美國地產新標桿帕爾迪的經營秘笈

　　帕爾迪是美國最大的房地產開發商，在美國的市場占有率約為4%，而且是在所有主流市場提供產品的公司。20**年公司實現銷售收入為146.95億美元，凈利潤達到14.92億美元。公司的業務遍及美國27個州54個城市，20**年售房456.30萬套，員工人數達到13,400人。

　　從2000年至20**年，帕爾迪的收入年均復合增長28.18%，凈利潤年均增長51.24%，公司的加權平均凈資產收益率從16.58%增長到28.91%。從2000年年末到20**年年末，帕爾迪的股價上漲了279.69%。

　　《證券市場周刊》研究發現，帕爾迪在經營中存在不少閃光點，其中有一些已經為業界所知，而有一些卻還未被注意。

　　堅持專業化

　　帕爾迪堅持專業化經營，非但不涉足房地產以外的行業，而且不持有租賃物業。在公司的業務分部信息中，我們只能看到房地產開發（Homebuilding）和金融服務（Financial Services）兩項業務，其中金融服務業務20**年的收入只有1.61億美元，僅占公司收入的1.10%；稅前利潤7059萬美元，僅占2.98%。

　　帕爾迪的抵押銀行主要但不限于向公司國內的顧客提供抵押貸款，同時也出售這樣的貸款和服務。根據業務占公司收入和利潤的比例我們可以斷定，帕爾迪的金融服務部門與美國通用、福特等公司不同，其主要目的并不是牟利，而是為了幫助顧客更方便地購房。

　　這個判斷也得到公司對待金融服務業務風險態度的支持。帕爾迪通過自有資金和借款向顧客提供貸款，隨后，公司將這樣的抵押貸款和抵押支持的有價證券出售給外部投資者。帕爾迪認為，這樣做可以減少抵押貸款帶來的風險，因此通常公司持有這樣的服務權利不超過4個月。

　　抵押貸款業務存在利率風險，對此帕爾迪的應對手段一是通過浮息借款取得放貸資金，二是利用衍生金融工具進行套期保值。與國內一些公司名為進行套期保值，實為進行投機交易不同，帕爾迪聲明不使用任何衍生金融工具用于交易目的。

　　抵押貸款行業在美國是一個高度競爭的行業，帕爾迪在此并不戀戰無疑是高明的。與此相反，在房地產開發領域，公司卻希望做到盡善盡美。

　　變革精神

　　帕爾迪認為公司的持續成功來源于一系列的“首創（initiatives）”：細分擴張市場；運營的完美；人力資源發展；財務紀律；提高在產品質量和顧客滿意度方面的領先地位。

　　盡管認為以上因素都非常重要，在20**年年報中帕爾迪詳細談了對“運營完美（Operational e*cellence）”的看法，為什么呢？“如果我們能夠把這些成本（國內房地產開發業務中原材料和勞動力成本）僅僅減少3%，我們就可以節省1.58億美元或者說每股0.75美元。這是一個巨大的數字，但是如果我們還像以往那樣做同樣的事情，我們就無法達到這個目的。我們必須改善我們的流程，而且，簡化我們的生意?！?/p>

　　盡管帕爾迪在產品質量和顧客滿意度上已經領先，公司的營銷能力也極其突出，但是公司仍不滿足，還在追求通過強化運營管理以減少成本。在房子不愁賣的今天，國內的開發商又有幾家能夠居安思危，下大力氣改善流程降低成本呢？

　　土地：核心競爭力與財務紀律

　　帕爾迪對土地的態度是值得國內房地產行業深思的。

　　一方面，帕爾迪將取得土地提高到了戰略高度，“當我們控制了土地，我們就控制了我們的命運——確保我們明天有房可建，并且置競爭對手于劣勢?！迸翣柕显?0**年年報中這樣解釋它的土地戰略，“在過去3年中我們建造房屋只使用了100,000塊土地。與此同時，我們卻投入足夠的資本來控制302,000塊土地。為什么會有這么大的差距？成長。我們的計劃要求我們在未來幾年中顯著增加提供的房屋數，而土地是關鍵的原材料，沒有它我們無法運營。為了抓住任何成長機會，我們手頭上必須有土地?！?帕爾迪認為可利用的土地作為關鍵資源會變得越來越稀少，大量取得土地的長期戰略是正確的。

　　帕爾迪上述對土地的認識會得到很多人的認同，然而如果僅限于此，那么盡可能多地拿到土地就會成為企業的必然選擇，一些人會按土地儲備數量對房地產行業上市公司進行排序，似乎土地儲備越多公司就越有價值。果真如此么？

