,應該看到不僅僅是一個公司的政策怎么樣,還要看到現在年輕人的浮躁心態和短期行為,比如說剛才舉的說有個樓盤做得不錯,我想這是當職業經理還是當老板的差別是非常非常大的,我們看到相當一部分從萬科出去的管理層他們不僅僅是當操盤手,而且本人所在的公司也有股份,當然這種回報的期望這是優秀的人才離開萬科的主要的驅動力,像這種情況我覺得是避免不了。
問題還在于一個人才的流動率,比如說我們剛才舉的是林少洲,他是在公司培育了9年,在人才使用來講我們是非常劃算的,反而在公司培養3年就離開了,反而是不劃算的,這就是我們剛才講的人才的流動率。
萬科的人才對調是
否不利于萬科的本地化?有人說萬科企業現象絕不可能是一個王石個人操作和物業管理之外,別無其他優勢,請問你的看法?第一,應該不叫人才,公司之間對調是企業進行管理的一種非常通常的方法,它不是有利或者有弊的問題,我們不要理解于本地化就一定是北京人,一定一個公司全是北京人,北京本身就是一個移民城市,北京所在的公司相當一大部分人就不是北京的,我覺得這個去談論它就意思不大了,這完全是風馬牛不相及。
第二個問題,我不知道我今天講的話題是不是在操作我,還是在談物業管理,我們今天談的是物業管理話題,至于說有沒有其他的優勢,我只能這樣講,萬科是84年成立,經過到現在實際上我們今年雖然講物業管理,本身也講了萬科從一個多元化向專業化的這樣一個調整,調整的結果現在是萬科樹立了一個萬科地產品牌,當然這個地產品牌里包括了萬科物業,包括了王石個人的作用,這一點想否認也是否認不掉的,但是因此想借這個來詆毀也是徒勞的,這是第一點。第二點,借這個品牌他已經是選擇了一個行業,選擇了這個房地產,選擇了房地產的住宅,我們會看到,行業選擇的好壞關系重大,比如說我們知道中國現在民營企業最有名的希望集團,他們做得非常成功,選擇了飼料行業。但是,他們又不得不在這時候開始要轉型,因為飼料行業已經飽滿了。當然他們轉型得非常成功,也就是說新希望集團97年開始轉向房地產,轉型得不錯,但是反過來講我們選擇的行業做了七八年之后就轉型,顯然是不對的,我們確定了在房地產行業之后選擇的是未來二十年三十年發展潛力非常大的一個行業。第三建立了一個制度,從一個企業管理來講,一個衡量企業的標準來講,從兩方面衡量,一個就是它的企業管理,第二個就是它的業務架構,應該說萬科在企業管理方面是比較超前的,包括他的人才、管理制度,包括他的網絡應用都應該是比較超前的,但是業余他在業務上面走了彎路,所以他的這種管理上面的優勢并沒有完全發揮出來,經過這些調整萬科從20**年開始進入高速增長期,所以它的這種業務調整順利之后,它的管理的優勢會充分發揮出來的。所以,萬科企業現象絕不可能是一個王石個人操作和物業管理以外就沒有其他的優勢。
再有一個,培養一個隊伍,培養一個職業經理人的隊伍,一個品牌、一個制度、一個隊伍,這就是萬科這么幾年發展總結的這么一句話。
萬科發展中遇到的若干問題中第一位的是什么?
第一位的當然還是人力資源,萬科強調的是人力資源,但是整個發展當中的瓶頸還是人力資源,所以實際上從長遠來講致力一個職業經理人隊伍這樣的持續發展,市場不是問題,資金不是問題,業主或者消費者更不是問題,那你如何使人力資源能夠跟上發展的速度。
從筆記來看這是剛才比較挑釁的回答,剛才我已經回答他了,所以對這個問題不予理睬。
對利用業主委員會的突發事件為個人謀利益的客戶,萬科如何處理?對物業管理行業的前途你怎么看?萬科物業管理收費率有多高?對不繳費的業主怎么處理?
我只能籠統來回答,因為我本身對物業管理很多具體情況不是很清楚。
第一個問題我相信這些事情是免不了的,最好的方法就是透明度,因為他是借著業主委員會的名義為個人謀取利益,最好實際上大家都知道是透明度。當然這里還有一個方式方法的問題,對于物業管理的前途你怎么看?我覺得這個前途是相當有潛力的,但是也相當有風險,就在于我們現在消費者這種對你物業管理的標準有很高的要求,但是如何履行他繳納費用呢?反而這方面相對來講還沒有做到一個法制社會所正常運轉的形成下,所以物業管理正常收繳費用還有一定的難度。萬科物業管理收費率有多高?這個數字我不知道。對不繳費的業主如何處理?對萬科來講,像這種情況通過法律來解決只有通過第三者來予以解決。
萬科在全國多處城市拿地成本都會略高于周邊項目,請問這是萬科對本身地塊的價值評估過高,還是對未來產品極具信心?
