人力資源管理診斷的基本內容
人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷;確保勞動力的診斷;人力資源考核診斷;能力開發和教育培訓診斷;保護勞動力診斷;工資管理診斷和人際關系診斷等。其診斷要點如下：
一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷
在生產力的組織管理中，人是居于主導地位的。因此，重視人的作用，加強人事管理，大力開發人才是企業提高勞動生產率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是：
(1)對問題的認識是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業內部發生事情的能力和了解企業外部產生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業內部發生事情的能力是指經營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業外部發生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環境變化是否敏感，對法律的變化、產業界的動向、技術動向這些間接的環境變化是否敏感。
(2)對哪些方面的信息關心?其范圍有多大?必須分為企業目前所關心的領域和企業將來要關心的領域并進行調查。另外，有必要將企業目前關心的領域分為長期關心領域和短期關心領域兩類。
(3)企業掌握的現實情況和客觀實際情況之間有無差異?如有差異，應予指出
(4)是否謀求加快事務處理的速度?
(5)是否適當地使用了機器、儀器來處理事務工作?
(6)單據、轉賬、報表種類是否齊全?
(7)文件整理工作是否順利?
(8)是否經常研究事務工作手續?
(9)更正錯誤工作情況是否多?
(10)是否作了適當的檢查?
(11)有無消除違法行為的安排?
(12)是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化?
(13)是否對工作的繁簡作了調整?
(14)必要的資料、機器、儀器是否齊全?
(15)環境是否良好?
(16)有無提案制度?如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業提出的問題提建議。
(17)對于采納的建議是否發給獎金?如有，應調查獎金數目是否有助于促進其積極性。
(18)一年提出多少項建議?被采納多少項?此外，還應計算出采用的建議所占的比例。
(19)是否向建議者說明了不采納其建議的理由。
(20)有無職員入股制度?如有，應調查職員持有股票總數相當于總資本的百分比。
(21)對職員取得股份是否有限制。
二、人力資源考核診斷
人力資源考核是企業對從業人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發的科學管理依據?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓，促進從業人員素質的提高。人力資源考核診斷是企業人力資源勞動管理診斷的主要內容之一。其診斷要點是：
(1)人力資源記錄是否完整;
(2)是否有成文的人力資源考核規程;
(3)人力資源考核的方法是否適當;
(4)對評定人員是否進行了教育;
(5)人力資源考核的間隔時間是否適當。
三、能力開發和教育訓練診斷
能力開發和教育訓練是現代企業經營的戰略任務，企業人員能力不足是我國中小企業普遍存在的問題。為了不斷提高企業的素質和增強競爭能力，企業經營者越來越重視對企業人員的能力開發和教育培訓工作，能力開發和教育訓練診斷成為企業人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是：
(1)能力開發是否在職務分析的基礎上進行的;
(2)有無教育訓練計劃，實施情況如何;
(3)教育訓練是否與能力開發和工作調動有機結合;
(4)教育訓練與人員晉升是否做到有機結合;
(5)教育訓練的方法、設施和時期是否合適;
(6)培育部屬態度診斷說明。說明如下：
?、賾局鴪远ǖ膽B度培育部屬。光是有態度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。態度若含糊，或有上司指示才行動的態度，只會使培育虛有其表、空洞化。
?、诒局姑?，認真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應自我鞭策。此外，應讓部屬了解管理者熱心而且認真的態度，這樣比較容易推行教育。
?、塾行判膯l部屬的意愿。應多費心于策動部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導內容，或學不會、不執行，態度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。
?、苷J真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導致空洞化，是因為態度不夠積極。不可只是敷衍，應學習并設法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現象產生，持之以恒是非常重要的。培育訓練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。
?、菖嘤繉僖部墒构芾碚叱砷L。管理者本身若是不能自我啟發、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。
四、工資診斷
工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。 其診斷要點分析如下:
(一)工資總額診斷
它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據企業支付能力，判斷工資總額規定得是否適當。工資總額診斷，就是根據企業財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是：
(1)工資總額是如何確定的，是參照同行業平均水平決定的，還是根據本企業平均水平決定的?
(2)決定工資總額時是否與工會協商，是否考慮了廣大從業人員的意見?
(3)是否考慮了工資費用的支付能力?