　　帕爾迪話鋒一轉，“如果我們錯了怎么辦？”這才是難能可貴的，盡管我們看到美國的房價指數近年來還沒有像樣的調整，但是公司已經在未雨綢繆了。面對可能的風險，帕爾迪有如下兩條對策。

　　首先是獲取土地儲備時并非全部擁有，一部分土地是通過期權來加以控制。20**年，帕爾迪通過期權的方式控制了185,000塊土地，這些土地價值65億美元，而公司用于控制的期權保證金僅為4億美元，僅為土地價值的6.15%。

　　其次是堅守財務紀律——長期有息負債占資本的比例不超過40%。

　　國情不同，通過期權方式來控制土地目前在中國還不可能，但是帕爾迪遵守財務紀律的做法卻值得我們借鑒。我們發現，即使是在宏觀調控政策風險凸顯的情況下，也很難找到國內的房地產上市公司為自己劃上一條警戒線，而帕爾迪是在風險還沒有來臨之前就已經定下規矩了。

　　但是，即使要學帕爾迪，也不能照搬帕爾迪財務紀律的具體內容，這是因為帕爾迪是根據自己的經營能力來制定要遵守的財務比率的。帕爾迪只考慮長期負債占資本的比例，而不考慮短期償債風險，似乎與我們國家法律對破產的定義“不能支付到期債務”相悖，其實不然。

　　帕爾迪的資產周轉率很高，20**年為1.13，這意味著公司的資產可以很快轉化為收入。而且帕爾迪的應收款非常少，幾乎可以忽略不計，這就意味著在確認收入的同時就已經變現。而且，帕爾迪的流動比率也很高，20**年年末達到了3.05。

　　然而真正有價值的問題是為什么帕爾迪可以有這么高的資產周轉率？具有很強的營銷能力是一個原因，標準化房屋建造流程也是一個原因，更重要的原因是：它的成功其實從拿地開始就奠定基礎了，以至于帕爾迪認為拿地是自己的一項核心競爭力。帕爾迪在選擇開發用地時要經過詳盡的市場研究，從而使得房屋的位置和類型同目標顧客相匹配。在此基礎上，帕爾迪力圖使控制下的土地在24到36個月內完成從開發到銷售的過程，當然，一些大型項目如為老年人（帕爾迪稱為活躍長者）建造的住宅除外。

　　如果說這些還不足為奇——畢竟國內的開發商在拿地時也會做一番盤算，那么帕爾迪下面的一些舉動就頗為罕見了。帕爾迪經常會出售一些位于公司開發的社區之內或相鄰的土地給一些零售商或商業機構，有時甚至會將位于自己所開發社區內的土地出售給其他開發商，此外，還會將不需要的土地轉讓給適當的最終使用者（appropriate end users）。

　　帕爾迪持續地對手中的土地進行評估以確保資本得到最有效的使用是對上述行為的解釋，而如果一個企業時刻想著如何使資本

得到最有效的使用，它的資產周轉率和凈資產收益率高也就在情理之中了。

　　帕爾迪的高明還表現于對未來形勢的判斷上。盡管美國的房價指數持續上升，而且公司手中的新訂單仍然在快速增長，帕爾迪在20**年已經悄悄地調整了拿地的步伐。從20**年到20**年，帕爾迪的新訂單年均增長21.01%，土地儲備年均增長26.65%，然而20**年與20**年相比，盡管新訂單數上升了17.14%，帕爾迪的土地儲備卻只增加了5.83%，是近年來最低的增幅。

　　20**年年末，美國的宏觀經濟數據開始顯示房地產行業降溫的跡象，而帕爾迪放慢拿地步伐應該說頗具先見之明。事實上，受行業影響，帕爾迪的股價近來已經明顯走弱。

　　市場細分和并購戰略

　　帕爾迪把客戶分為首次置房、首次換房、二次換房和活躍長者置房四類。當其他公司還處于混沌認識時，帕爾迪就已意識到了這種劃分的必要性，從而帶來了更為人性化的住宅設計及服務，現在更是將傳統的四類擴展到了11類，并強調深化對不同TCG（目標客戶群）社區建立不同的建設理念，根據不同的TCG調整思路，實實在在地按客戶實際情況建房，其結果就是在客戶中的影響力突飛猛進。

