提升物業管理水準--房產保值增值的另一條支柱

　　隨著房地產開發的日臻成熟，房地產業的競爭也日益加劇，購房業主的維權意識亦不斷增強，房產項目物業管理的水準高低，己經成為房產保值增值的重要支柱。以下先介紹物業管理公司的運作及開發商、物管公司、業主、業主委員會應如何令房產保值進行溝通、物業管理公司的組織架構及運作模式。

　　一、根據國家對物業管理公司的規范，物業管理公司一般按資質分為一、二、三級和臨時資質。相應資質的物業管理公司亦必須招聘持有物業管理及工程技術專業證書的人員十人至數十人不等，持有保安員上崗證的人員亦由數十人至數百人不等，一個規范的三級以上資質的物業管理公司，視管轄的樓盤面積，通常的組織架構為董事長一人（可受薪可不受薪），總經理一人（年薪10萬～20萬元），副總經理二至三人（人均年薪8萬～10萬），另根據情況設客戶服務中心總監（年薪8萬～10萬），部門的基本組成一般有工程維修部、保安部、物業部、行政人事部、財務部，有些樓盤還設有品質部（管理服務水準），部門正職的年薪通常在4～6萬元之間。因此一個組織架構規范、人員齊整的物業管理公司，每月的基本運作成本是比較高的，一般情況下當樓盤封頂預售時，物業管理公司己經前期介入，要測算出樓盤的能源費，公共分攤、保潔費、綠化費、清潔開荒費、垃圾清運費及樓盤管理人員的人數及工資等總和，再攤入每平方米的管理費報給開發商作為售樓時與業主簽訂前期管理協議及約定管理費的依據，在樓盤落成前物業管理公司從幾個月至一年多不等的前期介入費用基本都是由開發商支付，款項由十余萬至二百余萬不等，這也是很多發展商說前期物業管理公司虧損的原因。綜合來說，物業管理公司資質越高，越盤越小，相對的物業管理費亦越高。

　　二、業主及業主委員會可多了解物業管理的運作模式，“溝通共贏”能更好地維護自身的權益。

　　物業管理引入國內的時間不算太長，在過去長期的福利分房的政策“關照”下習慣了少付費，甚至免費的單位支付住房管理模式下的業主過渡到用市場規律“付費享受服務”時，要有一定的心態調整，畢竟過去福利分房時期的服務內容與現代物業管理的內容是有較大差異的。購買房屋時應根據自身的經濟情況來選擇樓盤，業主及業主委員會在與開發商及物管公司交流時，應以雙方平等、心態平和、合情合理的溝通來確定物業管理費的增減，計算出物業管理的成本并不復雜，一個合情合理的收費標準，相信開發商、物業管理公司及業主都能接受。談不攏的原因不外乎有以下幾點，其一，業主委員會對本樓盤的成本心中無數，談判時心里無底；其二，開發商或前期物業管理公司與業主委員會在溝通時己談“崩”，雙方都有意氣之爭甚至有過激行為，導致雙方無法談攏；其三，業主委員會對物業管理公司資質越高、專業人士越多、相對成本越高的客觀現實了解不足，未能根據自身樓盤的情況去選聘與樓盤相適應資質的物業管理公司來管理。事實上，以東莞的樓盤為例，除了酒店式公寓、別墅區對物業公司有較高的要求從而有必要聘請高資質的物業公司服務外，本著實惠住房、理性消費的原則，一般的住宅盤聘請三級資質的物業管理公司己足夠，若業主委員會既想物業管理公司資質高（通常一、二級資質的物管公司不止只管一個樓盤）又不想物管費高，最后的結果很可能是派駐到該樓盤的管理人員質素稍欠，人員編制不全，業主無法享受到相應資質的服務。

