一、產品線廣度與特色
產品是百貨業與顧客間最直接接觸的接口,是百貨業求生存最基本的依據,也是百貨業在策略上可以追求精進與變化之所在。而此所要探討的是百貨業提供了哪些產品？產品線是否要廣？提供的特色是如何？而特色又是如何形成的？這些都屬于產品線廣度與特色的范疇。
而在百貨業上的產品包括有形及無形的產品,有形的是所販賣的商品及硬件設施;無形的是人員銷售的服務。

二、目標市場之區隔方式與選擇
無論產品是消費品或是工業品,顧客皆可以依據各種標準劃分出許多區隔,同樣是百貨業中的每一家業者對目標市場的區隔方式也未必相同,且區隔方式亦代表一種策略上的選擇。
同樣是百貨業,但它的目標市場并不一定相同,例如SOGO、新光、遠東的目前市場為全客層;而衣蝶的目標市場為女性的消費者。所以各百貨公司針對不同的目標市場會有不同的策略。

三、垂直整合程度之取決
在百貨業中哪些價值活動由自己負責,哪些由外界的機構負責,而自己到底要從事多少項或多少階段,即是垂直程度之取決,所以在做此決策時需先了解百貨業價值鏈的關系。
在臺灣的百貨業中,除了遠東是本土經營外,其余都是和外資合作,由其偏向日資,例如SOGO、新光、大葉高島屋、來來等。

四、相對規模與規模經濟
規模經濟是隨著經濟規模的擴大而帶來的效益,可能表現在產能的充分利用、采購上的談判力、全國性廣告的運用等。::和規模經濟有關的概念是范疇經濟和經驗曲線,這些都是分析的要素。
在百貨業上它是以多點經營的方式來達到規模經濟,若是經由中央統一采購,就更具有采購上的談判優勢。

五、地理涵蓋范圍
百貨業可是地方性的企業,或是全國性,也可以是全球性,運用地理函蓋范圍可以和產品地位、目標市場之選擇、規模經濟之發揮相互配合。
位于不同商圈的百貨公司,所面對的目標市場也不一樣,針對不同的目標市場會有不同的產品組合。

六、競爭武器
競爭武器可以從本身的策略決策,再創造出百貨業所獨特擁有的競爭武器,而有些是從其它事業單位或關系企業所提供的綜效;有些是因先進入者的優勢而取得競爭武器;有些可能是某些關鍵資源的獨占,這些都可行成競爭武器來源。
SOGO是在政府開放百貨業可以讓外資進入投資時,第一個搶得先機,已取得先進入者優勢。

產業關鍵成功條件
1.店址立地條件
百貨業是立地產業,在所有條件前提中,以此項最為重要,因為假如地點選擇不當,既使投入了大量的裝潢、人員,建立良好的形象,但無法使人潮聚集,這一切都將只是白費。
由于百貨業著重的是立地的繁榮,所以既使同一條路上有數家百貨公司,也不會使業績受損,反而可能因此聚集了更多的消費群。更進一步說,若將顧客分為固定客、來店客、來街客三種,如果同一商圈有數家業者,雖然會喪失一些固定客及來店客,但同時會使來街客數目增加,彌補了固定客及來店客的減少。如忠孝東路上許多家百貨公司共同競爭的狀況來看,就不難發現上述之情形。
此外腹地的大小對店頭的視線亦為重要因素,若腹地較小,則較難發展百貨公司的獨特風格。

2.產品與服務的組合
百貨公司提供顧客一次購足的商品組合,但現在由于房租高漲,用地取得困難,有些公司不以規模取勝,漸漸朝向區隔化經營,如衣蝶百貨公司。而在服務組合上,提供大型的停車場是必然的趨勢,但目前備有大型停車場的僅有崇光及大葉等少數幾家。而百貨公司附設超市及電影院的情形亦十分普遍。
上述這些服務,本身既為一個營業單位,也可吸引人潮,產生綜效。此外附設美食街以滿足消費者的需求,也漸漸成為各百貨公司的必備競爭武器。

3.據點之建立
現在的百貨業已經走入集團化的競爭,資本雄厚的集團在進入這個產業之后,當它們站穩腳步,就會計劃加開分店,一方面提高市場占有率,另一方面增加本身的獲利,這都是現在百貨業的生存的訣竅,如遠東、崇光、新光等,它們在全臺紛紛建立本身的據點,以打響品牌知名度,滿足顧客需求為目標。

