地產開發項目營銷費用控制明細

　　項目期營銷費用

　　造價部

　　年月日

　　為提高營銷企劃水平，有效控制項目銷售費用成本，特制定本成本控制要點。

　　一、適用范圍：

　　1.項目營銷成本費用控制。

　　二、計劃控制目標

　　1.項目銷售費用總額度為萬元。綜合銷售成交均價元/M2，銷售率％，銷售成交合同總額的％，另加銷售賣場包裝、樣板間費用萬元）；

　　2.銷售費用實行分年獨立總額控制，各年之間原則上不得結轉；

　　三、控制方式及要求

　　1.銷售費用控制責任部門為銷售部，造價部負有監督執行、超支預警的責任；

　　2.銷售部應對花園新城項目銷售費用作細化總結，報公司管理層、造價部，用以指導＊＊＊＊項目銷售費用控制，避免費用計劃與售樓進度脫節；

　　3.銷售部應指定專人負責銷售費用管理，分期建立臺帳；

　　4.在各年銷售費用總額之內，由銷售部在當年開始之前提出使用項目的預算和計劃，報公司討論通過后報造價部備案，作為當年銷售費用成本控制依據；

　　5.銷售部在各年計劃執行過程中，可在總額控制范圍內靈活調整使用單項費用額度，但單項計劃超出％以上，無論當期營銷費用總額有無結余，都應當書面報告造價部，經公司銷售主管領導和分管副總經理批準后方可實施；

　　6.由設計或工程等其他部門具體操作的營銷性質工程項目（如紅線外道路綠化改造、臨時性銷售用房建造、賣場裝修、樣板間裝修（包括家私及展示用品）、接待廳裝修、售樓處裝修、廣告牌等），費用項目目標的控制由銷售部負責，單項造價控制由操作部門負責。

　　7.對于某些銷售、工程、設計等費用劃分模糊的項目，由造價部負責劃分，報公司批準后確定；

　　8.示范單位家私、裝飾用品、生活用品，設計部應在采購前確定回收方法和回收殘值計劃，待公司批準后方可實施；

　　9.在現樓內裝修樣板間，銷售部應事先制定展示時間、裝修銷售價格的計劃，待公司批準后方可實施；

　　10.如確因銷售需要，銷售費用需超出當年銷售費用總額度，須報公司銷售主管領導和分管副總經理批準后方可實施。但項目銷售費用總額度不變；

　　11.如某期銷售完畢后，銷售費用較當年控制總額度有所節余，則節余部分可結轉至下一年使用。

　　四、總控及分解執行目標

　　費用額度單位：（萬元）

　　年營銷費用總額占總合同金額的%，五年總額為：萬元。每年的銷售費用見下表：

　　a）遇下列情況可對總控及分解目標進行調增

　　◇ 在建造標準不變的情況下，當某年銷售成交合同均價較當年計劃增加超過3％以上時，相應的費用控制目標可按相應的變化進行等比例調增。銷售賣場建造裝修、樣板間費用不作調整。

　　◇ 當上一年銷售費用超出目標成本15％以上時，造價部可向公司提出調增總控及下一年分解目標的建議；

　　b）遇下列情況須對總控及分解目標進行調減

　　◇ 在建造標準不變的情況下，當某年銷售成交均價較當年計劃減少時，相應的費用控制目標須按相應的變化進行等比例調減。包括銷售賣場包裝、樣板間費用；

　　◇ 當上一年銷售費用較目標成本節余超過5％以上時，造價部須向公司提出調減總控及下一年分解目標的建議；

　　c）所有總控及分解目標調整須經公司銷售主管領導和分管副總經理批準。

　　20**年分解目標單位：萬元

　　賣場分解目標單位：萬元

　　現樓樣板房裝修成本目標為均價萬元/個樣板房，折舊和銷售回收不低于萬元/個，樣板房內家私和飾品按應周轉使用，平均萬元/個樣板房?，F樓售樓處裝修成本目標為萬元/個，售樓處內家私和飾品按周轉使用，平均萬元/個售樓處。

