酒店組織結構

　　一、職能部門設立

　?。ㄒ唬┍竟窘M織為總經理負責制。

　　總經理全面負責公司的經營管理工作。對外代表公司，對內任免下屬人員。部門負責人做好各部門的運營管理工作直接向總經理負責。

　?。ǘ└鞑块T職責

　　1、經營部門

　　負責公司一線營運（包括廚務部），完成總經理下達的計劃任務指標。

　　2、行政部門

　　負責公司人力資源開發、物料及原材料的優化購置、財政事務及控制費用的收入支出、物品管理及保證各類設施正常、安全、良好運作。

　　二、管理層次

　?。ㄒ唬┍揪频甑墓芾韺哟纬式鹱炙问?，垂直管理，分為四個層次：

　　1、操作層（基層員工）

　　酒店要為客人提供高質量的服務，必須通過員工的服務來體現?；鶎訂T工對領班/部長或助理負責。

　　2、督導層（副理或主任/助理或部長/領班）

　　副理或主任、助理或部長、領班主要負責日常工作安排，監督本班組服務人員的服務工作，隨時檢查其服務是否符合本酒店的服務質量標準。副理或主任、助理或部長對部門負責人負責；領班對助理或部長負責。

　　3、部門經營管理層（經理）

　　部門負責人主要負責本部門人員的工作分工、領導、指揮和監督。同時，還要負責制訂本部門的工作計劃，向上一級匯報本部門的工作，確定本部門的經營方針和服務標準，以求得最大的經濟效益。副理/助理主要協助經理工作、處理日常投訴。副理/助理對部門負責人負責；部門負責人對總經理/董事長負責。

　　4、決策層（總經理/董事長）

　　酒店的總經理/董事長主要負責制訂企業的經營方針，確定和尋找酒店的客源市場和發展目標，同時對酒店的經營戰略、管理手段和服務質量標準等重大業務問題做出決策。此外，還要選擇、培訓高素質的管理人員，負責指導公關宣傳和對外的業務聯系，使酒店不斷提高美譽度和知名度。

　?。ǘ?、酒店的管理原則

　　酒店是面向社會的服務行業，要完成對客服務工作，需要各個部門的密切合作，由各個崗位共同來完成。這就需要有統一的管理原則來維護酒店的運作。

　　1、對直接上司負責的原則

　　每個員工只有一個直接上司，只對自己的直接上司負責。每個員工只接受一個上司的指令；由直接上司來指揮安排、檢查和督導屬下工作，形成一個一級管一級的垂直領導方式。"允許越級投訴、不得越級匯報；允許越級監督、不能越級指揮；"各安職守，各盡其責。

　　2、二線為一線部門服務的原則

　　一線部門處于對客的前沿，他們視客人的需求為己任，客人的需求就是命令。為了保證對客服務機制的暢通，二線部門要樹立大局意識、服務意識，要保障一線部門的工作順利進行。

　　3、授權的原則

　　為了提高管理效率，調動下屬的積極性，上司不要大事小事都攬在自己手上，要學會授權。要授權給那些有責任心、工作能力強的下屬，要相信他們的能力。

　　4、時間管理原則

　　酒店的工作特點決定了任何一項服務活動都是有時間要求的。一是對客服務有時間標準，二是酒店內部的運行也要有時間規定。這就要求管理人員要牢固樹立"時間就是金錢"的觀念。

　　5、溝通協調原則

　　酒店的溝通協調十分重要，強調要加強上下級、部門間、部門內的有效溝通、主動溝通、對客服務溝通，保證溝通順暢。

　　6、目標原則

　　目標是每個管理人員遵守的要求，對確立的目標每個管理者要認真完成。目標是一種追求，也是一種壓力。

篇2：物業公司組織結構存在問題與組織結構設計方案

　　物業公司組織結構存在問題與組織結構設計方案

　　安徽淮化集團有限公司始建于1958年，是皖北煤電集團控股的安徽省最大的煤化工企業，是國家六部委倡導成立的中國新一代煤化工產業技術創新戰略聯盟發起人和理事單位?；椿飿I公司是淮化集團下屬的二級單位，其前身是淮化集團生活處。

　　淮化物業公司組織結構存在的問題

　　1、機構臃腫。

　　截止到20**年12月底，淮化物業公司在職職工185人。但機構設置過多，組織機構臃腫，特別是管理人員過多，使得管理人員各自為政，組織內部權力割據，命令鏈交錯、混亂，組織良性運行的統一指揮、協調行動的基礎環境無法得到有效保障，因而，公司決策得不到有力執行，生產經營活動也難以有序進行。

　　2、缺乏溝通。

　　部門之間缺乏聯絡、溝通，跨部門的橫向協調非常困難，特別是分公司之間常常為爭取費用發生沖突，最后不得不由總經理親自出面協調解決，總經理成了救火員，給公司正常運營帶來不利影響。

　　3、服務意識淡薄。

　　職能部門沒有定位于公司決策參謀機構和專業化管理、服務部門，而是定位在領導和權力機構，機關作風嚴重，與基層單位缺乏溝通和交流，制定的政策和制度脫離實際，難以實行；同時，對基層單位運營中的實際問題也不能有效協調和解決?；鶎訂挝黄毡檎J為職能部門未承擔起相應的責任，缺乏對業務部門相應的支持。

　　淮化物業公司組織結構設計方案

　?。ㄒ唬适聵I部下的公司組織架構

　　總部組織結構

　　總部機構設置本著精簡高效原則設立三部一室即客戶服務部、計劃財務部、行政人事部、黨群辦公室，突出總部的戰略規劃、投資管理和運營監控功能，并為事業部提供共享服務平臺。

