KPI績效考核方案
提綱
一、績效考核體系的建立
績效考核設計原則
績效考核體系主要考核內容
績效考核指標制定原則與方法
績效考核執行機構及人員
績效考核總流程
二、績效考核具體操作方案
制定目標管理體系
日?？己瞬僮黧w系(月度及專項任務考核)
綜合素質指標體系
滿意度指標體系
績效考核結果處理系統(與工資掛鉤)
前言
任何一個成功的企業都必須具有以業績為導向的企業文化和有效考核、獎勵優良業績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業績文化和公正、有效的績效測評體系是東華測試向二流的管理水平邁進的重要一步。
本操作手冊旨在描述如何使用關鍵業績指標，衡量公司從管理干部到普通員工的業績表現，上下溝通每個員工的業績考評結果并實施績效改善計劃，以及與薪酬掛鉤的辦法和程序。在考慮關鍵業績指標的同時,輔以綜合素質的考核,另外還涉及內部滿意度的調查,從而使該體系對員工的考核更全面、客觀、公正與有效。具體地說，本手冊將包括2個主要方面
績效考核的操作方法及流程
績效考核與薪酬掛鉤方案
通過本手冊的實施，希望能幫助任務發布公司實現管理模式的優化，從而實現以績效管理促進經營的目標。
一、績效考核體系的建立
績效考核設計原則
1、考核的目的
績效考核的目的是規范員工行為,同時激勵員工、將員工行為引向企業的總體目標,在企業內部保持競爭機制,通過優勝劣汰,保持企業的競爭優勢。
2、考核內容
內容應聯系到客戶滿意程度及對公司的價值創造;通過與工作及權力范圍的聯系以增加員工的積極性
3、考核指標
考核指標應是明確、具體、有挑戰性同時又是現實可行的，并且要切合公司的戰略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系。
4、考核方法
考核必須公平、操作性強，應由最了解業務的經理(或主管)負責，也須由高層領導定期參與。
績效管理在人力資源管理中的位置
績效考核體系主要考核內容
為確保評估的全面性與公正性，中層管理干部的評估包含三方面—工作績效、綜合素質與滿意度，而普通員工則用綜合評估來考核。
通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性。
二、績效考核指標制定原則與方法
部門績效考核指標的確定要在崗位職責和工作計劃的基礎上反復研究溝通才能確定
績效考核是對工作真實表現的考核考核指標的制定應全面考慮指標的作用
績效考核指標的作用
1)對崗位職責的考核
2)對預定目標的考核(結果有可比性的基礎)
3)對工作的導向作用
4)管理的工具
制定指標的要點
1)根據崗位職責和計劃進行設計
2)被考核人和其主管領導認可
3)于年度開始前制定好，以保證導向作用
4)工作的核心環節
5)考慮可控度和重要性
6)指標要簡潔精練
三、績效考核執行機構及人員
為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設立相應的考評委員會。
人力資源部在考核方面負責流程、考核內容及統籌工作。同時為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平，主持設立考評委員會。
四、績效考核總體操作流程
績效評估流程的設計重點在于保證資料的全面性，給予受評估人自我解釋的機會，以及上級向下級提供發展所需要的反饋。
績效考核具體操作方案
制定目標管理體系
戰略目標體系制定方法：樹型分析
樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整
目標管理體系的制定是一個明確怎樣達到目標的過程
目標管理體系的建立應采取自上而下的目標分解方法
目標分解：
部門(組)
年月工作任務安排表
目視化管理看板
部門：
負責人：
填表日期：
任務內容
完成措施
完成時間
負責人
配合人
過程及結果檢核
備注
日?？己瞬僮黧w系(月度及專項任務考核)
操作說明
日?？己耸菫榱嗽谄綍r工作過程中對員工的工作表現進行及時真實的記錄和考評，為月份及年終考評提供最確鑿、最詳實的依據，避免年終考評時因核者易受近因或其它主觀因素的影響而導致的偏差，從而維護整個考評的客觀性和公正性。
普通員工日?？己税ㄖ苡涗浐驮驴荚u，各部門主管每周應對其員工工作表現進行如實、詳盡的記錄，月底以周記錄為主要依據，對員工每月工作情況進行考評，并客觀公正地填寫月考評表，得出員工每月考評總分，進行排名后計算月績效工資，在年終考評時，主管應以每月考評得分為依據。