　　又比如：在如今房地產已走向成熟，讓客戶用最少的錢享受最好的服務已在行業內成為共識時，帕爾迪又進一步，要讓顧客用最少的錢享受意想不到的服務。為達到這一目的，帕爾迪目前的策略集中在對物流操作精益求精的追求上：小到對房屋設計模板庫的不斷精簡，大至與供應商的合作伙伴關系的建立等都是帕爾迪努力的方向。這也是市場趨向成熟時繼續前進的必經之路。

　　正是由于上述這些努力，帕爾迪的客戶重復購買率達到了將近50%的水平。

　　帕爾迪的并購戰略也值得學習。近年來帕爾迪有兩次大的并購，分別是20**年對DelWebb的并購及1998年對Divosta Homes的并購。并購帶來的好處是多層次的，最直接的無疑是市場的拓展：與DelWebb合并看重的是對其特定客戶群的吸收使得帕爾迪在活躍長者置房的市場占據了絕對領先地位，而根據人口統計的結果，在未來10多年內，這是一塊增長最為迅速的TCG市場；與Divosta Homes合并看重的是公司總體經營地域的迅速擴展，SunCity這個品牌的直接加盟，為其在弗羅里達的業務帶來實質性突破。再深入點可以看到帕爾迪對被合并公司經營理念的吸收：DelWebb更樂意將住宅建設成社區的偏好現在已得到了顧客的反饋和青睞，帕爾迪有意迅速將這種建房態度向全公司各個市場滲透，以保持對顧客需求第一時間的迎合；而Divosta Homes結合自身特點建立的高效物流操作更是帕爾迪目前致力的核心。

　　重視股東利益

　　帕爾迪對股東利益的重視其實已經在公司對資本效率的重視上體現出來了，我們認為這一點非常重要。國內的投資者非常關注一家公司的每股收益，對凈資產收益率這一指標則未給予應有的重視，這實際上在鼓勵公司單純追求經營業績的提高，而這樣的成長其實并不值得追求。巴菲特認為，“成長性只有在適當的公司以有誘惑力的增值回報率進行投資的時候——換言之，只有當用來資助成長性的每一個美元可以產生超過一美元的長期市場價值的時候——才能使投資者受益。至于要求增加資金的低回報率的公司，成長性會傷害投資者?！泵绹鲜泄酒骄膬糍Y產收益率達到20%以上，足見成熟的證券市場投資者對這一指標的重視程度。而在國內，凈資產收益率似乎只有在作為融資條件時才被重視，這顯然是市場不成熟的表現。

　　更進一步，帕爾迪重視所有利益相關者的利益，而不僅僅是股東利益。盡管公司20**年年報中致股東的信（shareholder letter）以“建造股東價值”為題，但近年來這樣的信都標明了“致股東、顧客、聯營企業和商業伙伴”。姜汝祥博士就曾指出某些國內優秀公司奉行雙重標準：對提供利潤的消費者提供優質服務，而對供應商則利用自己的市場優勢地位打壓價格。萬科董事長王石坦承，萬科還未從這個角度去認識對建筑商和部品供應商的關系?；蛟S，我們要向帕爾迪學習如何建造和諧社會。

篇2：酒店餐飲經營需用細節拉住客人

　　酒店餐飲經營需用細節拉住客人

　　做餐飲經營只有把每個細節做到位，才能真正贏得顧客的心。在為客人服務的過程中服務人員的一個動作、一個眼神都將影響到客人對酒店的印象。今天，餐飲業已經步入了微利時代，要想維護好自己的客源，就必須學會在細節上下功夫。有著多年餐飲經驗的周克倫結合自己的經驗，總結了酒店工作中常被忽視的細節，希望能對大家有所幫助。

　　1、就餐的客人中如有外國朋友，要主動詢問是否需要刀叉，因為不是所有的老外都會使用筷子。

　　2、上菜要先移出位子然后再上菜,并考慮好下一道菜的上菜位置;上豌豆、豆腐等菜肴時要跟調羹;帶調料的菜肴,應先上調料,后上菜肴，這樣做的目的是告訴客人上來的調料是用在這道菜肴上的;上菜時,要提醒客人注意，避免將湯汁弄到客人身上;拿取餐具或飲料時要使用托盤。