(二)工資體系診斷
工資體系是構成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是：
(1)現行工資的作用如何，與企業的經營方針是否一致，是否有利于生產效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現有人員的穩定，是否有利于調動從業人員的積極性;
(2)企業經營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望;
(3)現行工資體系存在哪些問題，從業人員對現行工資體系有哪些不滿和意見。
(三)基本工資診斷
進行基本工資診斷的要點是：
(1)基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何;
(2)工作業績在基本工資中是如何體現的;
(3)受診企業有哪些津貼，與基本工資的關系如何;
(4)基本工資的構成方法與企業性質是否相符合;
(5)晉升、提薪的基準是否明確;
(6)各種工資成分的比率是否恰當。
(四)獎金診斷
發放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調節。與發放獎金的目的相對應，發獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是：
(1)受診企業的獎金與企業經營方針、人事方針的關系如何;
(2)發放獎金的目的和發放獎金的方法與企業性質和特點是否相符;
(3)獎金的固定部分與隨企業盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當;
(4)獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。
企業的素質，能直接影響其管理行為，影響企業的發展成敗問題。素質的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經商的特質，但要想在商戰中成功，必然存在一個積累和學習的過程，而這個過程中需要企業不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經商素質和領悟力。
企業人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴格要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f，付之實施自我診斷，其行為本身就表現了企業的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。
企業人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。不要害怕承認自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地方。
五、人際關系診斷
人際關系診斷包括對受診企業的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是：
(一)是否有明確的工作目標
(1)企業的全體成員是否都了解其工作目標;
(2)是否定期地進行從業人員意見調查;
(3)從業人員完成工作目標的熱情如何;
(4)從業人員在制定目標時是否充分發表了自己的意見;
(5)工作目標確定后，能否根據情況的變化及時進行調整;
(6)對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。
(二)情報交流的狀況如何
(1)受診企業采用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯;
(2)妨礙情報交流的原因有哪些;
(3)各職能部門之間的工作是否協調，有無扯皮和拖拉現象;
(4)上下級之間、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情況;
(5)現行組織機構能否適應情報交流的要求。
(三)人力資源咨詢制度的執行情況如何
(1)人事咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門;
(2)從業人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難;
(3)有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。
六、計劃功能診斷
一個公司除了要編制長遠計劃，還要經常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：
(1)一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經營”，又同時能應付意外事件的發生。
(2)在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認為，計劃工作是經營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執行負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來?
(3)良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題?
(4)請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法?
案例一：領導作風診斷
領導作風診斷的目的是鞏固發揮領導能力，如下表所示：
領導作風診斷表
序號項目
是尚可否
審查欄(在對應欄內填“O”)
轉達部門的現狀、今后的方向及方針、并共同
討論使它共有化
能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采
納，同時也能得到必要的援助、消耗品等的節
約和成本的降低
掌握部門的實態
平時會掌握部門的情緒，鼓動部屬主動地思考、行動，并給予必要的指導
設法掌握部屬的能力、行動、業績、合作等，并加以肯定
了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一
位好的管理者，或某方面被認為很杰出
指導部屬建立彼此信賴的關系，并提高合作的意愿
研究并建立一個容易發揮領導能力的氣氛
必要時必須積極努力取得相關部門的管理者與相關人員的合作、協助
借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關系的行動與方法
研究并建立一個容易發揮領導能力的氣氛
領導魅力診斷表
審查欄(在對應欄內填“O”)
序號項目
是尚可否
1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動
管理者所采取的態度、行為、方法，應讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平
對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解
不會讓部屬不知所措，能有信心做好適時適當的指示或是判斷
掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題
發生問題時，不會將責任或原因推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決
案例二：領導魅力診斷
診斷的目的包括如下兩條(如下表)：
?、俟降貙Υ繉?，不能有逃避或曖昧的行為。
?、谟行判闹甘静繉?，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。
領導魅力診斷表
序 號 項 目
1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動
