九鑫日化薪酬激勵方案
第一章總則
第一條適用范圍
本方案適用于九鑫日化股份有限公司(以下簡稱“九鑫日化”)的全體員工。
第二條目的
為提高九鑫日化的效益水平和市場競爭能力，保留、激勵和吸引實現九鑫日化發展目標所需要的管理人才和業務人才，特制定本方案。
第三條原則
薪酬作為分配價值的形式之一，遵循公平性、競爭性、激勵性及可持續發展的原則，并考慮公司的承受能力。
第四條依據
薪酬分配的依據是：貢獻、能力和責任，具體數額主要參考外部人才市場價格確定，并結合公司發展階段的實際情況，以確保公司薪酬的競爭性和吸引力。
第二章薪酬體系
第五條
薪酬體系
為鼓勵員工專精所長，依據崗位性質和工作特點，分別適用不同類型的薪酬體系：
(一)九鑫日化總部人員：部門總監以上、總裁以下的管理層適用年度股權分紅制，以年度為周期對經營工作業績進行評估并發放相應的薪酬;其他人員采用崗位績效工資制度，根據崗位價值和貢獻大小來確定崗位工資，實際獲得的薪酬與考核結果相關。
(二)省辦人員：省辦經理適用年薪制，城市經理、業務員等銷售人員適用銷售提成制，其他職能人員實行崗位績效工資制。
(三)生產廠人員：生產廠廠長適用年度利潤分紅制，其他員工在生產廠薪酬總額內實行崗位績效工資制和計時工資。
(四)市場稀缺的關鍵崗位人才或公司重點吸引和留用的高級人才進入工資特區，適用協議工資制。
第三章薪酬總額管理
第六條
薪酬總額定義
指企業在一定時期內直接支付給全體員工的勞動報酬總額，包括基本工資總額、績效工資總額、獎金總額以及其他薪酬支出總額的合計。
第七條
薪酬總額管理
(一)公司薪酬總額的范圍
公司薪酬總額由五部分組成：總部薪酬總額、各省辦薪酬總額、生產廠薪酬總額、總裁獎勵基金和工資儲備金。
(二)薪酬總額的確定
1.總部薪酬總額、省辦薪酬總額和生產廠薪酬總額的預算和管理方法見后面各條規定。
2.總裁獎勵基金按照總部薪酬總額、省辦薪酬總額和生產廠薪酬總額之和的5‰提取，用于獎勵優秀員工和管理人員，使用辦法見“其他獎勵”。
3.工資儲備金按總部薪酬總額、省辦薪酬總額和生產廠薪酬總額之和的5%提取，在各單位薪酬總額預算不足的特殊情況下調節使用。由人力資源部提出申請，總裁辦公會審核后報董事會下設的薪酬考核委員會審批。
(三)薪酬預算與審批
每年年底，人力資源部評估歷史薪酬總額情況、下年度經營目標和計劃，組織相關部門制定薪酬總額計劃并初步審核匯總后，報總裁審核。薪酬預算經董事會下設的薪酬考核委員會批準后執行。
總部薪酬總額由人力資源部預算和核定，并負責日常管理;省辦薪酬總額由銷售部預算和核定，并負責日常管理監控和指導，每月執行情況報人力資源部備案;生產廠薪酬總額由生產廠廠長預算，并報人力資源部核定，在薪酬執行過程中接受人力資源部的指導和監督。
(四)公司薪酬總額的管控
為了加強對薪酬預算執行情況的過程控制，人力資源部應于每月初將上月公司實際薪酬發放情況匯總上報。
第八條
總部薪酬總額管理
(一)總部薪酬總額的范圍
包括總裁及總裁以下總部人員的薪酬總額，具體人員范圍包括市場一部、市場二部、廣告公關部、南/北銷售部(不含省辦)、重點客戶部、計劃物流部、人力資源部、財務部和生產管理部以及相應機構派出的省辦會計、省辦出納和各中轉庫庫管員和記賬員。
(二)總部薪酬總額的確定
薪酬總額依據人員編制、上一年度公司的薪酬水平、經營效益等因素計算。
目標薪酬總額=∑(本年度各層級人員編制×上一年度公司各層級人員的平均薪酬)×(1+預計增長率)
其中，各層級人員編制包括年薪制人員編制、基層管理人員的編制、一般人員的編制;
預計增長率由董事會下設的薪酬考核委員會根據公司年度經營目標和實現情況確定。
(三)總部薪酬預算與審批
每年1月份，人力資源部應根據上年薪酬水平和本年度的經營計劃，對各職系中各職級、職檔的崗位工資基數進行調整，報總裁辦公會審批;并通過對本年度各職級、職檔人數的預計，做出年度各項薪酬預算，匯總后報公司董事會批準。
(四)薪酬總額的管控職責與權限
人力資源部負責公司整體薪酬總額和總部薪酬預算執行情況的過程控制，在每月初，將上月公司實際薪酬發放情況匯總上報總裁，按季度提交董事會下設的薪酬考核委員會。
第九條
省辦薪酬總額管理
(一)省辦薪酬總額的范圍
省辦薪酬總額包括省辦事處除導購以外所有員工的薪酬總額，具體人員范圍包括省辦經理、督導、綜合文員、城市經理、業務代表，不包括省辦會計、省辦出納和導購員、各中轉庫庫管員和庫房記賬員。
(二)省辦薪酬總額的確定
薪酬總額依據本年度銷售計劃、上年薪酬總額占回款的百分比、上年薪酬水平、人均單產以及所在區域的行業薪酬水平等因素計算。
目標薪酬總額=目標銷售額×薪酬比率R