　　3、隨時留意客人的茶壺、酒水杯內是否有茶水或酒水并及時斟滿，這樣不但提高酒店的酒水銷售，還能避免客人干杯的時因杯內沒有酒水而帶來的尷尬。

　　4、營業前要仔細檢查自己負責區域內的餐前準備工作是否做好，包括衛生、餐具、開水、茶葉、醬醋缸、牙簽盅等。這就像做完試題后再仔細檢查一下考卷一樣。

　　5、管理人員在營業時應實行走動式管理，要不斷在自己的工作區域巡視，看服務人員的服務是否到位，煙缸、骨碟是否需要更換，菜是否已上齊等。在值臺或巡臺過程中還要隨時留意客人的表情、動作，如果發現有客人東張西望時，要主動上去問詢是否需要幫助。

　　6、在物品使用上應該堅持哪里拿的東西放回哪里,向誰借的東西歸還給誰的原則，并且要讓員工記住本部門物品用具的擺放位置。

　　7、讓員工養成每天檢查設備設施的習慣，如果發現設施損壞要及時報告主管或工程部。

　　8、給客人倒好飲料酒水后，要收去茶杯;客人表示不再飲酒時，收去酒杯，并倒上飲料或茶水。這些簡單的動作，有時可以給酒店帶來更大的酒水飲料銷售量。

　　9、每日樓面發生的意外事故或投訴要告知部門主管，以便于主管在每天的例會上通報一下，避免員工在同一個錯誤上“摔”倒兩次。

　　10、如果客人所點菜肴估清或已賣完，要在第一時間通知客人換菜或者幫其退掉，因為拖的時間愈長，發生客人投訴的幾率就越大。在營業中接到沽清通知時,及時告知其他同事。

篇3：美國地產新標桿帕爾迪經營秘笈

　　美國地產新標桿帕爾迪的經營秘笈

　　帕爾迪是美國最大的房地產開發商，在美國的市場占有率約為4%，而且是在所有主流市場提供產品的公司。20**年公司實現銷售收入為146.95億美元，凈利潤達到14.92億美元。公司的業務遍及美國27個州54個城市，20**年售房456.30萬套，員工人數達到13,400人。

　　從2000年至20**年，帕爾迪的收入年均復合增長28.18%，凈利潤年均增長51.24%，公司的加權平均凈資產收益率從16.58%增長到28.91%。從2000年年末到20**年年末，帕爾迪的股價上漲了279.69%。

　　《證券市場周刊》研究發現，帕爾迪在經營中存在不少閃光點，其中有一些已經為業界所知，而有一些卻還未被注意。

　　堅持專業化

　　帕爾迪堅持專業化經營，非但不涉足房地產以外的行業，而且不持有租賃物業。在公司的業務分部信息中，我們只能看到房地產開發（Homebuilding）和金融服務（Financial Services）兩項業務，其中金融服務業務20**年的收入只有1.61億美元，僅占公司收入的1.10%；稅前利潤7059萬美元，僅占2.98%。

　　帕爾迪的抵押銀行主要但不限于向公司國內的顧客提供抵押貸款，同時也出售這樣的貸款和服務。根據業務占公司收入和利潤的比例我們可以斷定，帕爾迪的金融服務部門與美國通用、福特等公司不同，其主要目的并不是牟利，而是為了幫助顧客更方便地購房。

　　這個判斷也得到公司對待金融服務業務風險態度的支持。帕爾迪通過自有資金和借款向顧客提供貸款，隨后，公司將這樣的抵押貸款和抵押支持的有價證券出售給外部投資者。帕爾迪認為，這樣做可以減少抵押貸款帶來的風險，因此通常公司持有這樣的服務權利不超過4個月。

　　抵押貸款業務存在利率風險，對此帕爾迪的應對手段一是通過浮息借款取得放貸資金，二是利用衍生金融工具進行套期保值。與國內一些公司名為進行套期保值，實為進行投機交易不同，帕爾迪聲明不使用任何衍生金融工具用于交易目的。

　　抵押貸款行業在美國是一個高度競爭的行業，帕爾迪在此并不戀戰無疑是高明的。與此相反，在房地產開發領域，公司卻希望做到盡善盡美。

　　變革精神

　　帕爾迪認為公司的持續成功來源于一系列的“首創（initiatives）”：細分擴張市場；運營的完美；人力資源發展；財務紀律；提高在產品質量和顧客滿意度方面的領先地位。

　　盡管認為以上因素都非常重要，在20**年年報中帕爾迪詳細談了對“運營完美（Operational e*cellence）”的看法，為什么呢？“如果我們能夠把這些成本（國內房地產開發業務中原材料和勞動力成本）僅僅減少3%，我們就可以節省1.58億美元或者說每股0.75美元。這是一個巨大的數字，但是如果我們還像以往那樣做同樣的事情，我們就無法達到這個目的。我們必須改善我們的流程，而且，簡化我們的生意?！?/p>