　　三、房產的保值有賴于開發商、物業公司與業主和諧共處，必然對樓盤產生良好的美譽度，一個具有高美譽度的樓盤無論二手房的租售都比一般的樓盤價格好得多。要建立良好的美譽度，從開發商來講，對前期介入的物業公司應盡力扶持，畢竟，一百幾十萬的前期費用使用得當，好過投上千萬的廣告費，開發商不必在此項費用太過計較，其實對于樓盤交付后出現問題的維修，很大程度上亦不需開發商付款，開發商工程部接到業主投訴時，往往一個電話就能讓施工單位解決問題，（根據規定承建施工單位在一定年限內或多或少都有質保金在發展商處），關鍵是開發商的工程對施工單位的檔案合約管理及人員穩定情況是否良好，是否從維護樓盤及開發商美譽度的高度去快速反應，服務到位。

　　房產保值從物業管理公司的角度講應該改變經營理念，從物業管理型向物業服務型提升，無論多大的

開發商和物業管理公司，隨著物業管理政策的逐漸規范，物業管理公司是不可能永遠靠開發商支持的，激烈的市場競爭必然會將一些不思進取、美譽度低、管理混亂、服務性人才少、沒有危機意識的物業管理公司淘汰，越早向物業服務型的方向轉型，形成物業管理服務的“差異優”，建立企業美譽度和核心競爭力，才能在市場競爭中站穩一席之地。

　　從業主及業主委員會的角度講，最傷害樓盤房產價值的行動莫過于非理性維權，設想一個聲名狼藉的樓盤又怎會有很多人來租??？樓盤發售給小業主后，非理性維權的結果首當其沖的就是眾多小業主的直接損失（二手樓價、租價下跌）。因此，建議業主委員會在準備與開發商及物業管理公司談判時，應抱著理性共贏的心態，前期做好準備，包括聘請精通物管成本測算的專家為顧問，知己知彼才能談出好的結果，業主委員會了解本樓盤的基本管理成本后，在談判桌上會更有主動權。若根本不清楚自己樓盤成本的合理范圍，即使公開招標，最后中標的可能是以資質高、收費低的物管公司接手，但是招回來的極有可能是有名無實的物管公司，根本無法達到業主實惠住房，理性消費的初衷，容易令業主對業主委員會的信任度降低從而引發其他問題。

　　綜上所述，一個樓盤是否保值升值，物業管理水準的高低是一個重要的支柱，開發商、物管公司、業主及業主委員會各方需共同努力，開發商將物業前期管理提升到建立美譽度的高度，快速反應，抓好樓盤遺留問題，積極支持前期介入的物管公司工作，物管公司提升服務意識，業主及業主委員會理性維權，加強溝通，平等互惠實現共贏令樓盤保值升值有一個堅實的支柱是完全有可能實現的。

篇2：如何提升物業管理的服務品質

　　如何提升物業管理的服務品質

　　物業管理屬于服務性行業，所提供的商品是無形的“服務”。它的各項管理說到底是為業主提供各項滿意的服務。如何使顧客滿意？是我們每一個物業管理作業人員在不斷思索總結的問題。物業公司必須持續改進自己的服務質量才能夠始終滿足業戶的需求。勿以善小而不為，改善服務的每一個可能都要當作大事來切實落實；勿以惡小而為之，損害形象的每一個細節，都不能當作小事而置之不理。改善服務質量要從點點滴滴做起，要使每一點改善都能帶給業戶更大的方便與滿意，這就是物業管理服務生命的源泉。

　　任何一個高效率高品質的企業都在于其杰出的團隊力量，而這個團隊力量則建立在每個人、每一個部門的“服務意識”上。有很多的企業，他們把原先組織內的“管理部”更名為“服務部”，這樣做，也許工作性質沒有太大的變動，但各部門成員的心態，已從原先的干預、要求型態轉換成支援、服務型態了，他們非常自然地從原先要求別人怎么樣，調整為要求自己應該怎么樣，對待顧客的態度也改變成考慮的是如何讓他們更滿意。

　　以業主需求為導向，不斷提高服務水平，向服務要效益是物業管理企業的今后發展方向?！耙灶櫩蜑殛P注焦點”在企業的服務過程中，不管以前業主滿意如何，業主的需求都是不斷變化的，因此要始終使顧客滿意度達到高水平，就得不斷調整服務的內容，提高服務水平，這樣才能確保業主對物業管理的認可。當企業管理者的標準高于操作者的標準，操作者的標準又高于業主的標準，我們的服務質量才能得到持續提升。