管理人員日?？己税ㄔ驴荚u和專項任務考評，由其主管負責考核(專項任務考核由專項任務的主管負責)，年終工管理人員考評時，每月考評總分的平均分應占其關鍵業績得分的40%，年終對關鍵業績的考評得分占60%的權重。專項任務考評得分用于修正管理人員績效考評最后得分(其操作方法見專項任務考評表備注)。
月工作記錄卡
姓名：
部門：
表格編號：
出勤情況
曠工()
遲到()
早退()
病假()
事假()
工假()
工作表現
完成崗位工作情況
完成特殊任務情況
流程標準完成情況
工作態度
工作質量
工作效率
與其他人協調合作情況
獨立處理問題的能力
在工作中的創新表現
遵守公司規章制度情況
填表人：
被考核員工簽字：
日期：*年*月*日
月工作績效考評表
部門經理月度業績考評表(1/2)
部門：
姓名：
考核時間段：
考核內容
評分標準
優 良 中 差
權重
91~100
76~90
61~75
60以下
工作的計劃性、目標性
有明確的月、周工作計劃。有很好的計劃監控手段，工作目標明確，并且能夠讓每位執行者都明確并理解工作目標。目標達成率在100%以上
有明確的月、周工作計劃，有較好的計劃執行監控，工作目標明確，目標被執行者普遍知曉，目標達成率在80%以上
有明確的月工作計劃，(周計劃)過程有監控，工作目標明確，部分執行者知曉目標，目標達成率在70%以上
有明確的月工作計劃，工作目標，過程控制不力，
但被少數人所知曉，目標達成率在70%以下
部門建設、改進狀況
有月改進計劃，改進過程監控得力，改進手段好，改進效果或潛在效果佳
有月改進計劃，改進過程監控得力，改進手段較好。改進效果或潛在效果較好
有月度改進計劃，改進過程有監控，改進手段有效，有改進效果或潛在效果
無明確的月度改進計劃，部門進步慢
培訓
有針對下屬員工的培訓計劃，并很好的得到執行
有針對下屬員工的培訓計劃，并較好的得到執行
有針對下屬員工的陪計劃，執行情況尚可
培訓計劃不明確，執行困難
物料數據準確率
100%，能針對數據管理提出更好的方法
99.9%≥
≥98%
97.9%≥*≥95%
95%≥*
物料入倉效率
當天到倉的物料當天做完帳，錄入電腦系統
當天到倉的物料次日10：00前才做完帳，錄入電腦系統
當天到倉的物料次日12：00前才做完帳，錄入電腦系統
當天到倉的物料次日18：00前才做完帳，錄入電腦系統
物料先進先出情況
100%
≥95%
≥90%
≤80%
物料儲存情況
保養100%，90%以上的物料能按方法儲存
保養100%，80%以上的物料能按方法儲存
保養≤90%，70%以上的物料能按方法儲存
保養≤80%，低于70%的物料能按方法儲存
現場管理
倉儲區域劃分合理，貨架擺放合理，通道暢通。貨流環境非常好
倉儲區域劃分合理，貨架擺放合理，通道暢通，貨流環境良好象，貨流環境差
倉儲區域劃分較合理，貨架擺放較合理，通道暢通，貨流環境尚可
倉儲區域劃分、貨架擺放存在不合理現
專項工作績效考評表
各分公司經理月度業績考評表(2/2)
部門：
姓名：
考核時間段：
考核內容
評分標準
優 良 中 差
權重
91~100
76~90
61~75
60以下
成品合格率
≥95%
≥92%
≥90%
?。?0%
半成品合格率
≥97%
≥94%
≥92%
?。?2%
耗材
10
產能控制
10
入倉及時性
10
生產現場管理
工位管理到位，通道暢通，區域劃分明確，現場井然有序
工位管理到位，通道暢通，區域劃分明確，現場管理良好
工位管理到位，通道暢通，區域劃分較明確，現場無混亂現象
工位管理到位，通道暢通，區域劃分不明確，現場時有混亂
招聘工作
及時準確、關鍵崗位2周
較及時準確、關鍵崗位3周
基本及時準確、關鍵崗位4周
不及時準確、關鍵崗位5周以上
培訓工作
及時準確、效果明顯
較及時準確，效果良好
基本及時準確，效果一般
不及時準確、效果差
績效考評
推行、實施、管理完成質量高
推行、實施、管理完成質量較好
推行、實施、管理完成質量一般
推行、實施、管理完成質量不好
加班控制
完善、落實、實施、檢查、效果顯著
完善、落實、實施、檢查、效果較好
完善、落實、實施、檢查、效果一般
完善、落實、實施、檢查、效果不好
干部專項任務考評表
專項任務內容
姓名 部門 職位
考評標準
評分標準
權重 得分
優(91-100)
良(76-90)
中(61-75)
差(60以下)
專項任務完成情況
超過計劃10%以上
超過計劃5-10%
介于計劃+
5%之間
低于計劃5%以上
30%
完成工作質量及效率
能夠高質量地完成工作任務，效率很高
能較好地保證工作質量，且效率較高，
基本上能保證工作質量，效率一般
工作質量低下，
且效率很低20%
管理能力體現
體現了很強的管理能力，為專項任務的完成發揮了至關重要的作用