　　盡管帕爾迪在產品質量和顧客滿意度上已經領先，公司的營銷能力也極其突出，但是公司仍不滿足，還在追求通過強化運營管理以減少成本。在房子不愁賣的今天，國內的開發商又有幾家能夠居安思危，下大力氣改善流程降低成本呢？

　　土地：核心競爭力與財務紀律

　　帕爾迪對土地的態度是值得國內房地產行業深思的。

　　一方面，帕爾迪將取得土地提高到了戰略高度，“當我們控制了土地，我們就控制了我們的命運——確保我們明天有房可建，并且置競爭對手于劣勢?！迸翣柕显?0**年年報中這樣解釋它的土地戰略，“在過去3年中我們建造房屋只使用了100,000塊土地。與此同時，我們卻投入足夠的資本來控制302,000塊土地。為什么會有這么大的差距？成長。我們的計劃要求我們在未來幾年中顯著增加提供的房屋數，而土地是關鍵的原材料，沒有它我們無法運營。為了抓住任何成長機會，我們手頭上必須有土地?！?帕爾迪認為可利用的土地作為關鍵資源會變得越來越稀少，大量取得土地的長期戰略是正確的。

　　帕爾迪上述對土地的認識會得到很多人的認同，然而如果僅限于此，那么盡可能多地拿到土地就會成為企業的必然選擇，一些人會按土地儲備數量對房地產行業上市公司進行排序，似乎土地儲備越多公司就越有價值。果真如此么？

　　帕爾迪話鋒一轉，“如果我們錯了怎么辦？”這才是難能可貴的，盡管我們看到美國的房價指數近年來還沒有像樣的調整，但是公司已經在未雨綢繆了。面對可能的風險，帕爾迪有如下兩條對策。

　　首先是獲取土地儲備時并非全部擁有，一部分土地是通過期權來加以控制。20**年，帕爾迪通過期權的方式控制了185,000塊土地，這些土地價值65億美元，而公司用于控制的期權保證金僅為4億美元，僅為土地價值的6.15%。

　　其次是堅守財務紀律——長期有息負債占資本的比例不超過40%。

　　國情不同，通過期權方式來控制土地目前在中國還不可能，但是帕爾迪遵守財務紀律的做法卻值得我們借鑒。我們發現，即使是在宏觀調控政策風險凸顯的情況下，也很難找到國內的房地產上市公司為自己劃上一條警戒線，而帕爾迪是在風險還沒有來臨之前就已經定下規矩了。

　　但是，即使要學帕爾迪，也不能照搬帕爾迪財務紀律的具體內容，這是因為帕爾迪是根據自己的經營能力來制定要遵守的財務比率的。帕爾迪只考慮長期負債占資本的比例，而不考慮短期償債風險，似乎與我們國家法律對破產的定義“不能支付到期債務”相悖，其實不然。

　　帕爾迪的資產周轉率很高，20**年為1.13，這意味著公司的資產可以很快轉化為收入。而且帕爾迪的應收款非常少，幾乎可以忽略不計，這就意味著在確認收入的同時就已經變現。而且，帕爾迪的流動比率也很高，20**年年末達到了3.05。

　　然而真正有價值的問題是為什么帕爾迪可以有這么高的資產周轉率？具有很強的營銷能力是一個原因，標準化房屋建造流程也是一個原因，更重要的原因是：它的成功其實從拿地開始就奠定基礎了，以至于帕爾迪認為拿地是自己的一項核心競爭力。帕爾迪在選擇開發用地時要經過詳盡的市場研究，從而使得房屋的位置和類型同目標顧客相匹配。在此基礎上，帕爾迪力圖使控制下的土地在24到36個月內完成從開發到銷售的過程，當然，一些大型項目如為老年人（帕爾迪稱為活躍長者）建造的住宅除外。

　　如果說這些還不足為奇——畢竟國內的開發商在拿地時也會做一番盤算，那么帕爾迪下面的一些舉動就頗為罕見了。帕爾迪經常會出售一些位于公司開發的社區之內或相鄰的土地給一些零售商或商業機構，有時甚至會將位于自己所開發社區內的土地出售給其他開發商，此外，還會將不需要的土地轉讓給適當的最終使用者（appropriate end users）。