4.消費者需求的滿足
針對不同的目標市場會有不同的產品組合,而百貨業有各種不同層次的消費者,更是要做到符合各個消費者的需求,尤其若是在同一個商圈內有至少二個百貨公司,那么如何區隔出自己的目標市場是刻不容緩的事,而百貨業之所以會成功便是清楚的了解目標市場,如此才可定訂不同的策略,以抓住每個消費者層次的顧客。

篇2：中小物業管理公司經營策略

　　中小物業管理公司經營策略

　　一、物業管理行業的市場現狀分析

　　河南的物業管理在全國處于起步和模仿時期，其行業特征和市場現狀在物業管理行業中具有極強的代表性，可以折射出全國其它地區的物業管理的行業特征和市場現狀。

　　縱觀鄭州的物業管理行業的行業特征和市場現狀，大致可以這樣概括：少數幾個依靠大房地產公司成長起來的大物業公司，牢牢地控制著作為其母公司的開發公司開發的大部分樓盤，同時在國內東一個西一個地占領著一些類似的樓盤；數百個中小物業公司溫順地守著其依靠的中小開發公司開發的中小樓盤，對非屬本開發公司開發的樓盤和外地樓盤，不敢越雷池半步（主要是越不了）。

　　本來，任何一個行業的情形都會與此相似，處于風口浪尖，能呼風喚雨的公司只有少數的幾個，大多數中小公司都是默默無聞者，其狀如眾星捧月，或綠葉扶花。但物業管理行業與其它行業不同的是，物業管理行業一開始并不是作為一個原生行業誕生，而是作為房地產行業的緣生行業或延展行業誕生，甚至可以說是房地產行業的寄生行業。物業管理行業與房地產行業的血親關系，決定了物業管理行業的行業特征和市場現狀與房地產行業的相似。在目前房地產開發公司與物業公司未能完全脫離關系的情況下，相似性實則是依賴性，而依賴性，其實就是物業管理行業未進入真正的市場化。具體體現在以下幾個方面：

　　1)物業管理公司的大與小，強與弱的區別，主要是由房地產開發公司的大與小，強與弱所決定的。物業管理公司的真大與真小，真強與真弱，沒有完全的物業管理行業的市場背景。

　　2)物業管理公司的品牌，其實質是開發公司的品牌在支撐。如果認為不是的話，我們可以想象一些著名的物業管理公司如果其背后的開發公司倒閉了，它的情形會是怎么樣。當然不排除已有極少數的物業公司正逐漸走出開發公司的影子。

　　3)物業公司所服務的客戶（業主），開始選擇時主要是選擇開發公司，而非物業公司，也即物業公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業公司的，客戶沒有選擇的自由，是缺乏市場化的顯著特征。

　　4)再有，從一些在全國范圍內攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看，其樂于表現的是，言必稱又接了幾個幾個樓盤，鮮有說它的管理服務特色及其品牌的內涵。如果不是出于商業機密的話，大致是因為“物業管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出，其真正的競爭力并非完全來自其物業管理服務的優勢，而主要來自其“大”和“強”的優勢。

　　5)從以上的這些情形可以看出，物業管理行業還沒有制訂真正屬于自己的游戲規則，現在的物業管理行業奉行的是房地產行業的游戲規則，而非作為服務行業的物業管理行業的游戲規則，其原因是物業管理行業未能做到真正完全的市場化。

　　但不管怎樣，物業管理作為一個新興的行業，其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下，行業將制訂屬于自己的游戲規則，物業管理公司將奉行這種游戲規則。而目前，在游戲規則未完全清晰制定的情況下，如果僅作為一個物業管理公司而言，大公司與小公司是站在同一道起跑線上的，機會亦等同。在機會等同的情況下，優勢是決定勝出的前提。但必須看到，大公司與小公司的優勢都是相對的，大公司有大公司的優勢，小公司有小公司的優勢，很難說誰的優勢更具有競爭力。這樣，優勢也只是一個理論上勝出的“假設”，是一支握在手中的上上簽，而非實際上的真正把握，在結果產生之前，沒有真正的勝利者。

　　在新規則下的大公司與小公司處于均勢，中小物業管理公司的希望正在于此。如果中小物業公司采取恰當的經營策略，則完全可以經過幾輪行業洗牌后由小到大，由弱而強，由強而勝。