體現了較強的管理能力，為任務的完成發揮了較重要的作用
管理能力一般，基本能配合任務的完成
管理能力低下，在一定程度上阻礙了任務的順利完成15%
創新能力
具有很強的創造能力，為任務按時或超額完成提出了非常有創建性的建議
具有一定的創造能力，偶爾能提出一些有創意的建議且效果較好
創造能力一般，雖有時能提出一些建議，但未被采納。
創造能力低下，很少能提出有創意的建議。15%
與其他員工的協作精神
有很好的協作精神，能夠積極配合其他部門或員工的工作，保證整個任務的順利進行
協作精神較好，能配合其他員工的工作
協作精神一般，能做好本職工作，但與其他員工的配合不夠積極
協作精神差，阻礙了其他員工的工作，導致專項任務拖延20%
本月考評總分
注：干部專項任務只在干部參與重大的、非日常專項任務時由專項任務的直接主管進行考核，并填寫此表，作為干部年終考核的依據，其中總分得優的，在年終考評總分中加上1分(特別優秀的可加1.5-2.5分);得良的，加0.5分;得中的，不加分也不減分;得差的，扣0.5至1.5分。當干部參與一項以上專項任務時，其加分或減分可累計。
中層干部考核的主要內容
綜合素質指標體系
綜合素質指標體系操作說明
?綜合素質測評主要是為了測評領導干部的個人品德、領導素質以及管理能力。其考評的結果主要用于績效考評總分的計算;另外在“二維分析——績效
與能力綜合分析”也將用到該結果，以確定干部的發展方向。
?在綜合素質測評中，每一個被考核人將由其直接上級、同級和
下級進行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分(簡單平均數)?？荚u表格的發放、收集以及初步計算整理將由人力資源部負責組織實施。
干部綜合素質測評表(1/2)
姓名：
部門：
職位：
任職時間：
評分項目
評分標準
優(100-81)
良(80-61)
中(60-41)
差(40以下)
權重
打分
影響力與號召力
有非常強的影響力與號召力，能夠對周圍的人發揮極強的領袖力量
在任何時候和條件下都能充分地與他人協作，有很強的協調和適應力，同時能夠組織協作事務
有相當的能力，但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手段(如行政手段)
有一定能力，但大多數情況下不能使他人服從并需要借用其他方法15
正確適度授權的能力
對授權要求能夠全面、精通地理解與執行，并通過授權達到非常好的管理效果(提高積極性)
能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權與管理
基本能夠清晰地劃分權限并進行授權，但有授權后無法掌握等管理不力的現象
只能做到部分權限劃分、授權和管理5
協調能力
在任何時間和條件下都能充分地與他人協作，有很強的適應和協調能力，同時能夠組織協調事務
能夠充分地與他人協作，有較強的協調能力
在正常情況下能充分與人協作，但對特殊情況適應能力不夠
在正常情況下基本能與人協作，但不具備對特殊情況的協調能力5
管理力度
能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，杜絕發生任何過失的機會
能夠掌握多數的控制項目，組織運作順序，無過失發生
能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現有意或無意的過失
不能掌握多數的控制項目，有意或無意的過失經常發生10
運籌帷幄能力
統籌規劃能力
能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰略規劃作出超前、正確的遠景規劃
具有相當的能力，制定規劃基本無偏差
具有相當的能力，但有時在某些方面會有偏差
有一定能力，但存在戰略規劃錯誤的現象5
對組織內部了解的能力
能夠對所轄組織有全面、精確、及時的掌握
能夠及時、準確地了解整個公司的優缺點及其他情況
尚具有準確了解整個公司的能力，但不夠全面及時
具備局部了解公司內部的能力，但不夠準確和及時5
應變能力
具有超常的判斷能力
有準確、及時的判斷能力
一般情況下能有準確、及時的判斷，執行尚算果斷
對判斷的準確和及時性不夠，執行時有猶豫現象5
干部綜合素質測評表(2/2)
姓名：
部門：
職位：
任職時間：
評分項目
評分標準
優(100-81)
良(80-61)
中(60-41)
差(40以下)
權重
打分
組織發展能力
發掘并培養有潛能下屬的能力
能夠全面準確及時發掘有潛能下屬，了解起發展方向并適當培養
能及時、準確發覺有潛能的下屬，并能幫其發展
能夠發覺有潛能的下屬，但培養與指導不夠