　　帕爾迪持續地對手中的土地進行評估以確保資本得到最有效的使用是對上述行為的解釋，而如果一個企業時刻想著如何使資本

得到最有效的使用，它的資產周轉率和凈資產收益率高也就在情理之中了。

　　帕爾迪的高明還表現于對未來形勢的判斷上。盡管美國的房價指數持續上升，而且公司手中的新訂單仍然在快速增長，帕爾迪在20**年已經悄悄地調整了拿地的步伐。從20**年到20**年，帕爾迪的新訂單年均增長21.01%，土地儲備年均增長26.65%，然而20**年與20**年相比，盡管新訂單數上升了17.14%，帕爾迪的土地儲備卻只增加了5.83%，是近年來最低的增幅。

　　20**年年末，美國的宏觀經濟數據開始顯示房地產行業降溫的跡象，而帕爾迪放慢拿地步伐應該說頗具先見之明。事實上，受行業影響，帕爾迪的股價近來已經明顯走弱。

　　市場細分和并購戰略

　　帕爾迪把客戶分為首次置房、首次換房、二次換房和活躍長者置房四類。當其他公司還處于混沌認識時，帕爾迪就已意識到了這種劃分的必要性，從而帶來了更為人性化的住宅設計及服務，現在更是將傳統的四類擴展到了11類，并強調深化對不同TCG（目標客戶群）社區建立不同的建設理念，根據不同的TCG調整思路，實實在在地按客戶實際情況建房，其結果就是在客戶中的影響力突飛猛進。

　　又比如：在如今房地產已走向成熟，讓客戶用最少的錢享受最好的服務已在行業內成為共識時，帕爾迪又進一步，要讓顧客用最少的錢享受意想不到的服務。為達到這一目的，帕爾迪目前的策略集中在對物流操作精益求精的追求上：小到對房屋設計模板庫的不斷精簡，大至與供應商的合作伙伴關系的建立等都是帕爾迪努力的方向。這也是市場趨向成熟時繼續前進的必經之路。

　　正是由于上述這些努力，帕爾迪的客戶重復購買率達到了將近50%的水平。

　　帕爾迪的并購戰略也值得學習。近年來帕爾迪有兩次大的并購，分別是20**年對DelWebb的并購及1998年對Divosta Homes的并購。并購帶來的好處是多層次的，最直接的無疑是市場的拓展：與DelWebb合并看重的是對其特定客戶群的吸收使得帕爾迪在活躍長者置房的市場占據了絕對領先地位，而根據人口統計的結果，在未來10多年內，這是一塊增長最為迅速的TCG市場；與Divosta Homes合并看重的是公司總體經營地域的迅速擴展，SunCity這個品牌的直接加盟，為其在弗羅里達的業務帶來實質性突破。再深入點可以看到帕爾迪對被合并公司經營理念的吸收：DelWebb更樂意將住宅建設成社區的偏好現在已得到了顧客的反饋和青睞，帕爾迪有意迅速將這種建房態度向全公司各個市場滲透，以保持對顧客需求第一時間的迎合；而Divosta Homes結合自身特點建立的高效物流操作更是帕爾迪目前致力的核心。

　　重視股東利益

　　帕爾迪對股東利益的重視其實已經在公司對資本效率的重視上體現出來了，我們認為這一點非常重要。國內的投資者非常關注一家公司的每股收益，對凈資產收益率這一指標則未給予應有的重視，這實際上在鼓勵公司單純追求經營業績的提高，而這樣的成長其實并不值得追求。巴菲特認為，“成長性只有在適當的公司以有誘惑力的增值回報率進行投資的時候——換言之，只有當用來資助成長性的每一個美元可以產生超過一美元的長期市場價值的時候——才能使投資者受益。至于要求增加資金的低回報率的公司，成長性會傷害投資者?！泵绹鲜泄酒骄膬糍Y產收益率達到20%以上，足見成熟的證券市場投資者對這一指標的重視程度。而在國內，凈資產收益率似乎只有在作為融資條件時才被重視，這顯然是市場不成熟的表現。

　　更進一步，帕爾迪重視所有利益相關者的利益，而不僅僅是股東利益。盡管公司20**年年報中致股東的信（shareholder letter）以“建造股東價值”為題，但近年來這樣的信都標明了“致股東、顧客、聯營企業和商業伙伴”。姜汝祥博士就曾指出某些國內優秀公司奉行雙重標準：對提供利潤的消費者提供優質服務，而對供應商則利用自己的市場優勢地位打壓價格。萬科董事長王石坦承，萬科還未從這個角度去認識對建筑商和部品供應商的關系?；蛟S，我們要向帕爾迪學習如何建造和諧社會。