其中，薪酬比率調整系數r=銷售任務增長率÷人均單產增長率
薪酬比率調整系數r由銷售部根據各省辦銷售任務增長率和人均單產增長率進行測算調整，取值范圍在[0.5,2]之間。
(三)薪酬預算與審批
每年1月份，銷售部組織各省辦薪酬總額的測算和制定，并報營銷副總裁審核后，報人力資源部備案。
人力資源部匯總總部、省辦和生產廠薪酬總額后，提交董事會下設的薪酬考核委員會審批通過后，下達相應單位執行。
(四)薪酬總額的管控職責與權限
為了加強對薪酬預算執行情況的過程控制，銷售部應于每月初將上月各省辦實際薪酬發放情況匯總審核，并上報人力資源部備案。
第十條
生產廠薪酬總額管理
(一)生產廠薪酬總額的范圍
生產廠薪酬總額是指生產廠廠長(含生產廠廠長)以下人員的薪酬總額，包括正式職員、季節工、臨時工等的工資總額。
(二)生產廠薪酬總額的確定
薪酬總額依據本年度生產量、上年人工標準定額和上年薪酬水平等三項因素計算。
目標薪酬總額=目標生產量×人工標準定額R
其中，人工定額調整系數r由人力資源部根據生產廠上年薪酬水平以及所在區域的行業薪酬水平進行測算調整，取值范圍在[0.5,2]之間。
(三)薪酬預算與審批
每年1月份，人力資源部組織生產廠薪酬總額的測算和制定，并報公司總裁審核后，報人力資源部存檔備案。
人力資源部匯總總部、省辦和生產廠薪酬總額后，提交董事會下設的薪酬考核委員會審批通過后，下達相應單位執行。
(四)薪酬總額的管控職責與權限
為了加強對薪酬預算執行情況的過程控制，生產廠應于每月初將上月實際薪酬發放情況匯總審核，并上報人力資源部，接受人力資源部在薪酬發放上的指導和監管。
第四章激勵方案
第十一條
員工福利
為增強公司的凝聚力，吸引和留住優秀人才，公司為員工提供優厚的福利待遇，員工依據崗位可以得到多項或全部福利，包括基本保險、休假和津貼補貼等。
(一)基本保險
公司為員工所投基本保險主要是養老保險、醫療保險和失業保險。保險的計算以基本工資為基數按國家規定比例交納，公司與員工各承擔一部分，按公司相關規定具體執行。
(二)休假
1.帶薪休假
帶薪休假是一種獎勵性質的附加福利，不含國家規定的法定節假日，具體按照公司《員工守則》相關規定執行。
2.婚、喪、產假
員工的婚喪產假按照公司《員工守則》相關規定執行;
(三)津貼補貼
1.公務通訊、交通津貼
手機的公務使用費用在額度范圍內由公司報銷，具體辦法按照《九鑫集團總部職員工手機、交際費、交通費標準》執行。
2.住房補貼
員工享受在額度范圍內的租房費用補貼，具體額度界定按照公司相關制度執行。
3.餐補
在工作期間，公司和各省辦事處在辦公地點免費為員工提供午餐和晚餐。
4.體檢
對員工每年提供一次體檢，體檢費200元以內。部門總監以上人員可以享受一次全面體檢，費用1500元以內。
5.過節費
在春節等重大節日時，公司為每位正式員工提供過節費，在相應節日休假前發放。過節費標準全年平均不高于1000元/人，春節300元，五一節300元，中秋國慶節300元。
6.喜慶費
員工結婚、生子等重大喜慶日子時，公司為員工提供500元/人的喜慶費。
第十二條
培訓深造機會
公司每年年初在年度經營計劃中預算培訓基金，并報董事會下設的薪酬考核委員會審批，人力資源部負責培訓基金的管理。
(一)短期培訓
培訓時間在6個月以下。根據員工的年終績效考核結果確定由公司承擔的培訓費用，具體規定如下：
年終績效考核結果
連續兩年獲“A”
“A”或連續兩年為“B”
“B”可享受培訓費
1000元/年
800元/年
600元/年
(二)長期培訓
對業績特別優秀、有發展潛力的中高層管理人員，公司提供培訓周期6個月以上的深造培訓機會。學費支出應由個人先墊付，拿到學位并與公司簽訂服務合同后，憑發票全額報銷，員工如在服務期間提前離開公司，應退還相應的學費。
(三)培訓期間的工資待遇
部門總監和省辦經理以上的管理人員獲得培訓機會，需由公司主管總裁根據績效考核結果提名，提交總裁辦公會決定，從人力資源部年度預算的培訓基金中支付。如培訓需脫產一周以上的，報主管領導審批。
連續脫產培訓時間在三個月以內的，可視同正常上班，不影響薪酬，超過三個月以上的，只領取基本工資。
第十三條
旅游獎勵
為充分激勵優秀員工并促進員工間的相互溝通了解，增強員工的團隊精神，設立旅游獎勵。年終績效考核結果為“A”的員工，每年獎勵一次價值1000元的旅游(獎勵范圍目前只限于城市經理及生產廠部長以上人員)。
第十四條
總裁特別嘉獎
設立總裁特別嘉獎的目的在于強化鼓勵優秀員工或團體的工作業績或良好行為，激勵員工自覺地關心公司的發展，推動新型企業文化的建設。