　　把業主作為上帝去迎合他，可以一時取悅于他，但有時迎合并不討好，業主雖覺得好，但不會覺得驚喜。我們只有改變思路，變被動服務為主動服務，才能長久地把握業主的心理，這是一個觀念的轉變，。我們要懂得比他們多，想得比他們遠，回答業主提出的所有問題，承擔業主自己都沒想到的責任。如果做到了這些。

　　我們就不必抓住業主的心了，因為業主的心就是我們的心了。我們了解了業主的心理后，就要進一步引導他們向積極的方向發展。有些業主比較固執，有些業主心理波動性很大，他們的潛在需求很多，我們要很好地把握不太容易，但有一點是非常有效的，那就是體現我們的專業化的權威，即提高我們服務的專業化程度與水平。我們要持之以恒，定期拜訪，隨時掌握業戶的心理與需求。以良好的敬業精神感化業戶，讓業戶有一種感覺：不和物業公司合作有點過意不去。我們以高度的責任心為業戶服務，業戶才會認可企業的品牌：以精湛的專業技能為業戶服務，業戶才會感受到我們的價值。業戶在“認可”與“感受”的同時，就逐步強化了對物業公司品牌的忠誠度。

　　那么物業公司如何提升服務品質呢？主要從如下幾方面入手：

　　一、物業管理企業自身要強化管理，提高管理水平，建立企業成本分析制度。

　　分析物業管理企業的支出結構，可以看出其最重要的成本是人力的支出，許多企業管理人常常會不自覺的忽視人力成本，物業管理企業的人力成本高達總成本的35-50%左右。強化對物業自身的科學管理，通過人力的合理利用進一步降低管理成本，提高經濟效益，要特別注意經營管理和技術人才的合理配置，充分發揮管理人才和技術人才優勢，確保管理環節的通暢。對現有人員充分發揮潛能并作到一專多能，確保組織機構的精簡和運轉的高效。物業管理應大力提倡開源、節約的思想觀念，如應對水、電進行測算，防止設施設備的跑、冒、滴、漏等情況發生，更換聲光控開頭、改進線路、系統優化調整等辦法節約水、電、氣等能源。建立起企業全員節約意識。

　　二、加強員工培訓，不斷提高員工自身各項綜合素質。

　　物業管理不同于其他行業，有時它對員工道德素質的要求要高于專業素質。所以在對員工進行專業技能培訓的同時更應該注重個人素質方面的培訓。對每一位員工進行“職業道德，禮儀禮貌”培訓，培養員工們與人溝通，協作的能力。具有良好的親和力是做好物業管理的一大優勢。要讓每一個管理員都能注重和業主建立良好的關系，在日常工作中積極熱情地為每一位業戶服務，對一些不太了解、提出抱怨甚至反感物業管理的業戶，要主動上門與其溝通、交流。我們從來不怕被業戶指出缺點，反而會感謝業戶提出意見，給我們改正和進步的機會，使業戶從逐漸了解到最終理解我們。讓業主們真正體會到物業公司“以人為本，業主至上”的服務宗旨。

　　三、作好業戶投放接待與處理，把業戶投放作為寶貴資源。

　　業戶的投訴是送給我們最好的禮物，為何不坦誠面對？對物業公司來說，只有認真分析業戶的意見，虛心接受批評，積極解決問題，切實提高服務水平，才能形成更強的競爭力和更高的美譽度。以積極的姿態正視業戶的各種投訴，不斷反省自我，把業戶投訴當寶貴的資源，才可以及時發現管理與服務中的不足，盡可能的去改進服務，促進管理服務質量的不斷創新與提高?？傊?，業戶的不滿就是物業公司工作改進的方向。

　　四、培養ISO質量體系管理意識。

　　進一步強化員工尊重文件，按文件辦事的工作習慣，并最終使公司的所有規章制度與工作程序都納入質量體系，通過培訓使員工形成尊重文件，視文件為自己工作指南的意識，檢查文件實施的有效方式是檢查質量記錄的填寫是否規范。