　　二、中小物業公司的經營策略

　　根據物業管理行業的以十所述的市場現狀，中小物業管理公司并不是完全沒有希望，并不是要完全聽命于其所依賴的開發公司求得生存，相反，中小物業管理公司在行業市場化的進程中，是一個獨立的主體，有自己的意志，只要采取合適的經營策略，完全有可能從小到大。

　　中小物業管理公司可以考慮采用以下一些策略，組合運用，逐漸形成自身的競爭優勢。

　　A.夯實基本功

　　在完全市場化的環境下，物業管理公司的核心競爭力，最終取決于其經營管理的基本功?；竟梢詮南旅鎺讉€方面來加強、夯實。

　　a)理清物業公司與開發公司的關系，建立合理的體制。物業公司與開發公司的關系不清，從根本上制約了物業公司的發展，有不少人 認為，理清二者關系的主體是開發公司，其實從物業管理公司經營的角度來看，理清二者關系的主體應在物業管理公司。中小物業管理公司往往與開發公司的關系很密切，更易于與開發公司溝通協商，應主動推動二者脫離的進程，確立物業管理公司相對獨立的地位，建立適宜物業公司發展的體制。

　　b)加強專業化建設。中小物業管理公司應在安全管理、維修保養、清潔綠化、社區文化等各方面切切實實地加強專業化建設，在自己的領域內成為各方面的專家。

　　c)抓好管理處的經營。中小物業管理公司轄下一般只有幾個管理處，數目不多，應立足于管理處的經營，將每個管理處經營成精品。要將管理處經營鑄成精品，就要下大力氣抓好管理和服務。一個管理處從其職能來看，完全可以作為物業管理公司屬下的一個獨立經營的“分公司”來經營，這個“分公司”要自主經營，自負盈虧，在總公司的指導原則下，建立完備的管理機制和向業主提供靈活的、富有特色的服務。同時，管理處要大力培養人才，為公司的進一步發展壯大提供必要的人才儲備。

　　d)在目前大的物業公司抬頭大力開拓市場的急進情況下，他們往往忽視了基礎建設，而這正是中小物業公司的機會所在，中小物業公司因為小，所以更容易把基礎打得更扎實，更容易鑄就精品。

　　B.概念領先

　　中小物業公司因為小，力量集中，可以對客戶的需求作非常深入的研究分析，在此基礎上，提出一些新的經營概念，以新的經營概念在行業中取得突破，提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下，大的物業公司所持的經營理念和執行的路線，未必就代表了物業公司經營的真理。大的物業公司在一個經營概念的形成、實施、到總結而成整個公司的經營指導方針，往往是一個相當漫長的過程，經營的效果如何，經營方針對與錯，要經過長時間的驗證，如果中途要發生改變，就更加麻煩，這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業公司包袱非常小，要采用一種新的經營概念，對其進行試驗，會非常容易，即便是錯了，也容易改正過來。這樣，這種允許不斷對新的經營方法作嘗試的機制和環境，更有利于公司的成長。中小物業公司應該發揮這種優勢，大膽嘗試一些新的經營思路，形成自己的經營特色。

　　C.服務領先

　　服務領先，這是中小物業管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業公司管理的小區本身就比較小，對業主的情況掌握得非常清楚，與業主接觸很近很多，完全可以提供“一對一”式的個性化服務。有了“一對一”的條件，就可以根據業主的情況提供量身定做的服務內容，物業公司不但擔當了小區公共管理者的角色，還擔當了業主的生活顧問和生活管家。中小物業公司通過提供這種貼身的服務，將與業主的關系拉得很近，而業主也將物業公司融入了自己的生活中去，須臾不能離開。服務如果達到了這種層次，則中小物業公司具備了強大的生存力，其壯大僅是一個時間的問題。當大的物業公司手握大量資金，動用多種高層關系在市場中進行攻城掠地、搶占客戶的時候，正是中小物業公司在服務方面苦練內功的大好時機。

　　D.橫向聯合，資源共享

　　與大公司依靠實力的市場擴張力相反，中小物業公司往往處境孤立，經濟實力不足，人際關系薄弱，要單靠自身力量沖向市場，實在太難。從目前行業中所舉辦的一些活動來看，幾乎聽不到中小物業公司的聲音，他們完全被一些較大的物業公司遮住了。這種情況下，中小物業公司應橫向聯合起來，組成關系聯盟，共享各種資源：人才智力共享、信息共享、經驗共享、方法共享、供應商共享等。共享資源后的中小物業公司可以形成一個“虛擬的大物業公司”，在一定程度上可以與大的物業公司競爭。

