大型基建項目投資巨大，技術和資源投入巨大，社會經濟意義重大，建設周期很長，對當地乃至國家的影響深遠，往往是政府的投資行為，更多更嚴格地受到各級政府的支持關注，業主或項目管理機構的話事權、計劃權、決策權，在很大程度上受制于各項基建程序法規的約束和規范，不能自以為是，隨心所欲，我行我素。
盡管在工作中我們時常抱怨那些時空交錯、層層疊疊的基建程序和審批手續，但是，政府的政策和法規，是不會因為我們個人的好惡或者項目的進程而改變的。當認真完成一個大型基建項目以后，我們會發現：基建程序其實是大型項目建設的生命線，是貫穿整個項目管理過程的一根主線，這根主線科學地把項目建設過程的重大事件、關鍵活動和工作節點有機地串聯在一起，構成了大型基建項目的主體。正是通過履行這些看似官僚主義、條條框框的程序，國家才實現了對大型基建項目的把握和掌控。
因此，大型基建項目管理的基本工作原則是：凡是政策的規定程序，必須勇敢面對和認真履行，不能立足于回避或僥幸;要時刻提醒自己和管理團隊，每一步工作將會涉及到哪些基建程序，專心研究履行基建程序的可行方案和工作步驟，細心講究方式方法;在做計劃的時候，必須為履行程序留出足夠時間和合理余量;對履行程序過程中肯定會出現的延誤和挫折(如未能通過某個審批環節)等風險，事先要做好二手準備和應對預案。
事情往往是這樣的，當你由衷地尊重、慎重準備和認真執行基建程序的時候，你會感到一路過關斬將順風順水，所費氣力其實不多;但是，當你以僥幸的心理試圖規避某項基建程序時，反而繞不過去，最終會得到懲罰，這可能是讓你把程序從頭再走一遍，讓你的前期辛苦付諸東流。所以，大型基建項目管理的主要負責人，應該把認真高效地履行基建程序，作為自己日常工作的一項最重要的任務，抓住主線，綱舉目張，少走彎路。
大型基建項目意義重大，它的建設涉及到社會政治、經濟發展、人民生活、城鄉規劃、財政金融、工程技術、環境生態等各個方面，涉及到的部門和行業很多，這與小型項目的建設是不一樣的。作為項目管理的專業人員，應該特別注意培養和提高與多部門、多專業溝通的工作能力。
項目管理的教科書上說，項目經理75%左右的時間和精力是用在溝通上面，說明有效溝通的重要性。但是，沒有哪一本教科書用同樣75%的篇幅來告訴讀者應該如何更有效地溝通，看來只能靠我們自己在實踐中摸索。我個人的體會是，在大型基建項目管理中與多部門、多專業有效溝通的原則是：尊重謙虛、主動積極、隆重其事。
所謂尊重謙虛，就是從內心里尊重各個部門和行業的社會職責和專業立場，虛心聽取和請教不同部門、不同行業的特殊要求和專業意見，慎重謹慎地處理相關問題。隔行如隔山，當我們在溝通中遇到困難的時候，首先應該靜下心來，站在對方的角度，設身處地體會對方意見的合理性，檢查我們工作中是否忽略了這個問題，是不是哪個環節還不完善?對方的合理要求應該如何采納和整合?尊重對方就是尊重自己，虛心學習就是提高自己，何樂不為?