　　為此必須長期堅持對下列行為給予嚴格處分來加以推動和強化：1、工作沒有完成；2、工作雖然完成了，但沒有填寫記錄；3、記錄雖然填寫了，但填寫民的是虛假情況；4、雖然真實填寫了記錄，但記錄中所表明的完成工作的方式與文件規定、要求不一致；5、所表明的工作方式雖然與文件規定一樣，但填寫不全面，表述不準確；記錄雖然全面、準確，但沒有按文件要求傳遞使用及歸檔。

　　對上述幾項隨時發現及時處理追究，只有這樣，才能保證質量記錄的真實性、準確性、有效性；才能記錄成為工作事實的全面、真實和忠實的體現和反映，才能使質量記錄成為實施文件的重要手段，才能使員工們養成按文件辦事，尊重文件、敬畏文件的意識和習慣；通過品質管理的監督與檢查，測量服務質量的方式方法及工作環節，通過監視和測量發現一切違反文件要求的不合格項，并分析其產生的背景、原因以及相關人員的責任，和對方作充分的溝通后，進而提出和預防措施，并跟進和預防措施的落實效果，這樣，將監視和測量作為改進工作的每一環節，實現發現問題、解決問題、預防問題的循環提高。由此才能徹底的不斷提升我們的服務質量。

　　文章摘自：《大連物業》

篇3：提升物業管理公眾滿意度應對措施

　　提升物業管理公眾滿意度應對措施

　　中國社會調查事務所(SSIC)在短短4個月(20**年10月至20**年2月)內兩次關于物業管理調查的數據，顯示公眾的不滿意率從34%上升到90%。這一情況立即引起媒體的高度興趣。2月25日《中國房地產報》以“物管成為人們心中最大的心痛”為標題報道了這一調查，副題是：京滬穗90%受訪者認為物業管理公司提供的服務質次價高。接著，上海的幾家報紙也以“九成公眾不滿意物業管理”為題，作了報道和發了評論。調查和報道當然引起了物業管理行業和社會各方的關注。

　　中國社會調查事務所是用計算機輔助電話調查的形式訪問了京滬穗三地的500位公從得出了以下的數據：

　　物業管理服務的滿意度

　　非常不滿意 42%

　　不滿意 26%

　　一般 22%

　　比較滿意 8%

　　非常滿意 2%

　　公眾對物業管理的不滿意點

　　亂收費 89%

　　維修不及時 81%

　　防范管理不周 74%

　　住戶不交管理費就不提供服務 67%

　　公用設施不到位 55%

　　員工服務態度不好 40%

　　如何改善物業管理收費

　　認為物業管理工作企業行為，提供服務企業發生成本，可以獲得合法利益，關鍵是質價相符 53%

　　測算不同服務內容、質量、檔次，提供指導價，由業主根據消費水平決定 26%

　　加強行業自律，規范價格約束機制，接受政府、業主和行業的監督 21%

　　(注：以上數據引自2月25日《中國房地產報》)

　　調查的覆蓋面廣，有一定的局限性。也可以說，并沒有多大的代表性。而且，這里指的物業管理，應當不僅是物業管理企業的管理服務，比如公眾不滿意中的“住戶不交管理費就不提供服務”與“公用設施不到位”，顯然還涉及到了住戶的消費觀念以及開發商的硬件建設或者是產權單位的整治狀況等。至于4個月內的大速度滑坡，或者會與調查對象的不同有關。據筆者估計，上海的情況會好一些，大致是30%較差，40%一般，30%好或比較好。上海地區業主委員會的運作情況和物業管理企業的經營服務水平基本上也是這個態勢。對于這幾個月的下降，也可以看作是物業管理覆蓋面的迅速拓展與經營服務質量提高的剪刀差的擴大的反映。但是，根本原因是物業管理的發展程度滯后于房地產市場發育和社區建設的發展，或者說是物業管理的經營水平與服務能力還遠遠滯后于人們對提高居住水準和生活質量的要求。

　　總之，不可否認的是物業管理行業的服務質量和能力與人們的期望值還有差距。一季度，上海和全國的人大、政協兩會上物業管理也成為關注的熱點，集中在加強對物業管理公司的管理、推進物業管理服務市場化和修改、完善物業管理法規等問題。所有這一切情況，應當從積極方面來說，是為政府、業主和物業管理行業共同認真查找原因，相互合作，提高經營服務水準，創造良好的社會條件。