我不知道是哪個人問的,你怎么知道萬科拿地都比周邊地塊高呢?但是我只能這樣說,歷史上萬科曾經有這樣的,歷史上拿的地塊都不是很好,價格偏高,當然你地塊不很好的實際上這是兩個概念,地快不好的地方可能大家認為不能搞房地產的就搞房地產,這就是地塊不高,第二價格偏高,萬科是通過投標拿地,剛才講了,投標拿地的好處就是能迅速進入市場,但是它有一個弊端,就是價格偏高,這就給人家一個印象,就是萬科拿的地比別人都高,實際上不是這樣,避實就虛,那么在別人沒有看好他的時候,你看好他價格就低。那么我們在土地拿地不規范的時候,往往抬價交易占相當比重,萬科這種可以不抬價交易,往往在深圳來講我們和一般比較先聲奪人的公司,協商拿地來講十比一,就是我們競爭對手拿10塊我們只拿1塊,顯然這種情況就令萬科處在一種非常被動的地位,如果這種情況持續下去萬科就被淘汰第了,好在我們看整個房地產的格局慢慢向規范化發展,那么現在好在很多城市歡迎你去,很多城市只要你去我給你1000畝,那么只要你去我不收錢,那么只要你投標拿地競爭可能還是比較高的地價,現在基本上很多協商拿地,現在通過規模優勢,不但拿的價格很高,而且拿的價格還比較合適。
所以你就不能拿地塊不好價格高混合起來,就是這樣。再一個就是歷史上萬科由于必須高價拿地,無論你的地塊便宜但是不好,還是地塊不錯還是很高價來講,在經濟上還是有他的價值。但是現在通過尋租或者是高價土
篇2：某公司企業文化闡述：客戶第一
公司企業文化闡述：客戶第一
(一)什么是客戶第一
客戶是對企業產品和服務有特定需求的群體，它是企業經營活動得以維持的根本保證。
客戶第一是我們的經營理念，把客戶的利益、客戶的所想所憂，都放在公司的理念和經營方案的第一位。
在我們公司，員工也是客戶，一切機制以認同并踐行企業價值觀和管理理念的員工為本，為員工提供良好的生產生活環境，和改善福利薪酬待遇，使員工在心情愉悅條件下全力以赴為內外部客戶創造價值。
在公司內部，干部職工之間也是客戶關系：職級客戶，流程客戶，職能客戶，工序客戶。
客戶第一是我們擔當責任的體現，我們要建立“客戶第一”的心智：“做內外客戶價值，責任止于我，出錯我承擔，不推卸他人”--形成習慣;既要敬畏內外客戶價值，更要努力創造超出內外客戶預期的價值。
客戶價值是一種責任，當沒有制度和流程時，客戶價值就是我們做事的方向。
(二)為什么要客戶第一
客戶價值永遠是企業經營的底線，突破底線，再大的企業都會死。任何企業都必須把客戶的利益放在第一位才能取得客戶的認可和喜愛，而一旦客戶感覺到自己的利益受到侵犯，是絕不會為之買單。 千萬不能拿客戶來做賭注，不能在客戶面前?；ㄕ?。只有得到客戶的信任和支持，我們的品牌才能打響，才能贏得更多的市場份額和競爭機會。
(三)怎么樣客戶第一
1、客戶價值導向。工作做得好與壞，以“客戶滿意”為衡量準則，不以交接工作為原則。關心客戶，把客戶的真實需求和利益作為工作的出發點，產品設計、運營流程梳理等過程都關注客戶價值，提高客戶滿意度為直接目標。工作以客戶為中心，時刻為客戶著想，從細微之處做起，用心感動客戶，就會得到客戶的滿意和信任。
2、從“滿足客戶需求”到“引導客戶需求”。我們要在不斷研究行業發展和市場變化趨向、了解客戶潛在需求的基礎上，開發“適銷對路”的產品，去引導市場，吸引客戶，引導客戶使用。
3、服務客戶的選擇性。一方面通過自身努力盡可能滿足客戶的需求，但另一方面，在原則問題上并不遷就客戶，譬如，不信守合同按期支付貨款的，不認同品牌和質量價值的，不愿誠信核對往來賬款的。
4、做好內部客戶價值。為給外部客戶創造價值，內部成員必須把講價值，提供價值成為做事準則。公司內部也必須講客戶價值，堅持三工序原則，相互之間提供結果和價值，彼此共享和分享成功。
篇3：房地產企業全面客戶關系CRM系統
房地產企業“以客戶為中心”，完善客戶服務體系是根本
房地產CRM系統，一枚難以吃到的果子
對客戶進行管理，在當今經濟社會上已經是習以為常的事情了。我們對著電話報出商品的序列號，就可以知道購買者、保養時間、維修記錄等等信息，真的是買賣雙方都能受益的一套系統。無論大小公司都知道客戶必將是他們的命脈，希望能夠引入這樣一套“全面客戶關系CRM系統”。但就目前的市場來看，在房地產業內直接使用這套系統困難實在很大，這就好比一個不會爬樹的人，看著滿樹鮮美的果實，卻很難一飽口福。