總裁特別嘉獎采用評審制，獎勵的對象是個人或群體。每年評選一次，選中數額不限，但原則上寧缺勿濫。獎金的數額暫定5000至5萬元不等。每年年底由各部門申報本部門符合條件的候選人(個人或團體)，將候選人名單及申報資料報人力資源部整理匯總。人力資源部在審核無誤后報總裁辦公會進行評審，由總裁辦公會篩選優秀者，擬定獎金數額，向總裁推薦，總裁審批通過后由人力資源部組織進行獎金發放并進行備案。
原則上認為至少符合以下條件之一者方具備申請總裁特別嘉獎的資格：
(一)
通過個人經驗或能力，有效防止影響公司運營的重大危害的發生，大幅度降低甚至挽回了對公司可能造成的潛在損失。這種危害的發生是日常工作中難以預料的，并且對這種危的有效處理已經遠超出對候選人正常的工作要求。
(二)通過個人或團體的經驗、技能與開拓性工作，通過對現有工作方法、技巧或流程的改進甚至變革，大幅度降低公司運營成本或提高公司產出，創造了常規做法難以達到的效率或成果。
(三)對公司做出其他重要貢獻的人員。
第十五條
其他單項獎
單項獎由部門申報，經主管總裁審批后人力資源部備案，并從總裁獎勵基金中給予一次性獎勵，同時記入考核檔案，在個人積分累進器上獎勵一定積分。獎勵金額在50～5000元。
(一)信息獎
每月評定，根據員工在工作過程中提供的信息進行評比，評比標準為信息具有較高價值或信息被多次采納應用，獲獎名額在30名以內，獎金額度為50元/人。由市場部根據收集整理的信息資料提出候選人名單，總裁辦公會評比。
(二)創新獎
員工在工作方法、工作思路、開拓業務等方面有較大的突破和創新，對改善工作和提高工作效率或管理水平有突出貢獻，授予創新獎。
(三)伯樂獎
為公司推薦公司急需人才，經聘用后證明能夠為公司帶來預期的價值和貢獻的員工;或對下屬積極培養并使其迅速成長為公司優秀人才的上級，授予伯樂獎。
(四)其他特殊獎
除上面幾種形式之外，其他方面為公司經營活動做出特殊貢獻、付出超額勞動，均給予獎勵。例如：工作模范、優秀員工、競賽獎、見義勇為獎等。
第十六條
股權激勵
對有突出業績，或在九鑫日化工作滿5年以上的在冊員工，可享受股權激勵。股權激勵方案包括以下兩種：
(一)當公司完成當年利潤目標后，從稅后利潤中提取一定比例(10%)，購買公司股份或轉增股份分配給達到上述條件的員工，員工根據業績和崗位獲得相應股份。如果公司未完成當年利潤指標，不得轉增股份。
利潤轉增股份總額=用于轉增股份利潤總額÷股票價格
可獲得股份=利潤轉增股份總額×分配比例
員工獲贈股份由董事會下設的薪酬考核委員會統一管理，員工每年根據自己的股份額度獲得分紅。
(二)公司設立一定額度的認股權(如現有股份的10%以內)，允許員工以優惠價格在一定時期內認購公司股份。在公司上市前認股權的認購價格低于公司上市時的發行價，在上市后的認股權行使價按照《上市規則》規定，以認股權授予日收市價和授予前5個營業日平均收市價的兩者較高者計算，但公司將為員工補貼購買價與認股權行使價之間的差額。
公司為每位員工建立個人記賬帳戶，但帳戶由董事會下設的薪酬考核委員會統一運作管理，任何情況下公司不得挪用該帳戶上的基金。
該基金的運作應與公司日常運作資金分開管理及經營。運作過程中必須嚴格遵守董事會下設薪酬考核委員會制定的運作原則。
公司將定期對員工書面報告其賬戶情況(每半年一次);當員工要求查詢時，應提供查詢服務。
第十七條
積分累進器
每年個人年度考核結果公布后，以積分方式量化考核結果和獎懲記錄，員工積分由人力資源部根據公司實際情況提出調整建議和方案，經董事會審批后執行，員工的積分在工作期間連續計算，作為培養、提拔的依據。當前開放的積分通道如下：
(一)績效：根據員工個人年度績效考核評定結果給予不同的分值
年度考核評定等級與分值標準表
考核評定等級
A B C D E
分值
15 12 8 0 -5
(二)獎懲：根據員工年度內獲獎情況給予不同的分值
獎懲分值標準表
獎懲類別
總裁特別嘉獎
創新獎
信息獎
其他獎勵
重大過錯
分值
5～10 5～10 1 2～5 -10～-2
(三)能力考評：根據對城市經理以上員工能力考評結果給予不同的分值
年度能力考評結果與分值標準表
考評結果
優 良 中 合格 差 分值
9 6 0 -2
第五章薪酬調整
第十八條
公司薪酬調整的原則是整體調整與個別調整相結合。
第十九條
整體調整
根據公司實現的經濟效益，結合外部市場的工資水平變化和物價變化等因素，對公司整體薪酬水平做統一調整。
薪酬的整體調整由總裁辦公會決定，報董事會下設的薪酬考核委員會批準。
第二十條
個別調整
個別調整是指針對員工個人進行的調整，包括員工工資等級的升降以及員工崗位的變換。
(一)工資等級的升降