　　E.創造模式品牌

　　一個企業的競爭力往往不是來自其自身的力量大小，而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業經濟規模實力、在市場中的絕對壟斷地位；而模式品牌，依靠的是企業采用的經營模式的獨特性，如麥當勞一類富有特色的加盟店、連鎖店，不同的店，卻采用相同的模式。中小物業公司在實力不如人的情況下，單靠其經濟實力難以樹立品牌，這種情況下，就要創造模式品牌。

　　可以這樣創造模式品牌；幾個中小物業公司聯合起來，共同開發創造一種具有鮮明特色的物業管理服務模式，并采取相應的措施將模式的內容和特征固定下來，然后在各中小物業公司所管轄的小區推廣開去，采用相同的ci策劃和形象推廣，在小區內打出“本小區采用某某模式進行管理”，“本小區被授權采用某某模式管理”等標語和旗號，然后再借助一些新聞媒體宣傳報道，逐漸培育起某種物業管理服務模式的品牌。各中小物業公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場，參與競爭。

　　縱然，中小物業公司可以憑著以上的一些策略增強自身的競爭力，但問題是，大的物業公司始終控制著市場和搶奪著新的客戶，中小物業公司如何從這些強者手中搶過客戶呢？如果做不到這一步，中小企業花再多的力氣也沒用。我們可以這樣來分析采用以上策略后中小物業公司得以發展壯大的機會：

　　首先是中小物業公司經過努力，夯實了管理和服務的基礎，已塑造了一個比較出名的品牌，具有了一定的競爭力；其次隨著市場化的進一步深入，開發商與物業公司將進一步分離，將改變物業公司的競爭優勢依靠開發公司規模的格局，從而釋出新的市場空間；第三，一些中小物業公司的物管水平跟不上市場的要求，他們將從市場中退出，又為那些致力提高的中小物業公司創造了新的市場機會；第四，經過市場化的幾番洗牌，一些經營不善的大物業公司將會衰落，又為中小物業公司釋出新的市場機會。

　　總之，目前的物業管理行業格局還沒有清晰的定局，市場處于動態的劇變之中，在一段時間內，新的市場機會會不斷出現，如果中小物業公司采用合適的經營策略，就很有可能從小變大，由弱變強，在激烈的市場競爭中獲勝。

篇3：中小物業公司經營策略分析

　　中小物業公司經營策略分析

　　一、物業服務行業的市場現狀分析

　　深圳的物業服務在全國處于領先地位，其行業特征和市場現狀在物業服務行業中具有極強的代表性，可以折射出全國其它地區的物業服務的行業特征和市場現狀。

　　縱觀深圳的物業服務行業的行業特征和市場現狀，大致可以這樣概括:少數幾個依靠大房地產公司成長起來的大物業公司，牢牢地控制著作為其母公司的開發公司開發的大部分樓盤，同時在國內東一個西一個地占領著一些類似的樓盤；數百個中小物業公司溫順地守著其依靠的中小開發公司開發的中小樓盤，對非屬本開發公司開發的樓盤和外地樓盤，不敢越雷池半步(主要是越不了)。

　　本來，任何一個行業的情形都會與此相似，處于風口浪尖，能呼風喚雨的公司只有少數的幾個，大多數中小公司都是默默無聞者，其狀如眾星捧月，或綠葉扶花。但物業服務行業與其它行業不同的是，物業服務行業一開始并不是作為一個原生行業誕生，而是作為房地產行業的緣生行業或延展行業誕生，甚至可以說是房地產行業的寄生行業。物業服務行業與房地產行業的血親關系，決定了物業服務行業的行業特征和市場現狀與房地產行業的相似。在目前房地產開發公司與物業公司未能完全脫離關系的情況下，相似性實則是依賴性，而依賴性，其實就是物業服務行業未進入真正的市場化。

　　具體體現在以下幾個方面:

　　1.物業服務公司的大與小，強與弱的區別，主要是由房地產開發公司的大與小，強與弱所決定的。物業服務公司的真大與真小，真強與真弱，沒有完全的物業服務行業的市場背景。

　　2.物業服務公司的品牌，其實質是開發公司的品牌在支撐。如果認為不是的話，我們可以想象一些著名的物業服務公司如果其背后的開發公司倒閉了，它的情形會是怎么樣。當然不排除已有極少數的物業公司正逐漸走出開發公司的影子。

