一、SWOT分析
SWOT分析代表分析企業優勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threats)。優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較,而機會與威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。
1、優勢與劣勢分析(SW)
當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時,如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力,那么,我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力,這種能力有助于實現企業的主要目標--贏利。但是,競爭優勢并不一定完全體現在較高的贏利率上,因為有時企業更希望增加市場份額,或者多獎勵管理人員或雇員。
競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢,但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義,因為只有這樣,才可以揚長避短,或者以實擊虛。所以企業在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上,將企業與競爭對手做詳細的對比。衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢,只能站在現有潛在用戶角度上,而不是站在企業的角度上。
2、機會與威脅分析(OT)
對環境分析
(1)政治/法律:壟斷法律、環境保護法、稅法、對外貿易法、勞動法、政府穩定法;
(2)經濟:經濟周期、GNP趨勢、利率、貨幣供給、通貨膨脹、失業率、可支配收入、能源供給、成本;
(3)社會文化:人口統計、收入分配、社會穩定、生活方式的變化、教育水平、消費;
(4)技術:政府對研究的投入、政府和行業對技術的重視、新技術的發明和進展、技術傳播的速度、折舊和報廢速度。
結構化的環境分析方法:
(1)產業新進入的威脅:進入本地的哪些壁壘?它們阻礙新進入者的作用有多大?本企業怎樣確定自己的地位(自己進入或者阻止對手進入)?
(2)供貨商的議價能力:供貨商的品牌或價格特色,供貨商的戰略中本企業的地位,供貨商之間的關系,從供貨商之間轉移的成本等,都影響企業與供貨商的關系及其競爭優勢。
(3)買方的議價能力:本企業的部件或在材料產品占買方成本的比例,各買方之間是否有聯合的危險、本企業與買方是否具有戰略合作關系等。
(4)替代品的威脅:替代品限定了公司產品的最高價,替代品對公司不僅有威脅,可能也帶來機會。企業必須分析,替代品給公司的產品或服務帶來的是“滅頂之災”呢,還是提供了更高的利潤或價值;購買者轉而購買替代品的轉移成本;公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險?
(5)現有企業的競爭:行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業產品或服務的差異化程度、退出壁壘等,決定了一個行業內的競爭激烈程度。
對于企業來說,最危險的環境是進入壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業內競爭激烈的產業環境。
二、木桶理論
木桶的最大盛水量不取決于最長的木板,而取決于最短的那一塊木板,這就是“木桶論”。
三、核心競爭力
“核心競爭力”這一術語首次出現是在1990年。這一年,著名管理專家C. K. Prahalad和Gary
Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出:“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能?！毙蜗蟮卣f,一家多元化經營的企業好比一棵大樹,核心產品(即核心零部件)是樹干,業務單位是樹枝,樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產品。而支撐著所有這一切的正是企業內部能力的不同組合。而核心競爭力實際上是隱含在核心產品(核心零部件)里面的知識和技能或者它們的集合。
競爭力是企業持續競爭優勢的源泉,然而它本身不會自動轉化成競爭優勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持,核心競爭力將一無是處,毫無價值。也正是基于這一點,如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業的方方面面,包括各個職能系統,而不是象過去那樣主要局限在研究開發和產品生產上。
核心競爭力的特征明確核心競爭力的特征,有利于辨識企業內部的核心競爭力,從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎。
在Prahalad和Hamel看來,核心競
爭力首先應該能為企業提供進入不同市場的潛力。其次,核心競爭力對最終產品的顧客價值,貢獻巨大。最后,一個企業的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。正如海爾集團總裁張瑞敏所言:“創新(能力)是海爾真正的核心競爭力,因為其不易或無法被競爭對手模仿?！?/p>除了以上主要特征以外,核心競爭力還具有一些其它特征。首先,核心競爭力是一種集合能力。一般情況下,它是企業內部不同能力的集成組合,很少有企業的單一能力,能夠成為該企業的核心競爭力。它是企業跨部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能。這也是為什么一家企業的核心競爭力,不容易被其競爭對手模仿或復制的原因。單項能力比較容易模仿和復制,但是要仿制經過整合了的核心競爭力就困難得多,因為核心競爭力的整合機制和相關環境條件是難于模仿和復制的。核心競爭力還是看不見、摸不著的東西,必須經過它的載體如核心產品才能體現出來。因此,核心競爭力也是無法(因為是集合的、無形的)或者不易(因為成本太高)購買到的。
核心競爭力的形成和提升
在核心競爭力的觀念進入企業領導人的意識之前,核心競爭力的形成,是一種無意識的企業行為的結果。其形成和成長的速度和強度,同企業有意識的塑造和提升行為的影響相比,要慢得多,弱得多。與此相比,根植于核心競爭力觀念的企業領導人,往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上,對企業的核心競爭力進行準確定位。然后他們建立相應的企業機制,配備相應的環境條件,來塑造和提升核心競爭力,并將其轉化成競爭優勢。同時,這一切反過來又進一步增強了企業的核心競爭力。
培育和提升核心競爭力,并把它轉換成競爭優勢的機制,一般包括企業的組織結構和流程制度,而管理風格、企業文化和資源狀況則構成了轉換環境。成功的企業往往能夠完善這種轉換機制和環境條件,從而實現以核心競爭力制勝。以高屋建瓴之勢首先打開歐美家電市場的海爾公司就是這樣的一個企業。創新能力是海爾的核心競爭力,這種能力的形成以及顯示出來的競爭優勢,得益于海爾文化的完善。在海爾,創新能力同企業文化水乳交融,總裁張瑞敏對此的解釋是:“創新是海爾文化的價值觀?！?/p>
