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　　**鋁業有限公司市場化改革方案

　　(職工代表討論稿)

　　為適應日益激烈的市場競爭形勢，破除公司目前存在的體制機制弊端，鞏固和擴大市場競爭優勢，確保公司持續健康發展，根據*****屆三中全會關于國企改革的精神，以及中電投集團和國際礦業關于山西鋁業市場化改革的系列要求，借鑒行業優秀企業改革經驗，決定開展山西鋁業市場化改革，制定本方案。

　　一、目前體制機制方面存在的主要弊端

　　1.現行管理模式管理層級多、流程長、效率低，管理部門多、職能交叉、職責界面不清，存在行政化傾向，難以靈敏地對市場做出反應。

　　2.氧化鋁核心地位不夠突出，自備電廠運營水平與行業標準差距較大，礦產資源保障水平較低，外委檢修范圍較大、費用較高，專業優勢發揮不明顯，管理較為粗放。

　　3.審批權過分集中，審批鏈條長、流程多，權責利不對等，基層生產單位難以有效整合資源，缺乏解決問題的能力和動力。

　　4.公司人員流動、職務升降缺乏優勝劣汰的市場化競爭機制。用工總量與先進企業相比較多，勞務派遣用工占比較高，存在一定法律風險。

　　5.分配機制無法發揮應有的激勵作用。員工薪酬該高的不高、該低的不低，沒有拉開差距，收入沒有充分反映貢獻和績效，不能有效調動員工工作積極性。

　　6.內部核算體系精細化管理還有差距，分廠、車間成本意識不強，缺乏對成本的有效管控。

　　二、市場化改革的指導思想

　　以*****屆三中全會精神為指導，按照集團公司市場化改革的方向和要求及國際礦業的整體戰略部署，結合山西鋁業實際，通過改革管理體制，提高企業對市場的快速反應能力;通過深化用工、人事、分配機制改革，實現對成本有效控制;通過積極探索與民營企業合作的混合所有制形式，強化資源保障能力，不斷提高企業市場競爭力和可持續發展能力。

　　三、市場化改革的目標

　　通過改革，建立充滿活力、富有效率、更加適應市場要求、有利于科學發展的體制機制，形成市場反應靈敏，主營業務突出，管理重點明確，管理界面清晰，管理流程科學，資源保障有力，具有較強市場競爭力的競爭主體。

　　主要目標：

　　1.優化組織機構，實現扁平化、專業化、集約化管理，提高管理效率。優化勞動用工結構，減少冗員，達到優秀民營企業的勞動生產率水平。

　　2.創新用人、分配、激勵等管理機制，突出業績導向，真正做到干部能上能下、人員能進能出、收入能升能降。

　　3.強化資源獲取和開發能力，到20**年資源占有量達到1.5億噸以上，自供礦能力達到80%。

　　4.嚴格遵循市場規則，持續降低生產成本。到20**年單位生產成本降至1650元/噸(按20**年可比價格)，達到或超過優秀民營企業的成本控制水平。

　　四、市場化改革遵循的原則

　　(一)堅持依法依規，規范運作的原則

　　嚴格執行國家和地方政府關于國有企業改革的相關政策和法規，遵守《公司法》和《公司章程》的有關規定，認真落實集團公司鋁板塊改革試點工作要求。

　　(二)堅持民主集中制和公平、公正、公開的原則

　　改革方案要充分征求員工意見，經國際礦業和中電投集團審批，經職工代表大會討論通過后實施。

　　(三)堅持改革、發展、穩定并重的原則

　　要正確處理好改革、發展、穩定三者關系，既不能因為改革影響企業的安全生產和員工隊伍穩定，也不能影響企業正常的生產經營活動和項目推進工作。

　　(四)堅持統籌規劃，重點突破的原則

　　在集團和國際礦業黨組領導下，充分調研、統籌規劃，把降本增效潛力較大、對標差距較大、對公司核心競爭力影響較大、能夠較快見效的內容列為改革重點，著力突破。

　　(五)堅持循序漸進，先立后破的原則

　　注重與現有體制機制的穩妥過渡和銜接，把建立健全企業內部管控機制與精兵簡政有機結合起來。既要解放思想，勇于創新，又要實事求是，積極穩妥。注重改革的可行性和可操作性，處理好時間與空間的關系，爭取廣大員工的理解和支持。