每年年底，當積分累計到崗位工資晉升標準或降級標準時(參見《員工工資等級升降標準表》)，人力資源部做出相應的崗位工資晉升或降級建議。按標準調整崗位工資等級后，相應扣減對應標準，開始重新累計積分。
員工工資等級升降標準表
高層管理者(部門總監及以上)
員工(部門總監助理及以下)
工資等級晉升標準
積分為15分及以上
積分為15分及以上或連續兩年為12分
工資等級下降標準
積分為-5分及以下
積分為-5分及以下
獲準工資等級晉升的員工根據審批結果在所在職級中崗位工資上浮一檔，從晉升結果公布后次月起執行新的崗位工資;勒令降級的員工在所在職級中崗位工資下降一檔，從降級結果公布后次月起執行新的崗位工資。
對于已達到所在職級最高檔次的員工，則不再執行職級內晉升，但作為跨職級晉升的優先候選人;對于達到所在職級最低檔次的員工，不再執行降級，經總經理辦公會審批通過后調換崗位或予以解聘，對于省辦經理以上人員，還需報董事會下設的薪酬考核委員會審批。
(二)崗位轉換
1.當員工進行職務等級晉升時，根據員工個人及所晉升崗位具體情況確定其新的崗位工資，當新崗位工資低于其原崗位工資時，按就高不就低的原則確定實際執行的崗位工資，并從晉升次月起執行該崗位工資。
2.員工進行其他形式的崗位轉換時，按照薪隨崗走的原則確定新的崗位工資，并于崗位轉換后次月執行新的崗位工資。
第六章其他規定
第二十一條
試用期工資標準
(一)原則上對總部新入職員工應設置試用期，省辦事處業務員是否試用由省辦事處自行決定。
(二)試用期的員工只發放固定工資，新入職大中專畢業生按照學歷確定月度工資，有兩年及以上工作背景的員工工資水平參照應聘崗位較低檔級工資水平發放。確實有特殊技能的新員工經部門總監申請、人力資源部審批同意，可適當提高工資發放水平。
新入職大中專畢業生試用工資發放標準
學歷
月工資(元)
中專/高中/技校1000
大學?？?200
大學本科1500
碩士及以上2000
(三)試用期為三個月。試用期表現突出者，可由其直接上級申請，經人力資源部審核，并報主管總裁批準，提前結束試用期。
(四)員工在試用期享有正式員工的同等福利，不參與績效考核，沒有獎金。適用期滿合格后根據實習情況、個人經驗、能力等確定所在崗位的崗位工資，并以此作為發放各項工資、獎金的基礎。
第二十二條
各種假期的工資發放標準
經主管領導批準病事假者，根據請假天數在工資中進行相應的扣除。每月按照20.92個標準工作日計算。
(一)病事假工資扣除=請假天數×當月崗位工資÷20.92
(二)婚、喪、產假期間只扣除獎金，固定工資照常發放。
(三)休年假享受正常上班期間的工資待遇。
第二十三條
下列規定的扣除額，須從工資中直接扣除：
(一)個人工資所得稅
(二)缺勤扣除額
(三)社?；?、住房公積金個人負擔部分
(四)其他法令規定的事項
第二十四條
工資支付
工資計算期間為本月1日起至本月底止。
工資發放日為下月10日。工資發放當天若適逢休息日第一天，則工資提前至休息日之前的最后一個工作日發放;若工資發放日為休息日第二天及以后，則工資順延至休息日后第一個工作日發放。
第七章附則
第二十五條
薪酬發放過程文件由人力資源部嚴格保密。
第二十六條
本制度由人力資源部負責解釋、修改和調整，公司董事會審批。
第二十七條
本制度自頒布之日起實施。
篇2：企業不提高薪酬激勵員工15種方法
企業不提高薪酬激勵員工的15種方法
一般認為，給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，達致激勵效果。其實，金錢的確是激勵員工的主要因素，一個穩固的報酬計劃對吸引、保留優秀人才的確非常關鍵，但在實踐中金錢并不總是唯一的解決辦法，在許多方面它也不是最好的解決辦法。原因很簡單，金錢所起到的激勵作用具有短時性，額外得來的現金很快會被員工花掉并很快被遺忘。而公司希望的激勵卻是長期性的。事實上，一些非現金卻能有效激勵員工的方法一直被企業管理層所忽視。
下述是不提高薪酬激勵員工的15種方法。
1.認可。
當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。在實踐中，認可是最易被經理人忽視的激勵方法，大多數的經理人并沒有對員工的成績給予足夠認可，因為他們也沒得到來自上一級的足夠認可。因此，要做到這一點并不是很自然的事情，需要重新構建企業的管理文化。經理主管人員的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。上面已經談到了普通的認可及其在員工身上所產生的積極影響。但是，如果認可是來自于更高一層的主管或經理時，對員工的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如發一封郵件給員工，或是經理打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。