四、80/20規則
80/20規則是營銷策劃中的一大原理,推而廣之,也是市場推廣的一大原理。
80的銷售額來自20/的客戶
80的業績來自20的員工
80的績效來自20的工作
五、7-S模型
7-S模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況,包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說,企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。
在模型中,戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”,風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營銷的“軟件”。
(一)硬件要素分析
(1)戰略
戰略是企業根據內外環境及可取得資源的情況,為求得企業生存和長期穩定地發展,對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃,它是企業經營思想的集中體現,是一系列戰略決策的結果,同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。
(2)結構
戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎,它是企業組織的構成形式,即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業的目標任務分解到職位,再把職位綜合到部門,由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。
(3)制度
企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證,而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。
(二)軟件要素分析
(1)風格
(2)共同的價值觀
企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用,可以激發全體員工的熱情,統一企業成員的意志和欲望,齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。
(3)人員
人力準備是戰略實施的關鍵。
(4)技能
在執行公司的戰略時,需要員工掌握一定的技能。這有賴于嚴格、系統的培訓。
在企業發展過程中,要全面考慮企業的整體情況,只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好的溝通協調的情況下,企業才能獲得成功。
PDCA循環又稱“戴明環”,是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序。
P(plan)--計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定;
D(do)--執行。執行就是具體運作,實現計劃中的內容;
C(check)--檢查。就是要總結執行計劃的結果,分清哪些對了,哪些錯了,明確效果,找出問題;
A(action)行動(或處理)。對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定,并予以標準化,或制定作業指導書,便于以后工作時遵循;對于失敗的教訓也要總結,以免重現。對于沒有解決的問題,應提給下一下PDCA循環去解決。
PDCA的特點:
(1)周而復始
(2)大環帶小環
(3)階梯式上升
(4)統計的工具
PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具,典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”和“七種工具”。四個階段就是P、D、C、A;八個步驟是:
1)分析現狀,發現問題;
2)分析質量問題中各種影響因素;
3)分析影響質量問題的主要原因;
4)針對主要原因,采取解決的措施;
--為什么要制定這個措施?
--達到什么目標?
--在何處執行?
--由誰負責完成?
--什么時間完成?
--怎樣執行?
5)執行,按措施計劃的要求去做;
6)檢查,把執行結果與要求達到的目標進行對比;
7)標準化,把成功的經驗總結出來,制定相應的標準;
8)把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環中去解決。
七、魏斯曼營銷戰略學說及競爭四種手段
1、領導者戰略:公司的相關產品在市場中占有最大的市場份額,它通常在價格變化、新產品引進創新、分銷覆蓋和促銷強度上,對其他公司起著領導作用。
2、挑戰者戰略:在行業中占有第二、第三和以后的位置,它可以攻擊市場領先者和其他競爭者,以奪取更多的市場份額,提升自己,有可能取代領導者的地位。
3、市場追隨者戰略:它們在市場上采取跟隨領導者的策略,從產品、命名、宣傳等都和領導者極為相似,利用領導者的資源分割市場。
4、利基者戰略:他們只注重小塊市場,并把它做深做透,從中投入較少的資源,獲取較大的利潤,成為小塊市場的領先者,他們經常避免與大公司競爭。
篇2：房地產營銷策劃部部門職責范本
房地產營銷策劃部部門職責范本
房地產營銷策劃部負責公司房地產項目的前期策劃工作。房地產營銷策劃部向公司領導負責，具體職責如下：
1. 針對公司決定開辟的區域市場或房地產項目所在地，展開市場調查工作。調查內容包括：當地房地產行業的發展水平，現有房地產項目的地理分布、功能及市場定位，現有和潛在競爭對手的現狀及發展趨勢，當地房地產的消費習慣及發展趨勢，當地政府規范房地產行業的政策法規，當地現有媒體的組成、收費及影響力等;
2. 結合公司的發展戰略、擁有的資源狀況及市場調查的結果，確定項目的市場定位。內容包括：項目的功能用途，項目的社會及經濟效益，項目的實施周期等;
3. 針對既定項目，在企業發展部、房地產綜合事務部及相關部門的協助下進行市場營銷策劃。策劃內容包括：項目的經濟技術指標，所要面對的細分市場，項目的投融資計劃，相關媒體策劃，銷售及定價策略等;
4. 形成營銷策劃的相關文件指導下一階段的工作。文件包括：工程設計任務委托書、工程概算書、項目資金需求計劃、定價及銷售方案、項目實施進度表等;
5. 監督指導公司房地產項目的設計、施工過程及樓盤的銷售工作;
6. 搜集、整理、分析、總結國內外同行成功案例及經驗教訓;
7. 對下屬房地產控股公司的房地產項目市場營銷策劃方案提出改進或修改意見;
8. 向下屬房地產控股公司輸送房地產營銷策劃人才;
9. 承辦公司領導交辦的其他工作。
篇3：房地產公司營銷策劃中心文員崗位描述
房地產公司營銷策劃中心文員崗位描述
1、職務名稱：營銷策劃中心文員
2、直接上級：營銷策劃副總經理
3、本職工作：負責辦公室日常事務
4、工作責任：
*打印各類文稿件。
*對本部門所、有文件進行歸類整理、立檔、歸檔。
*每周各售樓處貸款互帳情況的統計及情況分析。
*每月各售樓處貸款情況的審核、檢查、督促。
*協助經理協調服務中心與各售樓處的關系。
*協助辦理相關的銷售手續，并做好檔案管理工作。
*代理業務的拓展及情況分析。
*積極完成上級領導交代的其他工作。