　　五、市場化改革的主要內容

　　市場化改革的方向是與市場接軌。改革的主要內容，一是與市場化要求不相適應的管理體制，二是與市場化要求不相適應的管理機制，重點是用工、分配、激勵機制等方面存在的弊端。

　　(一)體制改革

　　總體要求是：整合職能管理、氧化鋁生產、保障服務和礦山四大系統，優化組織機構，壓縮管理層級，下移管理重心，精簡崗位設置，實現管理的扁平化、集約化、專業化。形成以氧化鋁生產為中心，以能源動力、設備檢修、供銷物流和服務輔助為保障的“一個中心、四個保障”管理格局，構建充滿活力、精干高效的管理構架，為降本增效、提高市場競爭力提供堅強的組織保障。具體內容如下：

　　1.整合職能管理業務，精簡管理機構

　　通過職能管理業務的整合，將職能管理部門由14個減少到9個，其中綜合管理部門4個、專業管理部門2個、監督保障部門3個。

　　改革后設置的職能管理部門有：辦公室(太原辦事處)、人力資源部、計劃發展部、財務部、生產技術管理部、設備管理部、內控監察部、安全環保部、政治工作部(工會辦公室)。

　　2.整合生產管理系統，突出主營業務

　　將與氧化鋁生產工藝流程緊密關聯的生產單位進行整合，成立氧化鋁分公司，以增強氧化鋁生產的系統性、協調性，促進氧化鋁生產的專業化、集約化，突出氧化鋁生產的中心地位。

　　3.整合服務保障系統，強化保障作用

　　(1)組建熱電分公司，按火電行業標準實行相對獨立管理，為氧化鋁生產提供能源動力保障。

　　(2)組建檢修分公司，逐步承擔專業性較強的自主檢修工作，減少外包檢修項目和費用，建設專業檢修管理和技術隊伍，為氧化鋁生產提供設備檢修保障。

　　(3)組建供銷物流分公司，整合采購、銷售、物流及原燃物料入場采制樣等業務，為氧化鋁生產提供供銷物流保障。

　　(4)組建實業公司，承擔公司后勤服務、生產輔助、勞務組織、職業培訓等工作，為氧化鋁生產提供服務輔助保障。

　　4.壓縮管理層級，管理重心下移

　　充實生產一線管理技術力量，強化生產經營單位和車間班組管理技術崗位的人員配備，突出生產經營單位和車間班組對生產、設備、安全、人員管理的主體責任。壓縮管理層級，逐步取消生產單位二級調度，強化公司級調度的技術力量，發揮對生產組織的總體協調作用。

　　5.加強礦山專業化管理，發揮自供礦優勢

　　為強化公司資源獲取和開發能力,增強礦業系統市場競爭力，充分發揮礦業權融資作用和礦業系統獨立經營的優勢，以公司現有礦業系統為基礎，組建子公司性質的中電投山西礦山有限公司(簡稱“礦山公司”)，負責山西鋁業現有五臺、寧武、呂梁礦的管理，以及后續資源獲取與開發的運營管理。礦山公司行政序列與山西鋁業平行，由國際礦業按集團公司三級單位管理。

　　根據資源獲取和資源開發的需要，加強與系統外優秀企業之間的合作，探索組建混合所有制形式合資公司。

　　(二)機制改革

　　堅持以市場和業績為導向，建立健全干部管理機制、用工管理機制、考核激勵機制、內部核算機制、外委項目自主承擔機制。

　　1.干部管理機制

　　(1)公司領導班子成員的管理

　　完善任期內考核機制。實行任期制和契約化管理，嚴格任期管理和目標考核，對年度或任期考核達不到履職要求的領導班子成員，免職或降職使用。

　　探索建立職業經理人制度。制定科學規范、適應市場和企業管理特點的職業經理人選用標準和考核評價辦法，逐步在礦山公司和山西鋁業推廣。

　　(2)中層干部的管理

　　完善中層干部培養、選拔、考核和退出機制，突出業績導向，真正做到干部能上能下。

　　建立完善后備干部培養機制，按照公開、平等、競爭、擇優、備用結合、動態管理的原則，注重在生產經營管理的實踐中提升素質，在崗位上鍛煉成才，同時抓好業務培訓和崗位培訓，擴大知識面，開闊視野，提高綜合能力水平，逐步形成知識結構合理，專業素質優良、業務技能精湛的后備干部隊伍。