不能發掘有潛能的下屬或培養與指導不足5
推動組織學習與發展的能力
能妥善推動組織學習與發展新技能
能推動組織學習與發展新技能，但效果一般
能推動組織學習與發展新技能，但效果較差
不能推動組織學習與發展新技能5
學習與運用新知識提高管理能力
具有學習新知識的熱情與能力，并能夠學以致用，輔助管理
具有學習新知識的熱情與能力，并能加以運用
具有學習熱情，但學習及運用能力一般
思維僵化、落后，不能學習，更不能運5
品德行為
品行端正，正直誠實，能為人楷模
品行端正，正直誠實，能從己做起
品行基本端正，正直誠實
品行不端，不正直誠實10
原則性
原則性強，立場堅定
原則性比較強，立場比較堅定
能堅持原則，立場還算堅定
原則性不強，立場不夠堅定5
全局觀念
全局觀念強，整體利益高于一切
全局觀念比較強，整體利益優先
有全局觀念，能維護整體利益
全局觀念不夠強，較少考慮整體利益5
廉潔自律
廉潔自律，公心為上，敢于同不良作風作斗爭
廉潔自律，公心為上
能廉潔自律，基本出于公心
不夠廉潔，私心較重5
事業心
有強烈的事業心，工作積極向上
有較強的事業心，工作積極向上
尚有事業心，有一定工作積極性
事業心較差，缺乏進取精神5
企業文化理念
對企業文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣
對企業文化有一定理解，較能身體力行
對企業文化有了解，并能認同其理念
對企業文化不了解或不能認同公司的企業文化5
總分
滿意度指標體系
?滿意度指標體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協調、處理內部事務方面的工作質量。
?滿意度調查的結果經處理后將進入部門經理的考核總分。其操作實施主要由人力資源部負責。在年末考核時，由人力資源部負責將調查表發放到除被考核部門以外的所有員工。每個部門要對調查結果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經理所填，另一份由部門內員工所填表格計算而成(計算平均數)。將這兩份表格上交人力資源部，人力資源部再將結果進行處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對另一部門的滿意度評價。其他所有部門對某一部門的滿意度評價加總平均即得到該部門的滿意度的分。
部門
項目
很好 較好 一般 較差 很差
權重 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0
人力資源部
1、工作效率15%
2、工作態度10%
3、招聘的及時和效果15%
4、培訓規劃及培訓效果15%
5、工資核算及發放10%
6、人員安置的效果5%
7、廠區安全保衛5%
8、車輛管理5%
9、企業內文體活動的策劃5%
10、與各部門協調配合情況15%
總分
普通員工考核的主要內容
普通員工綜合評估表
部門：
科室(組別)名稱：
姓名：
評分項目(權重)
評分標準
得分
90-100分
80-89分
70-79分
60-69分
59分以下
單項
小計
工作責效60%
崗位考核標準完成情況40%
超額/提前完成原計劃
按時完成原定計劃
完成原定計劃80%-99%以下
完成原定計劃60%-79%以下
完成原定計劃60%以下
工作質量30%
遠優于同事創造豐厚利益
略優于同事帶來明顯利益
質量平平甚少失誤
工作失誤次數或程
度在合理范圍之內或在平均水準之上
工作失誤次數或程度在合理范圍之外或平均水準之下
工作效率30%
工作效率遠超過一般水準
工作效率略超過一般水準
工作效率近于一般水準
工作效率低于一般水準
工作效率遠低于一般水準
綜合素質40%
工作創新10%
積極研究顯著改進工作
主動改進工作有創意
完成現有工作尚能進行改進
滿足于現在，不改進，但能接受改進創新
墨守成規沒有且不能接受改革創新
工作責任感20%
忠誠服務銳意進取
處事穩健需極少督促
尚稱負責需督促
工任懈散、被動
推諉責任工作不力
智能技能20%
能勝任工作，有發展潛力
能勝任工作
尚能勝任
勉強勝任有待加強
不能勝任
勤勉程度15%
工作勤奮，積極改進
工作尚算勤奮，且能改進
工作缺乏主動和積極性
工作中有懶惰跡象
工作懶散、態度敷衍
分析判斷10%
知識經驗豐富判斷分析準確
知識經驗較豐富判斷較準確
具有一定知識判斷尚算準確
在較小范圍內可自行判斷
單純操作機械性地執行
團結合作15%
團結合作協調相融
主動合作協調較好
合作尚好
合作一般尚能團結他人
拒絕合作很難相處
工作紀律10%
模范，嚴格遵守紀律
自覺地遵守紀律
能服從紀律