　　五、考核指標

　　a）銷售費用控制情況考核指標：成交銷售費用比、目標銷售費用比、銷售面積比；

　　成交銷售費用比＝當期累計銷售費用/當期累計成交金額×100％

　　目標銷售費用比＝當期累計銷售費用/當期目標銷售費用×100％

　　銷售面積比＝實際合同銷售面積/銷售面積分層分戶表面積×100％

　　b）成交銷售費用比指標作為彈性考核指標，主要適用在同一年銷售中每個季度的比較，一般應在1.5%左右；

　　c）目標銷售費用比指標作為剛性考核指標，主要適用在各年間比較，一般應在100%左右；

　　d）銷售面積比率指標為剛性考核指標，適用于各期，控制指標為銷售面積比率不低于99.99％。

　　六、本成本指導書由造價部負責解釋。

　　附：《房地產企業成本核算指導》營銷推廣費用科目劃分

　　1）媒介廣告費：電視、廣播、互聯網、報紙、雜志、公交廣告、電子屏

　　2）廣告設施及發布費：車站廣告、路牌廣告

　　3）現場包裝費：彩旗、氣球、條幅、花架、花籃、花盆

　　4）促銷活動費：場租、勞務費、活動場所布置、工作人員餐費

　　5）宣傳資料及禮品費：售樓書、各種禮品

　　6）接待廳裝修、裝飾費：設計、工程、裝飾等

　　7）現場銷售器具費：飲水機、家私等

　　8）現場銷售人工費：工資、獎金、補貼等

　　9）賣點增加費：

　　10）看樓交通費：看樓專車運行費、修理費、司機行車費用

　　11）樣板間：包括臨時樣板間的建造、設計、裝修等費用以及維持清潔、保安、維修費。對于主體內的樣板間的設計、裝修以及家具、家私等費用，可收回部分從總費用中扣除。

　　12）銷售模型費

　　13）展銷費：展位費、布置費、制作費等

　　14）售后服務補貼：銷售折扣、由于銷售承諾給業主的補償

　　15）其他

篇2：X房地產集團營銷費用管理指引

　　某房地產集團營銷費用管理指引

　　一、營銷費用管理推行"預算管理制"，即：年初擬定"全年預算計劃"、每月根據實施情況編制"月度預算實施情況及下月調整計劃"，原則上一經確案，不得超支使用。

　　二、每年12月上旬，根據集團營銷管理中心下達"各地區公司的年度銷售總指標"，各地區公司擬定次年全年營銷費用預算方案，經地區營銷中心及地區公司主管領導審批后，報集團營銷管理中心匯總"集團全年營銷費用預算方案"呈集團公司領導審批。

　　三、各地區公司營銷中心根據集團公司審批后的預算方案調整原方案，并上報集團營銷管理中心備案，同時發至各執行部門（單位）。

　　四、次年各預算執行部門（單位）按審定后的預算方案執行。每月各預算部門（單位）的營銷費用立項必須按規定的審批權限報批，營銷費用支出必須嚴格按年度、月度預算方案執行。

　　五、每月底預算執行部門（單位）必須將當月《預算執行情況匯總表》報送地區公司營銷中心、財務部，地區公司營銷老總、財務老總、總經理及集團營銷管理中心（備案）。

　　六、在預算執行過程中，預算執行單位如需增加預算必須按規定審批權限報各級（項目/地區/集團）領導審批，并報集團營銷管理中心備案。

　　七、經審定的營銷費用預算作為各執行單位目標管理的指標之一，是對各執行單位進行考核的重要依據，超支預算按有關規定對預算執行部門（單位）作出處罰。

篇3：集團屬下項目分權管理模式下營銷費用管控要點

　　集團屬下項目分權管理模式下營銷費用的管控要點

　　如何保障集團通過的營銷費用預算不是一紙空文?如何讓集團審批的營銷預算合理花費?在權限下放的基礎上，如何對集團屬下的各個項目進行有效的管控和監督？

　　一、營銷費用管理面臨的問題

　　在采用信息系統管理營銷費用之前，上實對項目營銷費用的管理主要實行“費用支出管理”，即每個項目根據本年的銷售情況，估算出本年度的總體費用支出金額，上報集團審批，審批通過后的預算即為該項目營銷費用支出的考核依據。在實際的執行過程中，通過每月上報月度預算進行報批，上報完成后再根據實際花費情況做支出登記。