　　加大中層干部競爭性選拔力度，原則上中層管理崗位全部進行公開競聘，放寬中層干部崗位競聘任職條件，突出基本能力素質和工作業績，通過公開競聘，確保有能力、想干事、干成事的干部競聘到合適的崗位上。

　　健全干部考評機制，定期對干部隊伍進行德、能、勤、績、廉、學六個方面的考察，同時注重干部實績，根據任期目標管理，做好經常性的跟蹤考察，考察結果作為干部培養、使用、調整的依據。

　　完善干部退出機制。提拔任用的中層干部試用期1年，試用期考核不合格的原職使用;連續兩年目標任務未完成、所負責區域發生安全事故、績效排名靠后、出現不適合任職情形的中層干部降職使用或免去職務;達到一定年齡的中層干部不再擔任實職。

　　2.用工管理機制

　　按照控制總量、優化結構、優勝劣汰、能進能出的總要求，建立科學規范、與市場接軌的用工管理機制，激活人力資源，調動員工積極性和創造力，建設一支精干高效、素質優良、結構合理的員工隊伍，為公司可持續發展提供人力資源保障。

　　(1)嚴格控制用工總量

　　實行嚴格的定崗定編制度，建立各部門、單位用工控制目標，將用工人數作為各單位的考核指標。各部門、單位的工資額度與用工人數脫鉤，實行“增人不增資，減人不減資”的機制，調動各單位節約用工的積極性。按照精簡效能、充實一線的原則，重新進行定崗定編，嚴格控制機關管理人員崗位設置和編制。強化各生產經營單位專業管理、車間班組、技術技能職位的人員配備。調整業務崗位職責，平衡各崗位間的勞動負荷，生產運行崗推行“運維合一”的管理模式。通過優化勞動組織形式和人力資源配置，用兩年左右時間將用工總量控制在1800人以內。

　　(2)積極優化用工結構

　　適度擴大社會招聘，增加具有較高專業技術技能和管理經驗的員工數量;適當減少校園招聘的數量，院校畢業生招聘以減量提質為基本方向。加強對勞務派遣員工的管理考核，優秀者可招聘為合同制員工，業績、技能較差者要逐步予以清退，逐步減少勞務派遣用工人數和比例，規范勞動用工管理。

　　(3)完善員工退出機制

　　員工進出要增加競爭性選拔。關鍵核心崗位要公開崗位職責和任職條件，嚴格按定崗定編方案和任職條件，通過公開競聘進行配置。進一步完善員工績效評價制度，提高評價的科學性、準確性，深化評價結果的應用，績效評價排名末位的員工退出工作崗位。各部門、單位可以根據員工的工作績效、工作行為等情況，將不合格或崗位冗余員工退出工作崗位。

　　(4)員工的分流、培訓與安置

　　公司積極開發新項目，在企業發展中為員工提供職業發展平臺。公司鼓勵各單位收回目前外委項目、擴大自主管理范圍，拓寬員工分流渠道。公司組建職業培訓中心，為企業發展培養和儲備人才，為各單位提供管理、技術、技能等方面的培訓服務。各單位退出崗位的員工，可以在其它單位以及新項目和收回的外委項目中雙向選擇競聘上崗。暫時無法上崗的員工進入職業培訓中心，接受針對性培訓，培訓合格后通過競聘再次上崗。經兩次培訓仍然未能上崗的員工可解除勞動關系。培訓期間，培訓人員按原崗位工資的一定比例發放崗位工資，不發業績獎金和綜合績效獎金，不繳納企業年金。