管理者所采取的態度、行為、方法，應讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平
對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解
4 掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題
發生問題時，不會將責任或原因推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決。
案例三：職責合作診斷
診斷的目的就是要達到如下兩點：
?、倥c相關職責的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠也無法實現的。
?、诔酥\求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應考慮互相合作時需要什么，并徹底執行。
診斷內容如下表所示：
職責合作診斷表
序號 項 目
制造機會坦率地與相關單位的監督交談,促進意見溝通
2 與相關單位的管理者相互交談情報、交換資料
確認與相關單位的管理者間的協助、聯絡、商量等事項，并決定好方法后實行
4 與相關單位的管理者相互討教研究
與相關單位的管理者制定共同目標，并共同解
決相關聯的問題
6 有一套讓相關單位的人員了解職責工作的方法
7 為加深相關單位的人員了解職責工作的方法
不會造成相關單位在工作上的延誤，或有損質量的情況
相關單位發生事故或麻煩時，能積極地給予援助
是 尚可 否
審查欄(在對應欄內填“O”)
提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支持單位的人選
工作計劃診斷表
審查欄(在對應欄內填“O”)
序號 項 目
是 尚可 否
在理解上司的方針、掌握職責的狀態及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃徹底說明公司的現狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白收集整理情報與資料，并加以運用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料 不斷地完善職責，并制定和完成計劃工作場所是問題叢生的地方，對于發生的問題都積極思考努力解決
在降低成本、保證質量、防止工作時間的流失、嚴守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴格執行
確認相關職責的協作關系，并決定協助的方法：
工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等
就上司所指示的業務計劃(生產計劃、銷售計劃等)
制定正確的工作(作業)計劃，并依照計劃執行
為了使上司可以充分地發揮他的能力，會恰當地給予輔助
案例四：工作計劃診斷
草擬并執行監督業務的整體計劃，列舉監督業務，并思考其內容變化的應對方法，如下表所示:
在理解上司的方針、掌握職責的狀態及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃
徹底說明公司的現狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白
4 不斷地完善職責，并制定和完成計劃
為了使上司可以充分地發揮他的能力，會恰當地給予輔助
就上司所指示的業務計劃(生產計劃、銷售計劃等)
制定正確的工作(作業)計劃，并依照計劃執行
工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等
工作態度診斷表
審查欄(在對應欄內填“O”)
心中有一位期待中的管理或可作為目標的管理者, 并努力和他們一樣
積極地探索自己的任務與其內容,并加以明確化, 而且對該內容加以說明
重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環境的變化
與公司、部屬、相關部門的管理者、相關人員等溝通，了解他們的期盼
不逃避充滿難題或負擔的工作，反而樂于接受并且努力解決
執行任務時，即使發生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底
不會把執行上遇到的障礙作為不能完成任務的理由，而會想出解決的方法
建立任務執行的確切目標，并且有計劃與持續地執行
掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應用在任務的執行上
案例五：工作態度診斷
診斷的目的包括如下兩點(如下表)：
?、僮约悍e極地尋求任務使之明確化，并確實本著積極執行的態度。
?、谌蝿請绦屑词箾]有指示其方法，也應該主動地、計劃性地持續完成。
積極地探索自己的任務與其內容,并加以明確化,而且對該內容加以說明
重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環境的變化
執行任務時，即使上司沒有指標，自己也能主動地
思考與行動
執行任務時，即使發生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底
掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應用在任務的執行上
職責履行診斷表
審查欄(在對應欄內填“O”)
未出現整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理，時間的流失多等不當的情形，凡事都照計劃順利地進展部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、消耗品等的節約和成本的降低部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔工作的規章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并徹底執行部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐部屬非常明白工作的程序、關鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做部屬能掌握工作的整個進度，會嚴守進度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對工作或計劃的執行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自我評估工作的執行方法與結果，并分析不完善的原因而加以修改
案例六：職責履行診斷
診斷的目的是診斷管理者職責履行業績，如下表所示：
職責履行診斷表
未出現整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理，時間的流失多等不當的情形，凡事都照計劃順利地進展
部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、消耗品等的節約和成本的降低
部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養，并做好工具、零件的整理
部屬知道承擔工作的規章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并徹底執行
部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做
部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐
部屬非常明白工作的程序、關鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做