2. 稱贊。
這是認可員工的一種形式。國內企業的管理人員大都吝于稱贊員工做得如何，有部分管理人員則將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性*上、午宴上或辦公室里，在輪班結束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。當面的贊揚會取得更好的效果，關鍵在于及時性。當有理由來表揚一個人時，不要因為任何原因推遲！要記住，反應快捷等于有效，當成績在員工們頭腦中還很新奇的時候表揚員工會起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告訴公司內部的所有員工：這是多么好的一次表現或為其銷售額稱贊他們……不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。
3.職業生涯。
員工都希望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的機會。在激勵員工的重要因素中，員工的職業生涯問題經常被遺忘。其實，在組織內部為員工設計職業生涯可以起到非常明顯的激勵效應。如是否重視從內部提升？盡管特殊的環境會要求企業從外部尋找有才干的人，但如果內部出現職缺時總是最先想到內部員工，將會給每一名員工發出積極的信息：在公司里的確有更長遠的職業發展。
4.工作頭銜。
員工感覺自己在公司里是否被注重是工作態度和員工士氣的關鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創意一些?？梢钥紤]讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是成功的關鍵。
5.良好的工作環境。
在雇主們看來，激勵員工的因素中“工作條件”的重要性僅居第九位（或者說僅次于最后一位）。事實如此嗎？其實不然！在員工看來，工作環境是排在第二位的，員工非常在意他們在哪兒工作。這是影響員工滿意度的一個重要因素。從門面裝飾上來看，辦公室是否看起來不錯？墻上有畫、植物和顏色鮮亮的油漆嗎？這些通常屬于能使人們感覺到環境不錯的因素。員工的工作場所有足夠的空間嗎？會不會像擠在一個“沙丁罐頭”中工作？工作設備如何？桌子的尺寸是否合適，椅子坐著舒適嗎？員工擁有最大化成就所需的各種辦公設備嗎？溫度調節是否合適？
6.給予一對一的指導。
指導意味著員工的發展，而主管人員花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他。無論何時，重點的是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。在公共場合要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。
7.領導角色。
給員工領導角色以酬勞其表現，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓會議發揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領導這個培訓；當某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔任培訓會議的領導，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關的內容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。
8. 團隊精神。
加強員工的團隊精神有一個非常有效的辦法，就關于“團隊”這個論題不定期地讓員工交流一些想法，如提交一個涉及團隊的感悟，將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創造一個以團隊為導向的氛圍。此外，也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會讓員工產生自豪感，大多數人都喜歡把自己視為團隊的一部分。此外，在工作中，盡量設定以團隊驅動力為導向的目標。人們為了一個共同目標而奮斗肯定能增強團隊精神，因為他們必須去依靠別人，也要準備好讓別人依靠。
9.培訓。