　　(5)擴大基層用工自主權

　　擴大各部門、單位主要負責人對其重要管理人員的選拔、任免建議權，以及一般崗位員工的選配、任免權。各部門、單位在用工總量范圍內，有權對缺員崗位提出招聘建議，有權辭退不遵守勞動紀律、不服從工作安排、不能勝任工作要求的員工。

　　3.考核激勵機制

　　(1)工資總額管理

　　調整工資總額計提辦法，山西鋁業和礦山公司的工資總額主要與關鍵經營指標掛鉤。

　　山西鋁業的工資總額(含勞務費總額)與氧化鋁產量、利潤、安全環保及節能減排等指標掛鉤，包括產量工資、效益工資、安全環保及節能減排工資三部分。其中，產量工資根據氧化鋁產量和噸氧化鋁工資標準計提;效益工資根據剔除市場因素后認定的業績考核利潤的一定比例計提，如業績考核利潤為負，不提取效益工資;安全環保及節能減排工資根據安全環保、節能減排指標考核結果計提。

　　礦山公司的工資總額(含勞務費總額)與鋁土礦產量、資源獲取量、成本、安全環保及節能減排等指標掛鉤，包括產量工資、資源獲取工資、成本控制工資、安全環保及節能減排工資四部分。其中，產量工資根據鋁土礦實際產量與噸鋁土礦工資標準計提;資源獲取工資根據考核年度內新增資源獲取量計提;成本控制工資根據鋁土礦成本控制情況計提;安全環保及節能減排工資根據安全環保、節能減排指標考核結果計提。

　　(2)公司領導班子的考核激勵

　　公司領導班子的薪酬按“業績升薪酬升、業績降薪酬降”的原則進行分配。班子成員實行年薪制，由基薪和效薪兩部分組成。效薪與氧化鋁產量、利潤、安全環保及節能減排等指標掛鉤。公司領導班子的考核激勵具體辦法由國際礦業制定、考核。

　　(3)對公司內部單位的考核激勵

　　調整生產經營單位的考核激勵機制，對生產經營單位實行工資額度管理。工資額度與產量(對產量影響)、成本(消耗)、可控費用、安全環保及節能減排等指標掛鉤，根據指標完成情況核算工資額度。

　　調整職能管理部門的考核激勵機制，職能管理部門的績效獎金額度除與部門績效掛鉤外，還與生產經營單位的績效、部門定編人數等掛鉤。

　　調整生產經營單位的業績考核周期，按月通報、季考核的方式進行考核。

　　(4)對員工的考核激勵

　?、俸喕匠杲Y構，突出績效導向。員工崗位工資只設薪級、不設薪檔，薪級的提升主要以績效和技能提升為考評依據，采用部門(單位)推薦、公司考核的方式進行，考核成績達標的員工方可調整薪級。

　?、谛匠昱c業績進一步有效掛鉤。加大績效獎金占比，員工收入的增加主要依靠績效提升。調整員工績效獎金核算方法，不同類型崗位員工的績效獎金與其承擔的指標掛鉤。其中生產類崗位與產量、主要技術指標、安全等掛鉤，生產管理類崗位與產量、成本、主要技術指標、安全等掛鉤，經營類崗位與成本、利潤等掛鉤，管理、輔助類崗位與主要管理指標、保障指標等掛鉤。各部門、單位自主分配業績獎金、綜合績效獎金。探索建立科學有效的評價和反映員工績效的績效管理體系。

　?、劢⒍鄻有?、差異化的激勵機制。生產經營單位班子成員實行年薪制，年薪標準根據承擔的生產經營責任大小確定。效薪依據單位綜合業績目標責任書考核兌現。

　　職能管理部門中層干部根據承擔責任大小實行分類考核。部門正職的業績獎金、綜合績效獎金依據部門綜合業績目標責任書由公司考核兌現，部門副職的業績獎金、綜合績效獎金由各部門在核定的部門額度范圍內，依據個人目標管理卡考核兌現。