　　物業管理作為一種新型的管理模式，是伴隨著住房制度改革和房地產市場興起而誕生的，因為符合業主和開發商的要求，得到了迅速的發展。然而，也正因為發展得太快，帶來了先天不足的癥狀，就是觀念滯后、法制滯后、監管滯后。觀念上，業主認為花好多錢買了房，還要付管理費，尤其是有人賣掉舊公房，買進商品房后付的物業管理費比原來住公房時付的租金高出了好多，在心理上沒有準備，稍不滿意，便就拒付管理費；有的業主認為是自己的房子，就可以隨心所欲地亂搭、亂拆，破壞房屋結構和外貌。

　　觀念滯后還表現在物業管理企業方面：從業人員一部分是原來房管所轉制過來，一部分是從社會各方流入，大多數是“管”字當頭，缺乏主動、熱忱地為住戶服務的思想準備，如屢屢發生物業管理人員和保安員隨意訓斥乃至打罵住戶的現象。法制滯后和監管滯后表現在：有關物業管理的法律法規出臺慢、不配套、不完善、難以操作；而且，對于違規行為沒有明確的制止措施。此外，還表現在居民委員會、業主委員會、開發公司、物業管理企業幾方面的關系未能理順，沒有形成一股合力，以共同搞好物業管理和社區建設。

　　筆者根據以上情況認為，首先要從完善法制建設、強化監管力度等方面來規范業主委員會、物業管理企業的運作，相互配合，共同提高物業管理的經營服務水平。

　　第一，修訂和完善物業管理法規體系

　　就全國范圍而言，要盡快出臺權威性、覆蓋范圍廣、由全國人大立法程序制訂的物業管理條例。這是建立物業管理法律體系，創造市場法制環境，實現全行業法律化運作的基礎工作。條例的重點是規范和調整物業管理行為過程中有關各方的權利、義務和法律責任，重點是要保護物業消費者的合法利益。條例應該兼顧居住物業和各類非居住物業，因為，后者正在迅速地納入物業管理市場。

　　物業管理工作一個區域性較強的行業，中國地域廣大，各地區發展不平衡。因此，各地都應當根據自己的情況制訂可操作性強的各項法規條例，要照顧到與物業管理有關的方方面面，要著眼于解決不作為和違規行為。如確保業主委員會能按期組建和平共處五項原則換屆，得以正常運作；強制規定開發商必須與屬下的物業管理公司簽訂規范化的委托服務合同，雙方都要嚴格按照合同履行各自的職責；規定明確、簡便、破壞房屋結構和外貌以及拒付管理費的行為，等等。

　　第二，試行業主委員會屬地化管理

　　業主委員會是業主自治、自律組織，其作用是保護業主在物業使用過程中的合法權益，同時負有督促業主正確使用物業和履行自己義務的職責。但是，業主委員會從一開始就有先天性的弱點，表現在兩個方面：其一是業務不熟悉。物業管理是一項專業性較強的事務，至少要具備與物業相關的建筑、會計、法律等方面的知識，才能有效地保護自己的利益和正確地與房地產商打交道。而現在的業主委員會成員并不都具備這方面的才能，要有一個熟悉的過程；其二是業主委員會成員的觀念、文化、經濟層次不一，對物業管理的了解和要求不一，開會議論往往很難統一，因而造成業主委員會運作困難，或者形同虛設，或者少數幾個委員說了算，或者只要服務、不愿承擔應盡的義務，個別的委員還以權謀私等現象。如本市有5000多個物業管理區域，已經成立業主委員會的有3000多個，真正能合情合理保護業主利益的不到一半。這也是物業管理不能規范化運作的重要原因。因此，要有有效和即時的監管與指導，來幫助業主委員會正常運作。