前一陣曾經看到過房地產圈內朋友的一篇題為《一枚吃不到的果子》的文章，文章的大意是分析當今國內房地產企業以目前的企業現狀直接應用CRM難上加難。很多企業在內部客戶關系體系及制度不健全、客戶關系流程不清晰、監督機制不到位、服務手段單一、客戶服務意識低的情況下，一味追求CRM所描繪的美麗景象，希望借助它達到快速提升企業競爭力的目的，然而常常事與愿違，不是處于拔苗助長階段，就是陷入進退兩難的境地。
塑造客戶服務體系才是根本
近一兩年，越來越多的房地產開發商不約而同地把客戶服務當作了企業重頭戲。像萬科地產的客戶微笑年、中海地產的客戶服務年、金地集團的客戶滿意年，華潤置地建立大客服體系、珠江地產喊出要將客戶服務進行到底的口號等等;我們可以預見，今后一段時期房地產市場上開發商之間的服務戰將是不可避免的了。房地產企業不僅提供客戶一個住所，更應該是一種生活方式;服務是房地產業的本質。企業傳統客戶服務體系主要靠企業零零碎碎、敲敲打打、點點滴滴的客戶服務充當。往往都是當客戶關系出現重大問題時，企業才緊急調撥資源充當救活隊員。這種服務意識、客戶服務體系將面臨著愈來愈大的市場挑戰。
我們說，房地產企業提升客戶服務能力和水平，
?企業級的制度、統一的服務理念是關鍵
?整合散落的服務資源是關鍵
?信息對稱、客戶及時溝通是關鍵
?以客戶為中心，完善客戶服務體系是關鍵
通常，一個完善的房地產客戶服務體系應包括以下方面：
1、客戶數據管理與分析系統--客戶服務的支撐平臺
建立房地產客戶數據庫，并有效地運用所儲存的資料，對客戶進行科學化、系統化管理和分析，通過對客戶的不斷服務，從而達到提高客戶滿意度、實現房地產品再銷售的目的，其構成房地產客戶服的數據支撐平臺。房地產數據庫的內容主要包括：客戶的家庭基本情況，如姓名、年齡、家庭收入、住房情況、教育程度、職業、社團活動等靜態資料;反映客戶對房地產的交易情況，如購買房地產的時間、面積、金額，以及參加各種促銷活動次數等動態資料;客戶服務跟蹤信息，如客戶投訴、客戶建議、客戶權證、客戶入伙、物業服務等動態資料。企業通過對每一位現實客戶和將要拓展的準客戶的信息資料予以搜集、篩選、整理與編集，建立起客戶資料跟蹤卡，實現一對一管理。
2、客戶服務處理系統--客戶服務的運營平臺
客戶服務處理系統是一支依托于客戶服務中心組織，隨時隨地準備奔赴客戶服務第一線的快速反應部隊，對客戶的意見、投訴、不滿做出快速反應，并且予以妥善解決。它包括客戶被動服務和留住客戶主動服務兩大體系。完善的客戶被動服務體系，包括一站式的投訴處理機制;通過房地產售后追蹤，及時發現房屋使用問題，并采取相應措施妥善處理，并同時快速解決客戶提出的投訴問題。留住客戶主動服務體系的思路，是變事后的被動服務為事前的主動服務。如成立會員組織，定期開展業主回報活動;準準業主客戶，推出特色服務，是客戶參與設計和實施監理，保證樓盤高質量地建設，使客戶感受到企業是在設身處地為客戶著想，從而真正留住客戶的心。
3、客戶滿意度監測與反饋系統--客戶服務的監督平臺
通過事后客戶滿意度調查、客戶使用反饋，全面把握客戶對企業產品和服務的態度、看法、批評和建議，以此作為調整和改進房地產營銷決策的重要依據。
4、客戶盈利能力評估系統--客戶服務的保障平臺
房地產企業為提高客戶滿意度所開展的各項活動，意味著企業投入的增加，因此必須在投入與產出之間做出平衡?？蛻粲芰ο到y的任務，就是對房地產客戶的終生價值和維系客戶所花費的成本進行比較評估，使客戶關系營銷的收入大于成本，從而為企業選擇最佳的營銷管理方案。要注意的是，必須強調長期的收入與成本流，而不是某一筆房地產交易所產生的利潤;同時要評估某一客戶群整體的利益得失關系，而不拘泥于一人一事。
5、客戶關系管理與協調控制系統--客戶服務的調度平臺
目的是保證和提高客戶服務的工作效率與質量水平。例如，當客戶滿意度監測與反饋系統將客戶信息反饋給協調控制系統后，后者立刻要求客戶盈利能力評估系統進行評估，并提出最佳方案，然后向客戶服務處理系統發出指令，由它進行實施。
對于房地產行業而言，狹義的客戶服務體系如下圖所示：
現階段，對于絕大多數的房地產企業，CRM軟件系統仍然是一枚難以吃到的果子。
然而我們要說，
不采用CRM系統，不見得企業無法導入客戶關系管理理念。
不采用CRM系統，不見得企業就不能“以客戶為中心”運營。
以客戶為中心，塑造完善的客戶服務體系才是根本。