房地產企業成本管理的研究

　　受20**年的全球金融風暴影響，我國實體經濟急速回落，國內股市暴跌，房市成交量急劇萎縮，此時如何提高企業的生存和發展能力，成為房地產企業面臨的緊迫問題，因此降低成本，提高企業成本管理水平就顯出了它的重要性。本文在分析房地產企業成本管理的特點的基礎上，提出了加強成本管理的措施。

　　一、房地產企業的成本特點

　　房地產企業的成本主要包括三部分：土地、土建、設備費用，配套及其他收費支出和管理費用。下面將針對這三大成本進行分析。

　　1、土地、土建、設備費用

　　這是房地產開發成本的主體內容，大致占總成本的80％。其中最重要的是土地費用。土地費用的大小是評價一個房地產開發項目是否可行，是否有預期利潤的最主要經濟指標。土地費用主要包括土地出讓金、置換成本、批租費用、動遷費用、拍賣傭金、契稅等。房產商在決定是否開發一個項目前，都必須將預計的土地費用通過土地面積和容積率的換算，計算出未來所開發的每平方米商品房所占的土地成本（俗稱樓面地價），以此來進行項目的可行性評估。

　　2、配套及其他收費支出

　　主要是指水、電、煤氣、小區綠化和道路、大市政和公建配套費。學校、醫院、商店等生活服務性設施也是不可缺少的。其他收費項目中有些雖然屬于押金性質，如檔案保證金、綠化保證金等，但由于種種原因，企業大多難以全部收回。這類收費項目種類繁多，標準不一，許多收費項目由壟斷性經營企業或事業單位執行，任意性很強，標準普遍偏高。配套及收費項目是房地產開發成本中受外界因素影響最大的一塊費用支出，一般占項目總投資的10—15％。房地產開發商通過各種途徑，運用各種方法減少這部分費用支出，是降低開發成本取得經營效益的一項重要手段。

　　3、管理費用和籌資成本

　　房地產開發與其他一般行業相比，具有建設周期長、投資數額大、投資風險高等特點。因此，大多數開發企業必須通過銀行貸款來解決資金需要，這樣就產生數額較大的利息支出。如何把這部分費用核算好，對合理控制開發成本、體現經營成果，將起到非常重要的作用。

　　二、房地產企業加強成本管理的措施

　　1、針對不同房地產企業特點進行成本管理

　　根據我國房地產企業經營業務的繁雜程度可以分為綜合型、精細型、積極型和簡化型四種類型，每類房地產企業經營的業務不同，導致成本管理的內容和特點有很大區別，這就要求視不同房地產企業成本特點而進行相應的成本管理。

　?。?）綜合型房地產企業企業特色以房地產開發的管理為主，覆蓋了房地產開發的所有環節，涉足設計、施工、裝修、園林、酒店、學校、旅游等。該類企業資金集中統一管理，物資集中供應管理。其成本管理包括：一是采取低地價，大規模的投資策略；二是控制設計成本；三是物資集中供應管理，大宗物資都通過集團采購中心進行集中采購，降低材料成本；四是.以低價換周轉，項目價格經常是周圍可比項目一半，批次日均銷售率達到78%，年度平均積存率僅為2.5%；五是對業務鏈條進行整合，不僅是產品設計，從建筑施工、物業管理到酒店經營等均有涉足，而這些大盤規模通常在幾千畝以上，建筑面積達幾百萬平米，如此龐大的建筑項目也便于實現規?；瘡椭埔约敖档筒少彸杀?；六是資金集中統一管理，有效監控資金運動，通過使用信息化工具實現跨銀行、跨單位全面的集成統一的資金情況查詢，實時查詢賬戶余額，迅速掌握各分公司資金流量、流向的動態監控和管理，對重大資金調度或支出、對一些異常情況實現自動監督。

　?。?）精細型房地產企業

　　企業特色以房地產開發的管理為主，從施工企業轉型而來，具有較強施工管理能力。在這種房地產企業中成本管理應注重：一是建立全集團統一的預算管理體系，對每個項目選擇相應的預算分類和標準，建立對應的預算，預算成本將控制項目開發的全過程；二是分項目、分職能部門編制年度資金計劃和月度計劃，通過審批后的資金計劃嚴格控制項目的付款過程；三是預算控制精細到分部分項上；四是建立預算預警，系統支持對項目預算執行情況進行預警提示；五是全面的材料管理，與主要供應商建立戰略合作關系，大幅降低采購成本。對于材料的使用通過領料單進行管理，對超供材料進行扣款處理（按全額累進扣款或超額累進扣款，設置起扣點、加價比例），保證材料最大限度的物用其所。