　　然而，現行的辦法是由物業管理行政主管部門負責業主委員會的組建、登記和指導，由于面廣量多，往往鞭長莫及。業主委員會和居民委員會是屬于同類性質的群眾自治、自律組織，往往同在一個社區，工作上也有相互交錯。如果都由地區政府--通過街道辦事處監管，會更有利于相互合作，同心協力，搞好社區建設。物業管理行政主管部門則應負責在專業方面進行指導，改變現在全部包下來而又管不到、管不及時的情況。

　　第三，提升物業管理企業的經營能力

　　可以先從兩方面著手。一是做實做大，國內的物業公司一般是小而全，不能享受專業分工和規模效應，就是行業不成熟的反映。如本市現有2488家物業公司，好多公司只管一個小區或一棟大樓，不利于全行業的經濟效益。當然并不是要采取強制性的方法兼并，而是可以通過市場化的運作，如調整小區范圍和實施招投標等方式，促使物業管理企業做實做大，尋求規模效益；二是創建品牌企業，國內一些大中城市都各有若干個服務質量和經營水平一流的公司，只是名聲還不夠大，數量也太少，政府和行業協會要多多扶持，例如要按時地對企業等級進行資質評審，該升的升，該降的降，讓一批企業得以脫穎而出，而讓一批企業予以自然淘汰，使品牌企業在行業中發揮龍頭作用，帶運全行業。

　　第四，發揮中介機構的作用

　　物業管理具有一定的專業性和技術性，特別是一些高檔的樓盤，這方面的要求更高；物業管理還是一項系統工程，牽涉到方方面面，管理好一個規模較大的小區，如同管理一個小社會。當前，大多數業主委員會(其成員都不得兼職)和新建的物業企業都缺乏完備的專業知識。合格的中介結構，由具備專業知識和新技術的人員組成，以其獨立的第三者位置，可以公正、客觀地為業主和物業公司提供咨詢服務，包括物業管理方案的設計，代理或指導招投標，審核物業管理收支賬目等?，F在這類公司量少、價高，還遠遠不能滿足市場需要。

　　第五，老公房逐步納入市場化運作軌道

　　老公房包括已售和未售的，就全國范圍來講，在住宅總量中還占有相當的比例。如本市，尚有近一億平方米?，F在只是名義上納入了物業管理的范疇，房管所也轉制成為了物業公司，但實際上受到政府低費用定價的抑制，大多局限于維修、清掃和門衛的低水平。有的小區，公房和商品房都有，兩種管理混在一起，業主委員會和物業公司都很難操作。出路只有一條，把公房的管理推向市場，特別是已售公房，實質上已經具備商品房的身份，完全可以采取同樣的管理方式。

　　第六，合理商定管理費用

　　物業管理費用的商定，看起來復雜，也可以很簡單，標準只有一條，就是業主覺得物有所值，付出的費用和得到的服務相當。做到這一條也不難，就是要認真地按照菜單化、透明化原則操作。菜單化就是管理方開出服務項目、標準和相應費用，供業主選擇；透明化就是定期如實公布收支賬目，隨時接受用戶檢查。這兩條通過招投標，簽訂合同，一般都能做到?，F在好多管理方自己行定價，服務不規范，又不公布賬目，當然難以收全管理費了。公眾關于物業管理費用的調查數據表明，現在公眾的市場意識正在逐步替代福利思想，公眾不滿意的是質次價高，合理的收費還是能夠或者說是逐步能夠接受的。

　　物業管理實質是一種代辦性質的服務行業，服務的范圍、項目、質量、檔次一切應當依據客戶的要求而定。因此，為了幫助業主了解物業管理的定價依據和選擇合適的公司，政府主管部門和行業協會可以做兩件事：一是制訂各類物業服務項目的質量標準和相應費用的中準價，二是定期公布各類物業管理費用的市場價格，使業主有客觀的數據可參考、可比較。

　　規范化的物業管理定價應當劃分為：

　　1. 物業管理支出成本，就是物業公司按照客戶的要求代辦項目的實體成本；

　　2. 物業公司傭金，一般在5-15%之間；

　　3. 稅費和保險。三者必須嚴格分開。

　　第一項如有如余，也屬業主，物業公司可以按照合同提取適當獎勵。這樣做，業主與物業公司關于管理費用的爭執就有了明確的處理標準，矛盾可以減少。