所謂積極主動，就是要事先做出溝通工作計劃，把每個階段可能涉及到的部門和主要溝通環節羅列出來，必須審批或溝通的事項提前羅列出來，然后，根據項目管理的實際進度，依照計劃，按部就班，提前溝通，主動登門向有關部門匯報項目情況，提前組織相應的活動和會議，爭取得到理解和支持。避免等到非溝通不可的時候、或者已經出現問題的時候再找上門去，這樣只會事倍功半。
所謂隆重其事，就是說對于重要溝通事項和部門，要特別注意工作方法和溝通方式，力求高效高質量的溝通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝請客送禮雖然偶爾采用，但是，對于重大項目管理事項和重要部門而言，隆重舉行的高層次專家會、研討會、審查會、匯報會、現場會等節點性活動，都是有效溝通和爭取支持的有效方式，應該提前制定計劃，精心策劃實施，隆重嚴肅召開。在一般情況下，這是事半功倍高質量溝通的好辦法。
我們不可能像管理小項目一樣，在大型基建項目上面面俱到，事必親躬，眉毛胡子一把抓，事無巨細一起管，這樣用不了多久，項目就非亂成一鍋粥不可。我認為，一個職業的項目管理人士，應該由有“跳出五行，冷眼旁觀”的本領，在紛雜忙亂的事務中，一定要永遠明白和掌握項目管理過程中幾個最重要的基建程序、關鍵活動、工作節點、重大事件及其工作要點和目標，超前規劃策劃，親自抓住不放，提綱攜領，貫徹始終，綱舉目張，大步前進。其他事務性工作則完全可以放手由團隊按部就班地落實，不會貽誤大局。
還有一個項目管理的節奏問題。我提出這個概念后，一些同事認為很有意義，希望能夠專門有所論述。簡而言之，我們在大型基建項目的管理中，與小型項目一個節奏干到底、一竿子插到底不同，要注意區分不同的工作階段和不同的目標要求，不是面面俱到才好，也不是進度越快越好，應根據實際情況制定和調整我們的工作節奏，當快則快，當緩則緩，該放就放，以保證有限的項目管理資源更有效的利用。比如，在施工過程中的不同階段，項目管理的節奏要相應調整，承包商剛剛進場的時候，進度和質量管理節奏要快準狠，檢查不停、會議不斷、處理從嚴;而造價管理則可以寬松減壓，盡量滿足承包商的支付申請，以保證嚴格的管理制度貫徹實施，同時保證相對充分的前期投入;在進度和質量進入正常軌道后，可以放緩管理力度，而調整節奏集中力量強化中間支付的審查審批，處理已支付款項中的問題，糾偏糾錯，保證造價管理的正常運行，等等。如果沒有工作節奏上的調整，一味強調各項工作同等重要齊頭并進，勢必出現人為造成的僵局和被動。“文武之道，一張一弛”，用在項目管理上也是很恰當的。
在短平快的小型基建項目上，項目管理從頭負責到底，責任明確，權力集中，有些一言九鼎、舍我其誰、天塌下來一人擔當的豪氣和個人英雄主義的感覺。但是，在大型基建項目上工作，這種豪氣和主義就必須大大地收斂。
在重大基建項目管理這個系統工程中，涉及部門和系統很多，政策性強，行政領導的介入會更多;建設周期很長，可能政府換了幾屆，項目都還沒有完成;項目管理機構今年叫做指揮部，明年也許就改成了建設公司;項目的上級主管部門和主管領導并非一成不變，“鐵打的項目流水的官”，昨天你是項目經理，明天可能就換了別人;順利建設勝利完工你不算英雄，造價質量安全出了問題你也跑不了責任，沒有哪一個人或哪一班人可以“天下道義一肩挑”，攬過項目成敗的責任。
所以，作為一個專業的項目管理人員，在重大基建項目上要特別注意保持埋頭苦干的工作作風，保持一種平和寬容的工作心態，不能過于強調個人的責任和權力，不能過于計較個人的榮辱得失，不能過于堅持自己的意見，應該一切從專業角度出發，一切為了項目成功，盡心盡力，盡力而為，盡量發揮自己的專業水平，服從命令聽從指揮，而已，別無它求。
篇2：園林綠化工程施工管理規程
1.0 目的
1.1 本規程規范園林綠化工程施工管理程序，確保工程質量得以嚴格控制。
2.0 適用范圍