對員工來說，有可能培訓過多嗎？這種情況不可能存在。在實踐中，不少管理人員認為 “我的員工已經培訓過了”或“我的員工很不錯……他們僅僅需要一點點的培訓?！边@種觀念其實是錯誤的。對員工而言，培訓永遠沒有結束的時候。給員工提供培訓本身就是最好的激勵方式，這種培訓并不一定是花錢由外部提供的，可以由經理人員講授或是內部員工交流式培訓。參加外部培訓是員工最為喜歡的一項獎勵。利用外部培訓作為團隊內一兩個人的競賽獎勵可起到非常明顯的激勵效果。但一定要對外部培訓的參加者建立一個結構性的計劃，讓其在返回時為其他員工在研討會上做一個簡要的介紹。這樣就可使每個人都可以極小的代價獲得知識與經驗。
10.團隊*。
不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節前夕的晚會、元旦
前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。這些美好的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨。
11.特殊著裝日。
這種方式更多地運用于那些商場、超市等天天都須穿工作服上班的領域。對這些要求每天穿工作服的雇員來說，有一天能穿非正式裝上班成為一個普遍的奢望。利用假日或節日創造以顏色為主題的非正式服裝日，足以讓這些雇員歡欣鼓舞。這可以增加非正式日獲得的效果：為每一位員工確定假期前的非正式日，讓他享受假期的前幾天。運動會、較大節日的前幾天是確定非正式日的絕好機會，可以讓員工穿上適當的顏色、紐扣以及標志性穿著。員工的生日也可以作為特殊著裝日。自然而幽雅的特殊著裝日會產生許多效果或以驚訝、自豪為基礎的激勵作用。
12 休假。
實行爭取休假時間的競賽。為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，當員工面臨選擇現金和休假獎勵時，他們都會選擇休假。如果一個業績目標是由團隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。
13.額外的責任。
在組織中肯定會有一些員工希望能承擔一些額外的責任。作為經理人要能識別出那些人并在有可能的情況下使責任與其能力與愿望相匹配。這對那些希望承擔額外責任的員工來說是一個最大的激勵。
14.主題競賽。
組織內部的主題競賽不僅可以促進員工績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將假期、周年紀念日、運動會以及文化作為一些競賽的主題。運動無疑給各種不同的競賽提供了最大的機會，文化也可以用來創造一些主題競賽。
15.重點管理。
如果可能的話，可在組織內部展開一個關于重點管理技巧的研討會，這樣做并不會影響工作時間。一般來說，研討的重點是組織內所有的人都在關注的問題，任何時間都是召開這種研討會的最好時機。這種研討會讓員工從中學到很多東西，會讓他感覺到呆在組織內是有意義的，也是能得到成長的。上述15種方法可在不同場合下綜合運用，要記住的是，每一種方法的使用都必須考慮其頻率，不宜過多地使用同一種方法激勵員工。
篇3：銷售人員薪酬激勵設計模式
銷售人員薪酬激勵的設計模式
薪酬激勵設計是企業人力資源管理的重要工作，“薪情”會影響“心情”，它的好壞直接影響員工的效率，而直接創造有形價值的銷售人員的薪酬激勵設計在企業薪酬激勵設計工作中更是居重要地位，它將在很大程度上直接影響企業的業績與未來發展。在現實企業中，銷售人員的薪酬設計除具有薪酬激勵設計所共有的誤區如內部不公平、外部不公平、脫離企業實際等外，銷售人員薪酬激勵設計的誤區還具有其獨特性的一面，這些誤區突出表現在以下幾個方面：
銷售人員的薪酬激勵設計沒有與企業的發展階段、規模、產品生命周期及企業的經濟承受能力相結合，這種薪酬激勵設計誤區在現實企業中最常見。由于買方市場的形成，銷售幾乎成為所有面向市場的企業的首要工作。企業為了迅速打開市場，提升銷量，往往不顧自身實際情況，以提供具有競爭力的薪酬激勵來吸引銷售精英。但是，企業往往沒有對薪酬總量進行測算，以保證在提供有競爭力的薪酬激勵條件的同時，能有充足的資金支撐企業的經營發展。結果使企業背負沉重的人力成本，銷售費用所占比例居高不下，失去整個薪酬調整的堅實基礎。
銷售人員的薪酬激勵不具有成本效益性。在任何競爭型企業里，一切與薪酬激勵有關的東西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有產出與之匹配，否則就不符合成本效益性原則，對企業來講是不經濟的。銷售人員的薪酬激勵同樣如此，企業在以高價引進銷售精英后，因企業或銷售人員自己的原因不能換來銷售業績或企業的長遠利益，這些薪酬激勵投入就是無效投入，不具有成本效益性。