部屬對工作或計劃的執行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等
部屬能自我評估工作的執行方法與結果，并分析不完善的原因而加以修改
溝通方法診斷表
審查欄(在對應欄內填“O”)
為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現
為了不使接受者混淆，會把內容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關事項的關聯性交談時應避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見 不僅考慮自己的立場，也會考慮對方的立場
根據對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法交談時,會特別留意要對方(仔細聆聽)的事項對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也不會擺出不高興的表情，而會直爽地聆聽即使發生不愉快的事，也不會表現在臉上若上司要你轉達某個信息給他人知道時，不會像鸚鵡一樣傳話，而是自己會先去理解，再讓對方也明白，且能造成影響
案例七：溝通方法診斷
診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發者，應該研究必須注意哪些事項，并做好意見溝通的工作，如下表所示：
溝通方法診斷表
為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現
為了不使接受者混淆，會把內容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關事項的關聯性交談時應避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見
根據對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法
交談時,會特別留意要對方(仔細聆聽)的事項
別人所說的內容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細聆聽”的地步
即使發生不愉快的事，也不會表現在臉上
宣傳激勵診斷表
審查欄(在對應欄內填“O”)
部屬有過失或失敗，或工作無法按照預定計劃完成時，不是一味地責備，還要他們分析原因，并研究該如何做好較好
要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助
為了使小集團活動等的小組活動活潑化，在問題解決方面應給予適當的援助
要使部屬解決問題時有滿足感與自信，適時給予評價與獎勵
在問題解決的方式、技術以及其他重要事項方面給予部屬任何指導
9 利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題
10 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題
察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應加以援助、指導他努力解決
讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作
案例八：宣傳激勵診斷
診斷的目的包括：①讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。②指導與援助，并讓部屬積極地解決問題。診斷內容如下表所示：
宣傳激勵診斷表
讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作
2 探討、思考職責中的問題，并加以解決
要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助
察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應加以援助、指導他努力解決
9 利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題
10 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題
活性環境診斷表審查欄(在對應欄內填“O”)
與其他管理者保持聯系，或向相關者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作
在采納中老年齡者時，會明確地制定出指導項目內容，并花時間充分地指導
從其他部門轉調過來的中老年齡者，應留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當的指導
改變現狀時，應留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應設法消除運用中老年齡者的特征，讓他們負責一般工作以外的特別任務為促進中老年齡者與年輕人的意見溝通，會提供共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉調至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導以及憂慮的事項
為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關人員合
力尋找對策
讓中老年齡者參加公司內外的研討會，對未來的問
題或生活設計進行會談
考慮中老年齡者運動神經方面的低落，會指出災害原因，或改善原有的機器設備，建筑物(門窗、地板等)，或實施改善提案
案例九：自我活性激勵診斷
診斷的目的為：管理者應自我勉勵，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。診斷的內容如下表所示。
活性環境診斷表
運用中老年齡者的特征，讓他們負責一般工作以外的特別任務
與其他管理者保持聯系，或向相關者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作
從其他部門轉調過來的中老年齡者，應留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當的指導
改變現狀時，應留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應設法消除
自己單位里的中老年齡者要轉調至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導以及憂慮的事項
讓中老年齡者參加公司內外的研討會，對未來的問
題或生活設計進行會談
為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關人員合
力尋找對策
考慮中老年齡者運動神經方面的低落，會指出災害原因，或改善原有的機器設備，建筑物(門窗、地板等)，或實施改善提案案例十：能力評價診斷
診斷的目的：只用學習方法并不能期望有高素質的解決。管理者應考慮解決問題需要什么，并努力滿足它的需要。診斷內容如下表所示：能力評價診斷表
對于職轄內的現狀、情報、資料、事物等不應若無其事地置之不理，或當作耳邊風，而應留意或抱著懷疑的態度
審查欄(在對應欄內填“O”)
即使面對困難的問題，也不畏懼，應勇于接受挑戰
積極地參與問題解決，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見學習解決問題的手法，并加以使用
詢問別人解決問題的經驗，并閱讀相關書籍
積極地參與問題解決，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見
即使面對困難的問題，也不畏懼，應勇于接受挑戰
解決問題時，應想一想從中學習到了些什么，得到了哪些教訓
與同為管理者的人士解決問題時，能相互發表意見，共同協商，并舉辦研討會