2.1 本規程適用于公司承接的園林綠化工程的施工，驗收接管等。
3.0 職責
3.1 總經理或主管總助分別負責工程合同及工程資金使用的審批及審核，負責工程驗收接管結果的審批及審核。
3.2 部門經理負責工程合同及工程資金使用審批的復核，工程驗收接管結果的把關復查，工程施工中的抽查。
3.3 園林綠化工程師負責工程合同的資金使用審批的起草、工程施工的全面管理工作，工程結算及工程接管工作，并對施工現場負全責。
3.4 施工員負責工地日常施工的管理協調工作。
3.5 財務人員對工程合同與資金使用起審核監督作用。
4.0 工作程序描述
4.1 施工前期工作
4.1.1 與公司有意向的工程項目，由園林綠化工程師與甲方作具體溝通，并安排分包方按甲方要求出方案圖及施工圖，并按圖作初步預算。
4.1.2 對于接洽并承接的工程項目，由園林綠化工程師起草施工合同，按公司合同審批程序進行合同審批。
4.1.3 按公司招(投)標程序確定工程施工分包方，園林綠化工程師與分包方一起進行施工前的人員、物資、工具等的安排以備進場施工。
4.1.4 園林綠化工程師根據分包方提供的施工方案，審核后重新按甲方要求編制出新的施工組織方案，并按公司補送文件審批程序審批，用作施工指導。
4.2 工程施工過程
4.2.1 園林綠化工程師及施工員與分包方現場施工人員一同到工地現場，并安排好人員的住宿、就餐等。
4.2.2 施工員長駐工地，并將工地施工中存在問題隨時與分包方及園林綠化工程師溝通，并做好日常的施工日志工作。
4.2.3 園林綠化工程師負責工地的全面管理，與各方面的溝通協調工作，并對施工中的不合格項目作出具體的整改要求，并及時辦理單項工程的驗收。
4.2.4 園林綠化工程師按合同條款起草工程資金使用表，按公司程序審批資金使用。
4.2.5 部門經理不定期對工地施工作巡查。
4.3 工程竣工驗收
4.3.1 分包方在工程施工完畢后，向園林綠化工程師提交竣工報告及初驗申請。
4.3.2分包方還應同時遞交《工程設計圖》、《工程竣工圖》、《工程單項驗收單》、《工程變更單》。
4.3.3 園林綠化工程師合同施工員審核分包方資料后，認為可竣工驗收后報部門經理，按公司程序審批辦理。
4.3.4 部門經理應會同園林綠化工程師、施工員、分包方等一起去施工現場核實工程情況，并做好相應記錄。
4.3.5不合格項目則出具不合格通知書，并限期整改后由分包提出復驗申請，若合格可辦理竣工驗收，并簽名報分管總助及總經理審批。
4.3.6 綠化種植竣工后養護期一般為三個月，園林項目竣工后保修期為一年。
4.4 工程驗收后的工作
4.4.1 園林綠化工程師根據分包方提供的《竣工圖》及結算資料核實后編制出新的工程結算，并按公司的結算審批程序審批。
4.4.2 對在工程質保期發生的工程問題，園林綠化工程師應及時處理，并作好記錄。
4.4.3 園林綠化工程師負責將下列資料及記錄加以整理并交
行政人事部歸檔。
a)《工程合同》
b)《工程設計圖》
c)《工程竣工圖》
d)《工程單項驗收單》
e)《工程變更通知書》
f)《工程施工組織方案》
g)《工程竣工組織方案》
h)《工程預(結)算書》
4.5 工程流程圖
接洽、承接工程--出初步方案及預算--簽合同--確定分包方--進場施工--施工中的檢查--竣工驗收--工程質量--工程資料歸檔。
5.0 引用文件和記錄表格
5.1 《工程變更通知書》
5.2 《工程簽證單》
5.3 《單項工程驗收單》
5.4 《工程竣工報告》
工程變更通知書
****：
貴單位在*****工程施工中，因*****造成如下項目作如下的變更：
1、*****************
2、********************
3、**********************
4、**********************
特此通知!