沒有將與銷售人員相關的隱性報酬與銷售人員的整體薪酬激勵設計結合起來。銷售人員本身的薪酬激勵報酬是很容易測算的，但是與之相關的一些隱性報酬多數企業在設計銷售人員薪酬激勵時卻沒有詳細測算，這些隱性報酬包括除銷售人員薪資激勵之外的保險、福利、加班費、補助（貼）、津貼等，如果企業不將其納入薪酬激勵設計中綜合考慮就可能使企業整體人力成本失控。
在銷售人員的薪酬激勵構成上，有的企業表現為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數企業經營多年仍是成立時的薪酬模式，不管是高層還是中基層仍是采用月薪制，除此之外，其它與績效、年資等相關的支出卻沒有體現出來，固定化與缺乏彈性是企業的通病。
銷售人員的薪酬水平與同行、市場價位脫節，失去外部公平性。有的企業對銷售人員沒有一個科學、合理的調薪政策，為避免調薪所帶來的風險（經營業績不確定風險、調薪負面作用風險等）干脆不調整薪酬，造成工作多年的銷售人員仍是入職時的工資，調薪無望。在當前銷售精英供不應求的需求形勢下，多數銷售人員可能就會用跳槽的方式謀求更高的薪水。
獎金固定化，變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數企業存在的現狀。管理者為激勵銷售人員，往往會有年終雙薪或按等級規定相應的獎金額，由于一直以來都有年終獎，銷售人員已將年終獎作為收入的一部分，認為是理所應當。但是，企業經營又存在不確定性，當經營狀況不佳時，就陷入了兩難境地。發吧，沒賺到錢，發獎金就等于額外增加企業負擔；為避免銷售人員薪酬設計中的失誤，企業應根據自身所處的行業、人才市場及業內薪資行情、企業的發展階段、規模，企業產品的生命周期、產品邊際貢獻等設計適應企業實際情況的動態調節的薪酬激勵模式，以期達到理想效果。
下面從三家企業對銷售人員三種不同的薪酬激勵組合設計方式，可以看出不同的企業應有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵方式：
甲企業是一家成立不久的生產、銷售汽車清洗用品的民營企業，企業的規模較小，整個銷售隊伍主要以企業銷售員為主體，尚無設立駐外分支機構，品牌與銷售渠道都尚處于建設狀態，企業的任務是盡快讓消費者了解自己的產品，為渠道建設提供良好的市場條件。因此，該企業為迅速打開市場，采用了人員促銷的方式，快速發展各類代銷客戶，并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動。在對銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎金”的方法。
表一：甲企業業務人員薪酬體系。
職位 基本薪酬 獎金 說明
業務經理 3000 超過目標銷售額*5% 目標銷售額即為當月的基礎薪，銷量達不到目標銷售額的，只發基本薪酬，獎金額超過基薪時只發獎金。
業務員 2000 超過目標銷售額*5% 目標銷售額即為當月的基礎薪，銷量達不到目標銷售額的，只發基本薪酬，獎金額超過基薪時只發獎金。
乙企業是一家成立已有十年的民營高新技術企業，主要設計、研發、生產、銷售智能及娛樂玩具，其產品在市場上有一定的品牌優勢，銷售模式采用代理制?？偛砍闪N售部，統攬國內的銷售業務，并基本以各行政區劃設立銷售大區，大區下面又在全國主要城市都設有分公司、辦事處，辦事處分管若干省份的業務，辦事處直接向銷售大區報告。每個辦事處配備若干名業務代表，這些業務代表的主要工作是拜訪客戶，配合客戶開展推廣活動，傳遞企業的銷售政策與市場信息，溝通信息，增進了解。由此可見，該企業的銷售人員主要是推廣人員，因此，在薪酬結構上采用“高獎金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此穩定營銷人員隊伍，使企業經營快速平穩發展。以下分別是銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任、業務主辦、業務代表的薪資結構。
表二：乙企業銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任實行年薪制，以下是其薪資結構：
職位 基本薪酬 年終績效獎金 薪酬構成
銷售部經理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月發放l 年終績效獎金：年終發放，并與年終績效掛鉤。