　　一般員工業績獎金、綜合績效獎金由各部門(單位)在核定的額度范圍內，根據個人目標管理卡的完成情況考核兌現，不設上下限。

　?、芾蟛煌瑣徫?、不同績效員工間的薪酬差距。提升基層生產管理人員的薪酬水平，車間主任的薪酬水平相當于或高于職能管理部門中層副職，車間主任、專工/值長、班組長的薪酬水平均有較大增幅。合理拉大不同價值崗位之間的薪酬差距，收入向承擔責任重、技能水平要求高的關鍵核心崗位傾斜。拉大績效優秀與績效一般員工之間的薪酬差距，收入向績效優秀的員工傾斜。

　　4.內部核算機制

　　以強化企業成本優勢、提升企業競爭力為目標，結合改革后組織機構和管理界面的調整，完善和細化現有財務成本核算，在此基礎上建立內部成本核算體系，進一步明確成本管理責任主體和考核主體，加大成本與薪酬掛鉤的力度。以原燃物料計劃價格為依托，建立科學的成本指標體系;以費用管理責任為基礎，建立歸口分級、有效控制的成本管控體系;以財務成本管理為核心，建立完善的成本統計考核體系。通過內部成本核算體系的建立和有效運行，顯著增強全員成本意識，促進降本增效。

　　5.外委項目自主承擔激勵機制

　　結合外委合同梳理，逐步縮小外委工作范圍，降低外委費用。鼓勵各生產單位及員工主動承擔外委工作項目，調動各生產單位的工作積極性，優化管理，鍛煉隊伍，提高效率，增加效益。公司與承擔外委工作的各單位簽訂協議，按年度進行費用、質量、服務滿意度等方面的綜合考評，評價結果好于原外委單位時，按節約合同費用的一定比例給予年度分成獎勵。鼓勵多勞多得，增加員工收入。

　　六、市場化改革的時間安排

　　市場化改革總體目標計劃兩年時間完成。20**年開展相關調研和方案編制，完成組織機構調整、部分中層干部競聘，以及勞動用工結構調整等工作。20**年完成其他干部競聘，實施新的干部管理機制、用工管理機制、分配激勵機制、成本核算機制，以及人崗匹配工作，基本形成干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減的機制。20**年進一步深化體制機制改革，對改革項目實施效果進行總結、評估、完善，鞏固改革成果，基本實現市場化改革總體目標。

篇2：上海市關于建立住宅物業服務收費市場化價格機制有關問題的意見

　　上海市關于建立住宅物業服務收費市場化價格機制有關問題的意見

　　各區縣住房保障房屋管理局:

　　為促進物業管理行業健康發展,進一步提升物業服務水平，現根據《物業管理條例》、《上海市住宅物業管理規定》、國家發展改革委、建設部《物業服務收費管理辦法》( 發改價格[20**]1864 號)和《物業服務收費明碼標價規定》(發改價格[20**]1428 號)、 《上海市加強住宅小區綜合治理三年行動計劃(20**-20** )》 (滬府辦[20**] 13號)等有關規定,按照合理、公開、質價相符的原則，就建立本市住宅物業服務收費市場化價格機制，提出如下工作意見:

　　一、深化住宅物業管理招投標管理工作。市、區縣房管部門指導建設單位、業主大會通過全市統一的物業管理招投標平臺公開招標選聘物業服務企業，在招標公告中明確物業服務標準、收費標準、物業服務合同年限、車輛停放管理和收費標準等內容，為物業服務企業測算物業服務成本，制定合理的投標方案提供相關依據。進一步加強評標專家隊伍建設,對物業管理招投標評標專家進行定期培訓，提高專家的篩選、甄別、優選能力。并通過推薦、自薦等方式，擇優聘用在企業管理、財務管理、設施設備管理等物業管理相關業務方面具有一定專業和職業技能的人員擔任評標專家，為建設單位和業主大會提供更好的服務。進一步完善評標規則，將投標的物業服務費報價與服務標準相關聯，與投標價格相呼應，并將此作為評標重要依據，加快建立公開、公正、公平的市場競爭環境。