　　3.物業公司所服務的客戶(業主)，開始選擇時主要是選擇開發公司，而非物業公司，也即物業公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業公司的，客戶沒有選擇的自由，是缺乏市場化的顯著特征。

　　4.再有，從一些在全國范圍內攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看，其樂于表現的是，言必稱又接了幾個樓盤，鮮有說它的管理服務特色及其品牌的內涵。如果不是出于商業機密的話，大致是因為“物業服務都差不多”。從一些大公司的行為可以看出，其真正的競爭力并非完全來自其物業服務服務的優勢，而主要來自其“大”和“強”的優勢。

　　從以上的這些情形可以看出，物業服務行業還沒有制訂真正屬于自己的游戲規則，現在的物業服務行業奉行的是房地產行業的游戲規則，而非作為服務行業的物業服務行業的游戲規則，其原因是物業服務行業未能做到真正完全的市場化。

　　但不管怎樣，物業服務作為一個新興的行業，其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下，行業將制訂屬于自己的游戲規則，物業服務公司將奉行這種游戲規則。而目前，在游戲規則未完全清晰制定的情況下，如果僅作為一個物業服務公司而言，大公司與小公司是站在同一道起跑線上的，機會亦等同。在機會等同的情況下，優勢是決定勝出的前提。但必須看到，大公司與小公司的優勢都是相對的，大公司有大公司的優勢，小公司有小公司的優勢，很難說誰的優勢更具有競爭力。這樣，優勢也只是一個理論上勝出的“假設”，是一支握在手中的上上簽，而非實際上的真正把握，在結果產生之前，沒有真正的勝利者。

　　在新規則下的大公司與小公司處于均勢，中小物業服務公司的希望正在于此。如果中小物業公司采取恰當的經營策略，則完全可以經過幾輪行業洗牌后由小到大，由弱而強，由強而勝。

　　二、中小物業公司的經營策略

　　根據物業服務行業的以上所述的市場現狀，中小物業服務公司并不是完全沒有希望，并不是要完全聽命于其所依賴的開發公司求得生存，相反，中小物業服務公司在行業市場化的進程中，是一個獨立的主體，有自己的意志，只要采取合適的經營策略，完全有可能從小到大。

　　中小物業服務公司可以考慮采用以下一些策略，組合運用，逐漸形成自身的競爭優勢。

　　(一)夯實基本功

　　在完全市場化的環境下，物業服務公司的核心競爭力，最終取決于其經營管理的基本。

　　理清物業公司與開發公司的關系，建立合理的體制。物業公司與開發公司的關系不清，從根本上制約了物業公司的發展，有不少人認為，理清二者關系的主體是開發公司，其實從物業服務公司經營的角度來看，理清二者關系的主體應在物業服務公司。中小物業服務公司往往與開發公司的關系很密切，更易于與開發公司溝通協商，應主動推動二者脫離的進程，確立物業服務公司相對獨立的地位，建立適宜物業公司發展的體制。

　　加強專業化建設。中小物業服務公司應在安全管理、維修保養、清潔綠化、社區文化等各方面切切實實地加強專業化建設，在自己的領域內成為各方面的專家。

　　抓好管理處的經營。中小物業服務公司轄下一般只有幾個管理處，數目不多，應立足于管理處的經營，將每個管理處經營成精品。要將管理處經營鑄成精品，就要下大力氣抓好管理和服務。一個管理處從其職能來看，完全可以作為物業服務公司屬下的一個獨立經營的“分公司”來經營，這個“分公司”要自主經營，自負盈虧，在總公司的指導原則下，建立完善的管理機制和向業主提供靈活的、富有特色的服務。同時，管理處要大力培養人才，為公司的進一步發展壯大提供必要的人才儲備。

　　在目前大的物業公司抬頭大力開拓市場的急進情況下，他們往往忽視了基礎建設，而這正是中小物業公司的機會所在，中小物業公司因為小，所以更容易把基礎打得更扎實，更容易鑄就精品。