銷售大區經理 年薪*60% 年薪*40%
辦事處主任 年薪*70% 年薪*30%
表三：乙企業業務主辦、業務代表實行月薪制，以下是其薪資結構：
職位 月基本薪酬 季度績效獎金 薪酬構成
業務主辦 85% 15% l 基本薪。每月發放l 季度績效獎金：每季發放，并與季度銷售目標掛鉤。
業務代表 90% 10%
丙企業是一家生產家用電器的上市集團企業，白色家電及小家電產品基本都在國內市場名列前茅。企業的商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”，品牌價值經權威機構評估高達百億元，
名列全國最有價值品牌之列，20**年入選中國十大公眾喜愛商標。擁有遍布全國的市場營銷網絡，并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設有分www.zonexcapitaltr.com支機構。在銷售人員的薪酬激勵方面，高層實行“基本薪資+年終收益”，其中，年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經營成果貢獻、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎+超額獎金”的薪酬模式?；鶎愉N售人員實行“基本薪資+年終獎”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結構表。
表四：丙企業銷售人員薪酬結構表。
職位 基本薪酬 年終績效工資（獎金） 效益分紅 超額獎金 股票收益 薪酬構成
營銷總監 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放 l 基本薪酬。按月發放。l 年終績效工資。年薪人員與個人績效掛鉤。年終發放。l 效益分紅。與團隊績效掛鉤，年終發放。l 超額獎金。按比例對超額部分提成，年終發放。l 服票收益。超額部發以流通股發放。（高層才有）
營銷經理 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛掛鉤 按比例對超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放
駐外銷售經理 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 無
銷售人員 月薪 與個人績效掛鉤 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 無
由以上三家企業對銷售人員的薪酬激勵方案可以看出來，甲企業產品剛剛上市，產品沒有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎金/提成”的模式，因為這個時候，產品銷售風險性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經營理念，使企業快速成長與發展，激勵銷售人員與企業共同成長與發展。然而，經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險程度逐漸降低，銷售額處于增加時期，這時，企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動部分，即獎金或提成部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額，增加銷售額。乙企業的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產品達到成熟期，產品品牌或企業品牌對于消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時，就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動”的薪酬模式，丙企業就是這種情況。
綜述，銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業同步發展，在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案，要綜合各種激勵手段，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業的目標與員工個人的目標相結合，也才不會使企業的各種努力與投入打水漂。