　　二、推動形成物業服務收費價格協商機制。按照“按質論價、質價相符”的原則，引導業主大會與物業服務企業根據小區建筑物和設施設備的實際情況、業主物業服務需求和物業服務成本變化等因素，協商確定物業服務標準和收費標準。對協商有困難的,鼓勵雙方委托社會中介機構進行評估，指導雙方根據評估結果協商確定物業服務收費標準。

　　三、加快建立物業服務市場信息發布機制。支持行業協會在調查基礎上，定期發布不同建筑類型、不同面積規模、不同區域位置、不同服務內容和標準的具有典型代表性的住宅小區的物業服務收費標準信息，以及項目經理、客服、保安、保潔和維修等各類物業管理工作崗位的人員薪酬信息,為業主和物業服務企業協商確定物業服務收費提供參考。鼓勵第三方社會專業機構積極參與物業服務市場信息發布工作,進一步豐富市場信息的來源和類型。

　　四、落實物業服務收費事項公開制度。指導督促建設單位在售樓處醒目公示前期物業服務標準、收費標準和物業服務企業名稱等，并將前期物業服務合同作為房屋預(銷)售合同的附件，告知購房人物業服務相關信息。指導督促物業服務企業在物業管理區域內的顯著位置或者收費地點，公布物業服務企業名稱、服務內容及標準、計費方式、收費項目、收費標準和監督電話等內容，主動接受業主監督。

　　五、建立物業服務收費及相關事務的協商協調、指導監督和應急處置機制。針對本轄區“售后房”小區、保障性住房小區和未成立業委會的早期建設的商品房小區的實際情況，加大物業管理相關政策的宣傳力度,逐步幫助業主樹立物業服務收費質價相符的消費理念。通過物業服務考核達標獎勵等多種途徑，鼓勵物業服務企業提高物業服務水平。建立物業管理應急處置機制，在業主自愿的前提下，幫助業主落實臨時托管單位，積極指導業主開展選聘物業服務企業或者業主自行管理工作。

　　六、加大物業行業行政監管力度。各級房管部門要落實日常工作檢查制度。發現物業服務企業存在違規行為的,要按照物業管理有關規定予以處理，并記入物業服務企業誠信檔案。

篇3：上海xx制藥的薪資市場化

　　上海**制藥的薪資市場化

　　近兩年來，上海**制藥在薪資市場化的改革上邁出了堅實的步伐。在改革中，公司結合企業實際情況，采取“總體設計，多維兼顧，分步實施，逐步推進”的方針，經兩年來的實施，使薪資市場化的改革達到了基本目標，并且取得了較好的效果。

　　薪資改革思路的確立

　　薪資改革關系到企業中每位員工的切身利益，是牽一發而動全身的重要改革。因此，要求我們必須慎之又慎。我們在確立這次薪資改革的思路時，公司經營會議經過充分的討論和醞釀，為這次薪資改革作了總體上的策劃，并提出了原則性意見：一是變員工崗技工資為崗位工資;二是崗位工資定位以市場為標準;三是確保大多數員工現有工資收入不降低;四是薪資管理實現與市場接軌。

　　根據這一基本思路，我們在改革方案的設計上確立了以下幾點原則：

　　1.建立與市場相適應的新的企業薪資制度;

　　2.新的企業薪資制度設計與市場接軌;

　　3.新的企業薪資制度的實施，采取逐步推進、分步到位的方式。

　　這些原則經公司經營會議充分討論之后，進入方案的具體設計。

　　薪資改革方案的設計

　　在具體設計公司薪資改革方案時，我們大體經過了這樣的幾個階段：了解市場薪資狀況;向兄弟單位請教咨詢;分析企業現有薪資結構狀況;確立薪資調整思想;方案的制訂與修改;方案的審議與批準;模擬運作與補充;逐步推進等過程。