　　通過事前申報，事后登記的管理方式，對于一般的日常費用可以實現去向跟蹤，但是對于象廣告合同這種支付周期較長，支付金額較大的合同而言，則會在后期暴露出風險。此類合同往往會分期支付合同款，在項目營銷前期，所需支付的款項只是合同的一部分，此時即使合同簽約金額已經超過預算，但是從支出上看不出該項目營銷費用的異常；在項目銷售后期，大量積累的合同需要支付款項，而此時往往才會發現營銷費用已經所剩無幾，剩余預算已經不夠支付前期遺留的合同付款，造成預算超支的既成事實。集團對這種既成事實，只能進行項目預算追加，否則面臨合同違約的風險。如此一來，集團在項目初期的項目預算審批就喪失了權威性，費用支出管理最后也只能是得到一個事后核算的結果，無法起到費管控的目的。

　　二、營銷費用的管控要點

　　為了改善這種費用管控失效的現狀，上實集團營銷部進行了管理創新：采用合約規劃的思路來管理營銷費用，并依托信息系統，從原有的支出管理轉向預算管理，通過系統自動控制營銷費用預算，避免預算超支，控制了營銷費用風險，實現了營銷費用的有效管控。具體的管控要點有如下幾個：

　　1、預算管理──從支出管理到預算管理的蛻變

　　如何做到費用的事先管控？答案是將營銷支出管理變為合同預算管理。在項目初期，集團與項目公司可以通過項目整體預算、項目營銷周期與項目重要營銷事件節點，來為整個項目的預算做個年度劃分，得出項目營銷年度的各個年度預算。審批通過后，該預算即為各年考核合同簽約金額標準。此后，每簽訂一份合同，或者一筆日常支出，都對應預算科目金額，一旦預算用完，無法進行合同登記，確保預算不超支。在這個過程中，系統起到了相當大的作用，信息系統可以及時通過對比預算，來判斷合同是否允許繼續登記。

　　2、分類管理──?？顚Ｓ?，精細控制項目營銷費用合理預算

　　在營銷費用過程中，對于某些費用類科目如：代理費、日常管理費、空置物業管理費、銷售中心及示范單位費用等，相對固定支出的，則采用科目封鎖，確保?？顚Ｓ?。以此避免前期廣告推廣等活動做得太多，占用日?？颇抠M用預算，造成項目銷售后期連日常水電都無力支付情況發生。將營銷費用分科目進行管理，從另一個角度控制了營銷費用使用風險。

　　3、合同管理──預算執行的載體，費用支付的依據

　　合同是預算執行的載體，也是費用支付的依據。在營銷管理系統中，所有合同必須錄入系統，否則無法進行支付。每簽訂一份合同，或者一筆日常費用支出，都對應一份預算，一旦超出科目預算，無法進行合同登記，以此進行預算強控。在這個過程中，系統起到了相當大的作用，信息系統可以及時準確的通過對比預算，鐵面無私的判斷是否允許繼續登記相關合同。

　　4、支付管理──根本上杜絕營銷費用超支

　　任意一筆費用支付，都必須對應相應合同進行支付登記，再通過系統進行工作流審批。由于在合同登記階段已經確保了合同所在科目有余額，因而徹底避免了營銷費用超支的發生，達到集團對項目公司費用強管控的目標。

　　三、小結

　　隨著市場競爭越來越激烈，營銷費用在房地產企業成本支出的占比也越來越大，營銷費用支出逐年上升。眾所周知的經濟學原理也告訴我們：利潤=收入—支出，尤其是在今天外部環境不明朗的背景下，省錢即為賺錢。所以控制不好費用支出這部分，沒有一個明確有效的管理方案，利潤目標就難以下達。但反過來看，我們的費用預算管理方案成型，并在全公司有效實行下去，對費用的預算與管控又是相對容易落地和見效快的。采用合約規劃的思路來管理營銷費用，并且通過IT技術實現，提供完整流程運營平臺的，在房地產業內上實是第一家。