紀律性較差需督促
有違規行為
部門負責人簽字：
總計分{=分項分數*權重}：
部門內名次：
其它要說明的問題：
其它扣分
(此項由人力資源部填寫)：
績效考核結果處理系統(與工資掛鉤)
操作說明：
?在前面的流程中已經得出中層干部的考評結果，包括關鍵業績得分、綜合素質得分和滿意度得分。對普通員工的考核結果即為該員工在部門內的得分。
?在該部分中將針對中層干部進行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結果將用于后面的薪酬分配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養方向提供依據;總排名將決定年終獎金的分配。對員工的考核結果進行調整處理后在總公司范圍內排名，為員工的晉升、加薪和年終獎提供依據。
人力資源部在完成考評結果的處理和初步分析后，將排名情況公布。過了申訴期后，撰寫干部評估報告，由部門經理會同人力資源部撰寫員工評估報告。由人力資源部將評估報告上交考評委員會討論決定并將最終考評結果公布或反饋給本人。
中層管理干部的排名
二維排名
姓名
工作績效考核名次
綜合素質排名
A11BCD
?年終時針對工作績效，綜合素質(個人品質及領導素質)兩部分考核結果，進行硬性排名，并進行二維分析。
總排名
姓名
考核總分名次
A1BCD
年終時針對工作績效、綜合素質及滿意度考核結果計算總分(計算方法參前)，并進行排名
備注：各考評對象如被發現有重大違紀事件，則根據公司有關規定和領導指示，對考核結果予以扣分(主要由考核委員會主持)
二維分析：績效與能力綜合分析
考核后應結合被考核者能力與業績綜合設計其發展方向
經綜合分析，根據考評結果決定：
普通員工的排名方法：
獎金收入與考核指標掛鉤：
普通員工全員排名計算方法示例
計算過程
1、按部門列出每一位員工的姓名、考評分數S。
2、一次調整：計算每一部門考評分數的平均分A，該部門員工分數調整為(100/A)
3、二次調整：以得分最低的部門分數為1，按比例求出部門權分;以部門權分乘以員工一次調整得分得二次調整得分
4、重新排序
注：部門權分不要大于一次調整后(最高分+最低分)/(2*最低分)，如大于概述，將權分開方后重新求得，
如：最高分為119，最低分為71.4。則權分不應大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次權分最高為1.214,可以直接使用,如果權分為1、1.21、1.369、1.44。最高達到1.44，則應將權分全部開方使用，即權分應為1、1.1、1.17、1.2“部門得分”利用部門經理的業績得分。
考評計算表
部門
姓名
得分
部門平均分
一次調比例
一次調整后得分
部門得分
部門權分
二次調整得分
A A1
86 78
100/78=1.282
A2 84 A3 80
100/72=1.389
100/96=1.042
100/84=1.190
薪酬分配的基本制度
職等工資制
?按職等確定月度工資水平
?按每月考核結果分配績效工資
?各等的升降以考核為依據
年終獎金
?員工年終獎金以考核為依據
注:員工年收入=職等工資*12月+12每月績效工資+年終獎金
?職等工資：參照行政級別將全公司各崗位統一劃分等級的工資制度。
?各崗位職等工資額=現行工資結構中減除獎金以外的部分。為保證其刺激性，也可以再加大其額度。
績效與工資掛鉤方案之一
——根據排名結果確定績效工資權數
1、對各層級進行排名
2、根據排名結果確定A、B、C、D、E級
A級點總人數的10%、B級點總人數的20%
C級點總人數的40%、
D級點總人數的20%
E級點總人數的10%
3、A級的績效工資權數為1.4、
B級的績效工資權數為1.2
C級的績效工資權數為1.0、D級的績效工資權數為0.8
E級的績效工資權數為0.6
4、根據權數計算個人績效工資
總績效工資*個人權數/權數總值
績效與工資掛鉤方案之二
——根據產量控制績效工資總量
1、確定年度每月標準產量。
2、根據每月實際產量，調整績效工資總量績效工資系數為：
當月實際產量/每月標準產量
3、每月實發績效工資總額為：標準績效工資總額*當月績效工資系數
績效與工資掛鉤方案之三
——員工每月績效工資計算工公式
績效工資=該層級總績效工資*當月績效工資系數*(個人權數/該層級權數總值)
績效與工資掛鉤方案之四
——月績效工資計算流程
篇2：企業(公司)員工績效考核方案
企業（公司）員工績效考核方案
一、總則
為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導向的人才管理機制.