　　(二)概念領先

　　中小物業公司因為小，力量集中，可以對客戶的需求作非常深入的研究分析，在此基礎上，提出一些新的經營概念，以新的經營概念在行業中取得突破，提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下，大的物業公司所持的經營理念和執行的路線，未必就代表了物業公司經營的真理。大的物業公司在一個經營概念的形成、實施、到總結而成整個公司的經營指導方針，往往是一個相當漫長的過程，經營的效果如何，經營方針對與錯，要經過長時間的驗證，如果中途要發生改變，就更加麻煩，這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業公司包袱非常小，要采用一種新的經營概念，對其進行試驗，會非常容易，即便是錯了，也容易改正過來。

　　(三)服務領先

　　服務領先，這是中小物業服務公司最容易取得突破的途徑。中小物業公司管理的小區本身就比較小，對業主的情況掌握得非常清楚，與業主接觸很近很多，完全可以提供“一對一”式的個性化服務。有了“一對一”的條件，就可以根據業主的情況提供量身定做的服務內容，物業公司不但擔當了小區公共管理者的角色，還擔當了業主的生活顧問和生活管家。中小物業公司通過提供這種貼身的服務，將與業主的關系拉得很近，而業主也將物業公司融入了自己的生活中去，須臾不能離開。服務如果達到了這種層次，則中小物業公司具備了強大的生存力，其壯大僅是一個時間的問題。當大的物業公司手握大量資金，動用多種高層關系在市場中進行攻城掠地、搶占客戶的時候，正是中小物業公司在服務方面苦練內功的大好時機。

　　(四)橫向聯合，資源共享

　　與大公司依靠實力的市場擴張力相反，中小物業公司往往處境孤立，經濟實力不足，人際關系薄弱，要單靠自身力量沖向市場，實在太難。從目前行業中所舉辦的一些活動來看，幾乎聽不到中小物業公司的聲音，他們完全被一些較大的物業公司遮住了。這種情況下，中小物業公司應橫向聯合起來，組成關系聯盟，共享各種資源:人才智力共享、信息共享、經驗共享、方法共享、供應商共享等。共享資源后的中小物業公司可以形成一個“虛擬的大物業公司”，在一定程度上可以與大的物業公司競爭。

　　(五)創造模式品牌

　　一個企業的競爭力往往不是來自其自身的力量大小，而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業經濟規模實力、在市場中的絕對壟斷地位；而模式品牌，依靠的是企業采用的經營模式的獨特性，如麥當勞一類富有特色的加盟店、連鎖店，不同的店，卻采用相同的模式。中小物業公司在實力不如人的情況下，單靠其經濟實力難以樹立品牌，這種情況下，就要創造模式品牌?？梢赃@樣創造模式品牌；幾個中小物業公司聯合起來，共同開發創造一種具有鮮明特色的物業服務服務模式，并采取相應的措施將模式的內容和特征固定下來，然后在各中小物業公司所管轄的小區推廣開去，采用相同的CI策劃和形象推廣，在小區內打出“本小區采用某某模式進行管理”，“本小區被授權采用某某模式管理”等標語和旗號，然后再借助一些新聞媒體宣傳報道，逐漸培育起某種物業服務服務模式的品牌。各中小物業公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場，參與競爭。

　　縱然，中小物業公司可以憑著以上的一些策略增強自身的競爭力，但問題是，大的物業公司始終控制著市場和搶奪著新的客戶，中小物業公司如何從這些強者手中搶過客戶呢?如果做不到這一步，中小企業花再多的力氣也沒用。我們可以這樣來分析采用以上策略后中小物業公司得以發展壯大的機會:

　　首先是中小物業公司經過努力，夯實了管理和服務的基礎，已塑造了一個比較出名的品牌，具有了一定的競爭力；其次隨著市場化的進一步深入，開發商與物業公司將進一步脫離，將改變物業公司的競爭優勢依靠開發公司規模的格局，從而釋出新的市場空間；第三，一些中小物業公司的物管水平跟不上市場的要求，他們將從市場中退出，又為那些致力提高的中小物業公司創造了新的市場機會；第四，經過市場化的幾番洗牌，一些經營不善的大物業公司將會衰落，又為中小物業公司釋出新的市場機會。

　　總之，目前的物業服務行業格局還沒有清晰的定局，市場處于動態的劇變之中，在一段時間內，新的市場機會會不斷出現，如果中小物業公司采用合適的經營策略，就很有可能從小變大，由弱變強，在激烈的市場競爭中獲勝。