憑借問題解決可以重新評估哪些能力的不足，并且努力加強
平日應記下所留意到的事、有疑問的事以及所關心的事，并研究該如何做比較妥當
關于問題的解決，需請上司給予評價，或適當的建立、指導與協助 。
篇2：公司人力資源工作分析診斷問題建議匯報
公司人力資源工作分析診斷問題及建議匯報
歷時約2個月，對管理部、銷售部、工程部、財務部和采購部40余崗位相關人員進行了工作分析，按“本人填寫—管理部匯總初審—員工約談核實——修改確定”流程進行，已基本完成，現就發現的問題及建議匯報如下：
一、管理問題
1、辦公桌盡量以T-形布局，部門長與部門一起辦公，提高溝通效率。
2、發現銷售部、工程部都存在有崗位工作量不飽和的現象。
3、由于業績、薪酬等因素影響，6-8月離職員工總數達到40余人。大浪淘沙始到金，在公司經營業績低潮期，也許正是提升內部建設、梳理管理流程、磨煉人才隊伍的好時機。目前公司3年以上老員工比例達43.75%約83人，這部分忠誠度高的員工已經適應公司企業文化，部分人存在觀念保守、知識陳舊的情況，如果能夠自我突破或通過輪崗等方式提升能力，將成為公司發展的中堅力量，所以需要挖掘老員工潛力。
4、公司主要贏利業務有“整機銷售+機加工外協業務+零部件銷售”，好比帶動公司發展的三駕馬車。在目前第一駕馬車“整機銷售”市場低迷情況下，其他2架馬車就要跑起來，拉動公司GDP。所以有組織架構調整構想：建立大部制，正副職人力配置。
?、黉N售+工程整合，將零部件銷售歸入工程，享受銷售提成機制。如果能夠調動售后工程師兼銷售，相當于公司一下增加了20多名銷售人員，比我們單純增加銷售部員工效果可能更好。具體操作可效仿汽車4S店的售后模式：集整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）四位一體，如果我們將10多年積累的客戶通過4S店銷售模式過一遍，或許還有巨大的市場潛力可挖，且比開發新客戶容易且成本低。這樣工程部就有可能從目前比較安靜的部門變成活躍的部門。
?、诓少徶行恼嫌媱?采購+物流+維修職能，進一步挖掘目前采購部執行力強、信息廣資源多的潛力。
?、奂夹g部的開發周期可參考汽車新款出品周期——3年左右或更短時間就應有升級版出來，所以要圍繞該目標進行人員配置和隊伍建設、組合。
二、管理部情況（略）
三、銷售部情況
1、工作量飽和度
按照正負20%的核定，許**和胡**的工作量過載，國內業務員數量基本匹配工作時間和人數。外貿組陽**工作量欠載（不足），外貿業務數量與工作時間和人數不匹配，建議多分配銷售任務挖掘工作潛力，或可將現有4人優化至3人。
2、部門管理問題
通過面談發現，60%的員工滿意銷售部目前現狀，覺得團隊氣氛比較好，內部互相幫助克服困難。不足之處及建議如下：
?、俑邔宇I導繁忙以至自顧不暇，中層干部缺失，造成內部日常管理松散，一盤散沙。亟待部門負責人承上啟下做好日常管理。②國內業務員抱怨銷售政策、提成機制，建議收集意見，調研后再決定是否調整。③技術支持、采購物流等內部配合不順暢，建議加強溝通。④對新人培訓安排不夠緊湊、系統，建議有標準文件學習，讓新員工快速融入環境。
四、工程部情況
銷售部和工程部業務關聯度非常高，且發現兩個部門都有文員工作量不飽和的問題。為了工作便利和提高工作效率，建議將銷售部和工程部座位調整到一起，加強客戶信息共享，共享文員，共同應對客戶需求，達到人員優化效益提高的目的。
五、財務部情況
財務部經理忙于事務性工作，沒有時間思考投資理財、避稅、人員管理和培養等。
六、采購部情況
采購部負責采購的非生產性物料（如生產設備和辦公設備等）涉及售后服務，由于歷史原因或交接原因，使得實際管理的部門對售后的信息掌握不足，造成維修緩慢。建議保質期內的售后維修繼續由采購部跟進，
七、其他
以上內容可能不夠全面，供參考了解，特此匯報。
篇3：企業人力資源診斷方法
企業人力資源診斷方法
由于人力資源管理診斷涉及企業“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經營診斷的側重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：
一、調查問卷法
調查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業員工的意愿。依據不同的人力資源管理診斷目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施，員工也易于接受。經驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。
調查問卷法可以用來診斷企業運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。
問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據調查目的編制一套結構性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規定時間內收回，最后由調查人員匯總整理。問卷調查中必須注意如下6點：
(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。
(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。
(3)不用威脅性的語句。
(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。
(5)問卷回收率必須達到一定比例。
(6)要作問卷信度分析。
二、量表調查法
量表調查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。
量表調查法的優點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規范，計量方法統一而又合理，調查結果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。
三、面談調查法
面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優秀的診斷人員只需與少數人進行面談，便可以對企業人力資源管理乃至整個企業狀況有較準確的概念，并對組織運轉狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。
四、統計分析法
統計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數理統計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。
五、個案分析法
尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發展規劃和人力開發方面的研究，力求分析方法的科學性和應用上的可操作性
人員功能測評是人員業績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結構，
人力資源診斷
還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進行評定，以保證充分發揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。
六、圖像描繪法
人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業管理者和全體員工三方共同努力，促進企業的發展。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。
七、德爾斐催化法
這是一種診斷企業的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業有關方面獲取數據或數據抽樣，然后分析這些數據，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。