2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。
3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；
2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；
3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。
四、適用對象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內：
1、 試用期內,尚未轉正員工
2、 連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3、 兼職、特約人員
五、各類考核時間排定表
考核類別 考核時間 復核時間 考核終定時間
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
轉正考核 按公司招聘調配制度執行
晉升考核 按公司內部晉升制度執行
注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間
2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁
3、 考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、 年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：
考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核
分公司副總級 總經理、相關職能總經理 人力資源部 主管副總裁
分公司總工 分公司總經理 人力資源部 主管副總裁
分公司總經理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁
職能副總級 職能總經理 人力資源部 主管副總裁
考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核
職能總經理 員工自評 人力資源部 主管副總裁
分公司副總經理以下人員的考核
部門經理級 主管副總經理 分公司人事 總經理、相關職能總經理
部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定
技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定
注：對于分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。
七、考核標準
人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權重比例圖：
考核項目 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類
業績考核 約占70％ 50％ 40％
能力考核 約占15％ 30％ 30％
態度考核 約占15％ 20％ 30％
員工考核總得分＝業績分＋能力分+態度分
八、考核表
1、 考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進
行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。
2、 年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。
九、考核評價
1、 考核結果的等級評定：
全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：
等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高
考核總分 95分以上 85─95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等級比例控制：
為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：
特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％
優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％
中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％
有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％
急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％
注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估
2、 直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。
3、 間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。
補充建議：
當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大,甚至跨越檔級時：
1、 直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評
2、 如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況
3、 當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”
當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時
1、 建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”
2、 如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。
十一、考核申訴
1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。
2、 部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。
3、 考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。
十二、考核與獎懲
1、 公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：
?、偬貎瀱T工：原則上崗位津貼上調一級
?、趦炐銌T工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理
?、壑械葐T工：崗位津貼不作調整.
?、苡写岣邌T工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。
?、菁毙杼岣邌T工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。
2、年度考核為“有待提高類”員工的處理
?、?崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理
?、?若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。