　?。?）積極型房地產企業

　　企業特色以房地產開發的管理為主，有關聯的施工總承包企業。該類型房地產企業應該建立適度靈活的目標成本控制體系，注重工程細節。具體包括：一是建立了目標成本管理體系，同時為了縮短工程工期存在“邊預算、邊施工”的情況；二是動態成本涉及合同訂立、合同結算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態，并隨時檢查是否超出目標成本；三是成本在地塊、期、區的分攤，主要適用以下原則：受益原則，按受益該成本的地塊/期/區分攤；均攤原則：在所有地塊/期/區分攤；屬地原則，在工程所在的地塊/期/區分攤；四是引入定額（基準價）體系，按照不同的產品設置多套定額，一般使用“地區產品通用”定額，定額再加上指標數據，就可以快速產生初始版本的目標成本，以利于快速的可行性研究決策；五是嚴格控制付款的審批權限，防止失控風險。

　?。?）簡化型房地產企業

　　企業以房地產開發的管理為主，設計、施工等核心工作外包，在這種企業中應該以宏觀成本管控為主，兼顧工程進度和質量。具體包括：一是建立目標成本管理體系，對每個項目，都建立對應的目標成本，目標成本將控制項目開發的全過程；二是動態成本核算，動態成本涉及合同訂立和變更、合同結算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態；三是成本管理工作按標準流程進行；四是關注總體成本的控制；五是責任成本，在總體成本控制的框架下，按專業分工將總成本分解到專業細項，分配給具體的專業部門，然后配備相應的檢查機制，輔以績效考核制度，使得每個專業部門都能發揮主觀能動性，有效的降低成本。

　　2、制定成本計劃，執行全過程成本管理

　?。?）制定成本計劃

　　主要包括制定項目成本計劃和期間費用計劃兩部分；制定項目成本計劃具體包括：一是通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著總控制作用。二是逐層分解總成本計劃目標。通常按項目結構對項目總成本計劃目標進行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設計的依據或限制，對項目單元的功能、質量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內的合理配置。這種合理配置是項目系統協調與均衡的保證，是實現項目總體功能目標、質量目標和工期目標之間均衡的保證。三是成本估算。隨著項目的深入、技術方案和實施方案的細化，可以按結構圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結合具體情況，對項目進行

優化組合。四是調整成本計劃。通常按結構圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調整過程。

　?。?）全過程成本控制

　　對項目開發的每個階段都實行成本控制。房地產開發項目成本控制是開發商對開發項目投資的有效控制，是房地產開發項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產開發項目的成本控制主要有以下幾個階段：一是項目策劃和投資決策階段。在該階段開發商必須對可能發生的成本進行總體控制。二是設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75％以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理。三是動遷階段的成本控制。房地產開發企業如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約，另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。四是招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。五是施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務；熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經費簽證；注重合同的修改和補充工作。施工階段的設計變化和現場簽證是不可避免的，但這項工作應有一個嚴密的管理控制體系。六是結算階段的成本控制。房地產開發企業結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。

　　3、逐步引進科學的成本管理方法

　　具體而言主要包括目標成本管理和作業成本管理。目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

　　作業成本管理的基本思想是企業利用作業成本計算所獲得的信息進行作業管理，以達到不斷消除浪費、實現持續改善、提高客戶價值，并最終實現企業戰略目標的一系列活動。

　　隨著企業競爭的日益加劇以及當前面臨的經濟形勢，要求房地產企業采用科學的成本管理方法，使得企業的成本管理上一臺階，并真正實現成本管理給企業帶來的效益，才能促進企業健康、持續地發展，才能順利地度過當前的危機。

　　【參考文獻】

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　　[4] 陸曉欣：對房地產成本費用控制的思考[J].中國房地產，20**（8）.

篇2：房地產設計與成本管理培訓學習心得

　　房地產設計與成本管理培訓學習心得

　　受公司領導的指派于20**年9月25日至28日到廣州參加了《房地產設計與成本管理細節執行力》培訓學習，雖然只有兩天的學習時間，但倍感受益。

　　第一天學習的主要內容是《房地產成本管理》。

　　房地產成本管理體系解讀：簡要介紹了房地產的幾個季節。春天：前幾年房地產最火熱的時代，排隊購房，

　　深夜開盤，炒房熱，靠的是政策的優越；秋涼，現在房地產降溫的過度時期，三級市場洗牌，購房者的觀望，投資者的資金壓力等。嚴冬：房地產嚴冬季節是否會來臨？怎樣面對？是保持原價還是降價，降多少等，如果兩三年不買房，房地產企業只剩下5%，怎樣看待？怎樣決策？房地產企業還會面臨什么？消費者觀望、行業間的強強聯合、資本市場的競爭、行業洗牌-轉立家電業?，F在的萬科正在向制造業學習，我們的對策之一要加強成本管理，將成本管理細節深化，投入增加了，收入降低了、利潤壓縮了，必須向成本管理要效益，成本管理顯得尤為重要，是未來企業的生命線。