　　公司薪資改革方案的原則是：

　　1.建立崗位工資制，變崗技工資為崗位工資，崗位工資市場化。

　　2.工資管理適應市場要求和管理規范。

　　3.完善工資結構，凸現薪資的導向和激勵功能。

　　薪資結構設計的基本框架是：

　　薪資水平。根據企業的實際情況和承受力，確立了以同類企業市場薪資的中位線為標準，并設計了一定幅度的薪資起點線。

　　薪資結構。新設計薪資體系大體分為三塊：一是崗位工資;二是獎金;三是綜合補充保險。在此基礎上，對科技人員、銷售人員還實施按績效考核分配的補充和獎勵性薪資政策。

　　--崗位工資：包括“四金”及“個調稅”，以及各類政策性補貼等，約占整個工資體系的70%。

　　--獎金：按企業效益、部門工作績效及個人工作表現等，經綜合評價后發放，每半年一次，約占整個工資的20%。

　　--綜合補充保險：約占整個工資的10%。

　　--補充和獎勵性薪資政策：銷售人員在崗位工資的基礎上，以銷售業績超額部分按比例提成;科研人員按科技成果實現效果“五、四、三”提成，即：科技成果實現效益第一年按5%提成，第二年按4%提成，第三年及以后按3%提成。

　　薪資劃分。由“類、檔和級”組成。

　　--類：薪資共分四類，分別是A、B、C、D類。與之相對應的分別是公司部級、中級、專業技術管理人員和普通操作工人。

　　--檔：在每一“類”中又分為“三～四個檔”。

　　--級：在每一“檔”中再分成“八～九級”。

　　薪資改革方案的推進和實施

　　這次公司薪資改革，其方案形成包括兩個方面：一是薪資模式，包括崗、薪及其標準等內容;二是薪資的實施，包括實施的步驟、方式等策略。公司薪資改革目前已歷時兩年多，很大一部分時間是用在薪資的實施和推進上，這也是這次薪資改革取得較好成效的一個十分重要的環節。

　　從總體上來看，薪資改革方案的實施和推進，是一個動態的、不斷改進、完善的過程。在方案的正式實施和推進前，我們對方案的設計進行了幾上幾下的模擬運作，每一次的模擬運作，都會發現一些新的問題和出現一些新的情況。通過不斷的模擬，進行適當調整和改進，并注意協調各方面的關系，力爭上下取得共識，使方案不斷趨于完善。在此基礎上，方案才開始付諸實施。

　　在推進和實施的過程中，我們堅持“總體策劃、多維兼顧、分步實施、逐步到位”的改革方針，在具體策略上作了精心設計。方案運作時，我們除了加強宣傳和對員工的教育，加強對崗位和員工嚴格考評之外，在“分步實施、逐步到位”上投注了最大的耐心，以保證改革的順利和穩步推行。我們的作法是：

　　在“分步實施”上，總的原則是按薪資方案的要求，通過考評，條件成熟就先進入新薪資體系。對因各種原因一時條件不具備的，規定時間和目標，改進后進入新薪資體系。為了確?！胺植綄嵤钡挠行蜻M行，我們在實施對象和層面上，作了三步走的設計。第一步，首先從公司專業技術管理崗位，也就是一般管理人員層面開始;第二步，在取得經驗的基礎上，著手公司中高級管理崗位即公司兩級班子管理人員;第三步，就是從公司最大群體，即一般員工展開。通過這三步，逐步把公司全體員工納入新薪資管理體系，穩步地實現了企業新舊薪資模式的轉換。

　　在“逐步到位”上，主要表現在這次薪資設計的標準線，以及員工進入新薪資體系時與薪資標準線接軌的狀況。具體來講，公司薪資市場化是“逐步到位”，是參照同類企業的薪資中位線為標準，按一般員工、管理人員、中級管理人員和部長等崗位劃分成A、B、C、D類別，每類設定接軌標準分別是：D類崗位接軌100%，C類崗位接軌90%，B類崗位接軌 80%，A類崗位接軌70%。并根據公司的實際情況，逐步提高公司薪資標準線，使之逐步與市場接軌。

　　具體實施中，第一步，我們是首先讓低于薪資設計起點線的員工，經綜合評價，進入公司新薪資標準線的起點線;第二步，到20**年，在前面的基礎上，進一步推進員工薪資進入薪資新體系，并適時調整接軌標準，即D類崗位接軌100%，C類崗位接軌 100%，B類崗位接軌90%，A類崗位接軌80%。