?、?若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。
3、年度考核為“急需提高類”員工的處理
?、?該員工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。
?、?同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級
?、?如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。
十三、附則
1、本制度的解釋權歸人力資源部。
2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。
3、本制度生效時間為2000年1月10日。
同方分公司總經理綜合考核量表
姓名： 部門： 日期： 表格編號：f002－a
考核項目 考核要素及各等級分 自評分 復評分1 復評分2
業績考核（70分） 1營業凈利潤額（9、7、5、3、2）
2銷售收入同期增長（9、7、5、3、2）
3銷售回款（9、7、5、3、2）
4凈資本收益（6、5、4、3、2）
5人員培訓（7、5、4、3、2）
6內部綜和管理（7、5、4、3、2）
7資金周轉（5、4、3、2）
8產品品質（6、5、3、2）
9（銷售）費用利潤比（6、5、3、2）
10人工成本（6、5、3、2）
綜和調整（18分） 1關鍵經營指標達成
2完成難度
3行業環境是否有利
態度考核（15分） 1品德言行（4、3、2）
2團隊協作（4、3、2）
3工作責任心（7、5、3）
能力考核（15分） 1全面領導能力（4、3、1）
2創新學習（4、3、2）
3授權指導（3、2、1）
4工作效率（2、1、0）
5協調溝通（2、1、0）
總合計分數
主管領導可對總經理明確下一年度工作目標及標準：
下年度目標 績效標準
復評人綜和評語
主管副總及公司總
裁綜和評語
員工簽字： 相關復評人： 總裁：
注：綜和調整分由“總經理評分標準及調整表”中的小計欄中取得
同方分公司總經理考核評分標準及調整表
姓名： 部門： 職務： 表格編號：f002－b
項目 考核指標 目標達成難度 行業環境形勢 努力性 各項指標小計
偏難 適中 偏易 惡劣 適中 有利 敬業 一般 偏低 自調分 復評調整1 復評調整2
關鍵業績指標調整（18分） 1經營利潤額（減虧額） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
2銷售收入同期增長 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
3銷售回款、周轉天數 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
4凈資本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
5人員培養與穩定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
6內部綜和建設管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
7資金周轉、運作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
8產品質量好壞、客訴 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
9（銷售）費用利潤比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
綜和調整分數小計
考核要素 考核指標 （中間）標準描述 適中 有利 敬業 一般 偏低
態度考核（15分） 1品德言行（4） 品行誠實 言行規律 平易近人（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
2團隊協作（4） 服從公司大局 能主動支援其它部門（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
3工作責任心（7） 較敬業 能按進度完成工作任務（6分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
考核要素 考核指標 （中間）標準描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
能力考核（15分） 1領導能力（4） 經營與規劃、內部管理、人員統籌、公關交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
2創新學習（4） 工作中有創新表現，能創造并支持員工的培訓與學習（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
3授權指導（3） 能適當分權，指導下屬，培訓下屬（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
4工作效率（2） 工作按計劃，不誤期，表現符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
5協調溝通（2） 尚能與公司內、外各部門合作，達成工作目標（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
篇3：人力資源部績效考核實施方案
更多精品來源自 維修人力資源部績效考核實施方案
一、考核對象：
商業公司人力部
考核時間：
每月1號之前，內控組對人力部經理、員工進行績效考核?？己私Y果交總經理審核，由總經理審核后交人力部相關人員根據相應數值計算工資后交財務發放相應數額工資。
?。?）工作職責：
負責商業公司職員的招聘、培訓及各種員工的入職、離職手續的辦理工作；負責商業公司員工考勤審核與工資造表工作；負責公司員工的養老統籌工作；負責公司關于勞資糾紛的處理工作；負責公司工會工作；負責公司員工節日福利的安排工作；負責公司員工活動的安排工作；負責完成總經辦交辦的專項人事工作；其他兄弟部門需要的人事配合工作。
?。?）工作量化指標：
每月面試120人，入職60人；每月對門店課組長業務強化培訓1次，每月對行政部門主管業務考核一次；每月將當月人事變動報表上報公司一次；圖書流失率不超過98%；
二、考核內容：
1、硬性指標：每月部門費用控制情況；企業文化的建設；員工培訓；工資發放情況；員工招聘與培養；：部門檔案的整理；
2、軟性指標：部門員工違章率、部門員工流失率
人力部費用指標考核表（略）
人力部工作量化指標考核表（略）
三、考核指標：
?。ㄒ唬?、硬性考核指標分值：100分
?。?）、部門費用控制情況 50分
?。?）、企業文化的建設；員工培訓；工資發放情況；員工招聘與培養； 50分
?。ǘ?、軟性指標：100分
?。?）、員工流失率：公司各部門（含本部門）員工在滿編情況下非正常離職和流失每月不超過2%。 50分
?。?）、員工違紀：部門員工的違紀行為不超過5起（防損部檢查為準） 。50分
五、考核方法：
?。ㄒ唬?、硬性指標考核方法為：
部門費用控制： 不得超出總經辦下達費用指標超出一個百分點扣25分
2、企業文化的建設；員工培訓；工資發放情況；員工招聘與培養等；若達不到相應工作任務、指標則一項扣10分。
4、各項指標達到要求后且超出規定范圍加10分。
?。ǘ?、軟性指標考核方法：
1、部門員工違紀： 超出指標范圍一次扣10分
2、員工流失率：一個月內部門員工流失率超出每年兩人對主管降級并扣20分，公司員工流失率達到每季度占全年招聘總數5%人力部負責人降級并扣30分。
3、若軟性指標超出相應值則扣除應得分值之百分比率相應分值。
3、各項指標達到要求后且超出規定范圍加5分。