　　成本管理主要集中在：項目策劃、設計管理、采購管理、工程管理之上，建立成本管理體系與實施作業過程成本控制。合約、合同的管理尤為重要，采購供方的選擇和現場的管理都與成本有關聯，動態管理的糾偏，責任體系的建立都是實現成本控制的手段和措施。

　　怎樣做好工程管理是成本管理工作的一個重要環節，設計變更和簽證是成本管理的一個重要組成部分，設計變更具體在變更投入是否合理，有的直接影響銷售，變更要考慮盈利，銷售好又快，變更的成本盈利就在其中，反之就是成本虧損，對設計變更要慎重考慮。

　　選擇什么樣的資源，選擇什么樣的乙方，怎樣的品牌定位，這些都是公司基于市場狀況而定的，還有公司的經營計劃的制定，目標的要求都是很大關系，都要考慮進去。

　　一、成本管理分三個方面：目標成本、動態成本、責任成本。

　　1、目標成本：整個項目需有明確的目標，花多少錢、建多少棟樓，定格什么樣的層次水平，服務對象是哪個階層，尤其是資金管理目標的建立、怎樣使用資金合理分配和安排資金的細化分析、注意市場的變化和材料價格的變化作出分析，關鍵是控制點的確定，有控制點就有主要的目標。

　　2、動態成本：怎樣控制成本的風險，建立有效的管理體系，主要落實到每個點面去，要管理好每個點面，怎樣檢查、核算你的錢花到哪里去，花去的錢是否有好的成品實現，這些只有通過計算才能看得出來。成本與財務接軌的問題，怎樣去結算成本，分期分批的界面在哪里，成本的盈利在哪里，怎樣體現出來，都是動態成本管理的工作。

　　3、責任成本：責任成本體系是通過確定責任主體和評價部分，通過經濟指標的設定執行和考核來保證目標成本的實現，責任成本體系的目的在于提高公司全員成本管理意識及水平，加強不同專業、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負責，有機協調的成本管理體系，體現結果與過程并重的原則。

　　責任成本的分解方式：

　　根據成本的科目對各項目費用的責任部門及主要職責予以說明，包括控制內容，控制要點和手段，形成成本控制的指引。

　　根據合同分類，將目標成本分解成

　　1、合同控制清單：將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門成本責任的完成來保證目標成本的完成。

　　2、設計：開發設計部門落實成本目標。

　　3、招標：采購部門負責在招標中落實成本目標。

　　4、簽約：簽約部門負責將成本目標落實到合同。

　　5、履約：項目部、工程部在建造實施中實現目標。

　　6、最后是建立成本管理架構的確定：

　　a、投資管控型

　　b、戰略管控型

　　c、運營管控型

　　d、職能管控型

　　e、矩陣式管控型

　　f、項目管理型。

　　二、確定考核成本的可行性：

　　實施方案設計是這方面的重點，設計圖出來后要把資金框死在這個范圍內，設計主體圖紙出來后要概算出成本的范圍，投資回報率的計算是成本管理的重要環節。

　　三、目標的調整可行性：

　　目標成本的調整是有條件的，整體規劃的調整、產品定位的調整，開發計劃的調整都是要考慮進去，只能有限制的調整，不能隨意調整，不能無限制的調整，會影響整體規劃和總目標的實現。

　　"三大紀律"：結果導向：保證目標成本的順利實施。過程導向：開發過程中全方位方案優化管理。效率導向：實施過程中圖紙管理。

　　"八項注意"：注意現場布局管理、注意招標環節、注意合同制定和執行、注意簽證變更、注意配套管理、注意現場管理措施、注意組織協調關系、注意成品質量。

　　第二天主講的內容是《房地產工程設計管理》，由資深講師謝麗萍主講。

　　一、房地產開發的設計管理：

　　是企業管理核心資源，核心資源包括資本資源、土地資源、政策資源、產業整合。我們的能力：政策把控、資金供應、成本控制，獲力能力。我們的機構：管理結構、管理層級、運作模式、管理團隊。我們的機制：決策機制、預警機制、激勵機制、淘汰機制。要認真解讀基地密碼，放眼世界，面對未來，開動腦筋，運用聰明才智，大膽地創新，作好土地規劃，充分利用好土地資源。