年 月 日
篇3：VK物業綠化部工程施工管理辦法
VK物業綠化部工程施工管理辦法
1.目的
規范綠化部綠化工程施工管理。
2.范圍
適用于綠化工程部
3、職責
部門/崗位工 作 內 容
總經理/總經理助理負責權限內物資的審核、審批
相關職能部門負責權限內的審核、審批，過程行為監控
部門經理負責權限內的審核、審批，過程行為的監控
工程主管/工程項目負責人物資申請、審核，負責對整個工程過程的監控管理
現場施工人員物資申請、具體施工管理
4.定義
施工過程含制定施工計劃、施工過程控制、及時反饋工程施工信息、做好詳細施工記錄、維護施工現場安全、分包方管理、工程完工的全過程。
5、方法與過程控制
5.1施工前期準備
5.1.1綠化工程施工前，部門負責人任命項目負責人并派駐地施工人員，項目負責組織工程現場會議。會議內容應包括：熟悉甲方監管工程師、熟悉施工現場環境、指出工程施工要點和難點、分析可控成本因素、并對工作進行分工，明確施工計劃節點。
5.1.2按照合同清單尋求苗木采購信息,可采取電話咨詢報價或到供方生產基地調查的形式進行，經過對比及綜合分析后，選取苗木供方,并向公司提交合同內苗木《綠化苗木采購申請單》。甲供工程苗木由甲方指派代表選購,綠化部協助采購。
5.1.3分包方約談：施工前與分包方進行約談，填寫《供方現場(約見)評審記錄表》，對分包單價、安全責任、結算標準等進行約定,超過一萬元以上的勞務分包,要求職能部門人員參與約談。同時,向公司報批后與分包方簽訂《綠化工程施工協議書》。
5.2施工進駐
5.2.1按甲方要求及施工計劃明確開工、竣工日期。
5.2.2按圖紙及種植要求回填土方，平整好種植場地。
5.2.3與甲方對接綠化用水取水點,以便進行綠化種植施工。
5.2.4如綠化給水工程由我方負責施工,施工時間應早于綠化種植施工，進行綠化種植前，給水管網須預埋到位。
5.3施工過程管理
5.3.1同一施工區域內，按大型喬木-喬木-亞喬木-灌木-草皮的順序進行種植施工。
5.3.2項目負責人須向部門負責人及時反饋工程信息及工程進度完成情況。
5.3.3施工期間項目負責人應與施工人員保持溝通，根據工程規范依次施工，并與苗木供方對接，確保苗木質量達標，與甲方對接對成品合理保護，避免出理浪費與破壞。
5.3.4施工過程中施工人員須合理避開已布置到位的光纜、電纜、水管、網線、煤氣管網等，項目負責人須在工程會議中給予強調。
5.3.5施工記錄及工程資料的保存
5.3.5.1施工過程中現場施工人員收集的工程相關采購驗收單據、發票原件須及時提交項目負責人保管，并作為采購報銷有效資料。
5.3.5.2如需甲方確認的工程量或單價，施工過程中主動請求甲方給予確認或約談，保留相關驗收或約談記錄。
5.3.5.3工程過程出現變更應本著配合的原則及時向甲方索取指令并按期辦理簽證手續。
5.3.5.4甲供材料到場后如有必要須及時辦理現場驗收手續。
5.3.5.6項目負責人應在部門針對單獨的項目獨立單獨的文件俠妥善保管好相關的采購、指令、簽證、溝通、驗收等資料。
5.4施工安全、分包方管理
5.4.1杜絕無防護措施情況下進行高空作業，如進行高空作業，至少須兩人以上同時在場，并配備安全帶。
5.4.2分包方應確保在場工作不出現打架、斗毆、偷盜、違紀事件。
5.4.3安全管理事項納入《綠化工程施工協議書》，并與分包方經濟利益掛鉤，如因分包方管理不善導致后果按協議相關內容處理。
5.4.4要求分包方對進場施工人員進行實名考勤制，項目負責人在與分包方結算時對工人出勤情況進行審查，并作為監督分包方發放工人工資依據。
6、相關表格
7.5.1-J01-06-F1《綠化苗木采購申請單》
7.5.1-J01-06-F3《供方現場(約見)評審記錄表》