　?。ǘ┦聵I部組織結構

　　事業部是企業經營運作的基礎平臺，是企業的經濟責任中心，組織日常生產經營工作，完成總部下達的經濟效益目標。事業部的組織機構本著靈活、高效、避免與總部職能機構重疊的原則進行設置。

　?。ㄈ└鞑块T職責界定與職務設置

　　1、總部職能?？偛恐饕l揮戰略協同、投資管理、對事業部的運營監控以及提供共享服務等作用。準事業部結構下的總部職能相對于現行直線職能型結構的部門職能有所調整：

　?。?）計劃財務部：原市場管理的計劃管理職能并入，并加強經營計劃實施效果評估職能；原辦公室的水電收費、財務管理職能并入，并強化財務管理及內部交易核算職能。

　?。?）行政人事部：原市場管理的改革改制、建章建制職能并入；原行政科職能整體并入，并強化人力資源管理職能。

　?。?）黨群辦公室：原辦公室綜合管理職能并入；原保衛科崗檢、綜合治安職能并入；增加企業文化建設職能。

　?。?）客戶服務部：原福達公司、飲服公司的能源管理及物業服務調度職能并入，其它日常運行管理職能并入下屬分公司；原西苑、中苑、東苑南北區和金山小區的制度建設、服務監督與管理職能并入客戶服務部；強化客戶服務統一調度監督職能，弱化生產管理職能。

　　2.事業部職能。在準事業部制組織結構中，事業部是經濟責任中心，既對運營成本承擔責任又對收益承擔責任。

　　淮化物業公司組織結構優化的保障措施

　?。ㄒ唬┳龊梅桨笇嵤┑恼w規劃

　　對于淮化物業公司這樣一個典型的傳統國有企業，其長期發展過程中形成的根深蒂固的官本位、因循守舊、不思進取的傳統文化，以及那些因為改革而失掉了位子和帽子或者權力受損的員工都是阻礙變革的重要因素，影響變革的順利進行。因此，公司領導層在實施組織結構再造方案時要提前做好相應的規劃和準備：確定組織結構變革參數；識別方案實施的關鍵突破點；制定方案實施計劃；成立方案實施的推進組織。

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　　準事業部制結構按照統一政策、分部經營和集權有度、授權適中的原則，對事業部實行經濟效益承包，對資金統一調度，實行集中決策指導下分部經營的管理模式。事業部作為企業單獨核算體，模擬自主經營、單獨核算、自負盈虧。

　　1、財務管理。

　　公司通過下達經濟目標責任的形式對事業部實行目標管理，采用內部收益對事業部進行核算。事業部在公司計劃財務部設內部賬號。公司總部對事業部財務實行收支兩條線和成本費用預算管理，每半年對事業部現金流進行一次平衡決算，公司按照一定比例從事業部實際回款額中提取收益。

　　2、績效評估。

　　建立事業部經濟責任目標考核制度，以及針對新的組織機構的部門職責、崗位職責、業務流程、工作標準等，制訂相應的考核激勵制度，并嚴格按績效考核結果進行獎懲，以此來強化組織結構變革的方向。

　　3、授權管理機制。

　　授權是信任、激勵、合作形成的文化表現。從直線職能制向準事業部制的轉型，需要建立相應的授權管理機制，界定授權的范圍、層次和標準，設立相應的監督機構和制定相應的監督制度一一如責任追究制度、民主監督制度等，授權前要做好教育培訓，授權后要做好工作評估。

　　4、員工分享機制。

　　要充分激發事業部的靈活性、主動性，應建立分享企業經營成果的薪酬福利制度，如分紅、入股、績效提成等，增強員工對組織的承諾，驅動員工潛能的發揮。事業部效益工資總額應與其內部收益掛鉤，事業部經理實行年薪制，其工資收入與事業部服務收入、內部收益、回款額等經營目標掛鉤。

　　5、人事選拔、晉升機制。

　　公司管理人員的選拔、晉升制度應透明公開，且以創新性、開創性為衡量的主要標準，有助于培養支持變革的管理者和持續變革的文化。

　　6、溝通機制。

　　公司內部應建立正式的溝通渠道與媒介，培養雙向且開放式的溝通方式，持續不斷地與員工溝通，使員工及時、全面地獲得與整個改革相關的信息，及時地公布方案實施的結果并加以宣傳和頌揚，鼓勵員工積極參與。

　　7、服務質量管理。

　　事業部對所提供的服務質量負責，公司客戶服務部對其服務質量實施考核、監控和管理，并建立服務質量信譽索賠制度，對公司質量信譽造成不良影響的事業部進行質量處罰或要求索賠。

　　8、統計信息和合同管理。

　　事業部應及時、準確、全面地提供各種報表，確保統計信息渠道暢通、高效。事業部所簽訂的各類合同在公司備案，事業部經理對一般合同有權批準簽訂，并對合同的可行性、經濟性及執行情況負責。

　　隨著我國經濟的不斷發展，淮化物業公司所處宏觀環境、行業環境都處于持續變動之中，企業規模、資源等也會發生變化，要適時調整公司的經營戰略，并隨之對企業組織結構進行優化和再造。

　　結束語

　　就企業自身而言，其可持續性發展是一個環環相扣的系統工程，一個環節沒做好、一個細節不留心，都可能造成一招不慎，滿盤皆輸的后果。一個企業要想可持續發展，就必須根據外部市場的變化和自身的內部資源狀況，不斷將自己調整到最佳狀態，來應變市場的競爭。

　　通用電器、西門子這些老牌企業，在激烈的市場競爭中，能夠長盛不衰，一個很重要的原因就是他們能夠及時發現禁錮自身發展的組織問題，并且去及時地調整和變革。企業發展的源動力，來源于不斷優化的組織設計和管理體系創新，以組織的成長推動業務的成長，是解決可持續性發展的一個重要途徑。