　　二、項目開發設計管理：

　　要做好研究，基地環境，政策環境、市場環境，獲利模式的研究工作，確定目標。設計費用和設計工期要求合理利用，設計合同是決定設計質量和設計深度的關鍵，必須慎重的考慮和思考。設計限額不要拿結構說事，樓盤的主體結構是關鍵的關鍵，關系重大，不能隨意變更或更改，要通過精確計算對照相應的規范和規程來確定，只能跟蹤設計。室內裝飾和使用功能，室外園林可用限額的力度緊一點。消防是原則的重要一環，只要能基本通過就行。符合性、功能性，完整性的評審要綜合起來。要用施工處理卡的辦法來解決不影響成本、不影響結構的一些問題。

　　三、設計成本內控責任分析：設計管理、成本管理。

　　1、設計管理分概念設計、施工圖設計。概念設計的主要內容：項目定位的開發檔次、戶型比例。關鍵指標是總建筑面積和可售面積。施工圖設計的主要內容：成本拆分-土建、裝修、園林、設備等成本是多少。限額設計包括結構、裝修、園林的設計，限額在什么范圍之內要具體明確。

　　2、成本管理分成本規劃、資金籌劃。成本規劃的主要內容：概念設計階段進行成本估算，施工圖設計階段編制成本測算書及甲供材料清單。資金籌劃的主要內容：資金投入、總量、峰值，資金缺口、資金平衡、資金回收節點和速度。

　　四、設計文件評審控制：

　　1、原則性評審包括：

　　a、符合宗地規劃指標；

　　b、符合強制性規范、節能、環保。

　　2、符合性評審包括：

　　a、有效性：滿足設計任務指標、滿足設計深度、滿足作業指導書要求；

　　b、完整體：藍圖等圖紙、電子文件、計算書、預留專業間的信息接口。

　　3、綜合性評審包括：

　　a、投資控制：限額設計指標、方便工程發包；

　　b、缺陷防范：功能缺陷、專業交叉出錯。

　　4、設計上功能缺陷防治：主要以示圖來說明。

　　a、公共空間：防墜落、防攀爬，尺度適中，流線便捷。

　　b、私人空間：門窗開啟不便或打架?？蛷d、餐廳、主臥露梁、露柱。臥室沒有衣柜位置，廚房操作流線不合理，衛生間排水排氣影響使用功能，衛生間私密性差，生活陽臺水電、煤氣管線雜亂無章影響使用。

　　c、陽臺防攀爬、鄰里之間防攀爬等。

　　通過兩天緊張系統的學習，房地產設計與成本管理是企業管理方面的學問，是值得研究和探討的，在激勵地市場競爭中，要想我們的企業立足于不敗之地，必須加強設計與成本管理，尤其是新樓盤的開發要注重項目前期規劃工作，要做好成本管理核算，把有限的資金投入到火熱的開發之中去，樹立品牌，向標桿企業學習，要大膽地向成本管理要盈利、要效益。

篇3：房地產開發成本管理要領

　　成本控制和管理歷來是企業管理的重心,房地產開發企業亦然。本人結合多個房地產項目(如CBD重點工程藍堡國際公寓)的經驗,總結了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執行情況,盡量避免預算外支出,為進一步控制成本提供標準和控制手段。成本管理方法主要融合如下內容:合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中,預算及資金管理是核心。三者結合財務軟件的報表開發功能,相互融通,但又各有側重。

　　一、合同管理

　　公司所有重大經濟活動的實施均從合同匯簽開始,所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位,所涉及的工程造價和材料價格合理,則成本控制就已經有了一個很扎實的平臺。

　　1.合同匯簽與分類。

　　合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排,尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排,要與公司現有資金和未來資金計劃相統一,避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標準、到場時間,或工程進度及質量標準,避免合同管理與工程管理不協調。

　　結合房地產開發企業實際情況,合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括:土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括:土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。

　　2.合同的錄入與執行。

　　將已分類合同結合財務軟件的報表功能,設計出能自動提取數據的“合同款項支付單”,使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態中。合同錄入后,成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導,從而較好執行合同。

　　3.報告。 按周申報合同清單及匯總統計表。

　　二、工程預算及資金瞥理

　　參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容,每一項所涉及的金額又相當巨大,故須重點控制。

　　1.工程預算的編制、錄入。

　　工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業人員的綜合建議,達到事前成本控制的目的;工程預算編制完畢后,公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會計結合財務軟件的報表開發設計功能,錄入到本公司自行設計好的房地產開發成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致,以便日后財務軟件自動提取實際發生額時,能與工程成本預算數有同一口徑進行對比、分析,從而有效實施事中成本管理和控制;并為事后的經驗總結和新開發項目的成本管理與控制提供參考和標準。

　　2.工程款支付。

　　各用款部門填寫用款單時,按“工程項目。分部工程--分項工程--單位工程”寫清楚,成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對,能立刻確認是否應該支付此款項,并將此信息上報主管領導。若付款,則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。

　　在工程款的支付過程中,須注意的是:要有正確的付款流程,該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流,再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當的資金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態。