人力資源管理診斷分析

　　以下，將列出一些在企業人力資源診斷中會出現的較為有意思和重要的問題。

　　一、可笑的面試

　　很有必要專門來討論面試不要做什么。如果你曾經當過老板，你會知道面試時會出現一些滑稽場面，所提問題不太高明，使你無地自容。

　　知道面試中不要做什么是件有益的事情。比如，接受應試者的邀請赴約就不太合適。美國惠普公司的一次面試結束后，一男性應試者主動邀請女性主考官出去約會，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。當然，她也沒有給這位白馬王子一個工作機會。

　　面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能會讓人覺得你有各種歧視和偏見。比如說，盡管你可以問應試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。視情況而定，下面所提到的各項話題，你若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的：

　　(1)應試人的種族或皮膚顏色;

　　(2)應試人的出生地;

　　(3)應試人的性別;

　　(4)應試人的婚姻狀況;

　　(5)應試人的宗教信仰;

　　(6)應試人有無犯罪記錄;

　　(7)應試人身高、體重;

　　(8)應試人負債情況;

　　(9)應試人的不方便之處。

　　關鍵的問題是，上述任何一種話題都不足以決定應試人是否勝任擬聘職位，你應該直截了當地問哪些與勝任工作有關的各項要求。反其道而行之，只好法庭上見。

　　二、晉升管理的主要問題

　　晉升管理采用年功主義的方式有其好處?？墒?，這種年功主義的晉升不能帶來長期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著地降低從業人員的工作積極性，這對企業將是非常有害的。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。

　　晉升管理的關鍵是調動從業人員的自覺工作積極性，激發從業人員自我上進的能力。企業應如何做到這一點呢?

　　在進行晉升管理時有下列問題：

　　(1)職務崗位的不足。在快速成長時期，企業因擴大規模，相應地增加新的職務崗位?？墒?，在穩定成長時期，由于企業規模不能擴大，與高年齡化相聯的職務崗位的不足問題也日益深刻化。

　　在這種情況下，現在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負責人退休年齡制、職務申請制等任命方式。

　　(2)管理職務要求的能力、作用的變化。隨著技術革新的加速發展和企業環境的顯著變化，管理職務要求的能力和作用也將發生變化。如何對策已成為當務之急。各企業通過職能資格制度、專門職務制度等，來采取了相應的對策。

　　三、 領導的錯誤

　　(一)以貌取人

　　從前有句名言，叫做“士為知己者死”。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。如果領導缺乏鑒別下屬的能力，下屬絕不可能萌發積極性，而且也不肯聽從呼喚。今天的上下級關系也是如此，作為領導，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當的崗位上，這是領導的首要任務。

　　從來就有“事在人為”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅持照辦的企業管理者卻寥寥無幾。從戰前就經營有素的大公司，地位越穩定，越容易忘記“事在人為”，這充分說明他們的領導思想已經僵化。戰后取得輝煌發展的日本光興產業公司的創辦人出光佐三，在其創業時期曾四處奔走網羅人才，由于他求賢似渴，才創成現在這樣的輝煌局面。在同行中規模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經理、淺井孝二副總經理和董事組成的最高會議，花費時間最多的事務，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領導的人才。

　　(二)反理性的世俗偏見

　　實踐前提下的理性思維，是人獲得正確認識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。如果人的理性思維受到遏制，是非標準發生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導致選人失誤，主要的表現有四個方面：

　　第一，重男輕女，男尊女卑?，F實中，有人總帶著種種思想偏見對待女性， “女不如男”的思維定勢，使一些富有才華的女性長期受到壓抑。不容否認，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質確實不如男性。但女性中不乏有才華和出類拔萃之人。應該承認，環境造就人。女性成才不能不受到環境的影響和制約，例如不能從事強體力勞動，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機會，而重男輕女的傳統觀念，又阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應有的進步和發展。其實，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。在生理情感等方面，女性比男性有得天獨厚的優勢。因而，人才選拔應堅持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。

　　第二，究錯與舉功。常見表現為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上，若見其歷史有“過”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。相反，對那些才能平庸沒有過錯者，卻感到放心并給予青睞。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯，無所事事不干事的人當然不會有錯。人犯錯誤能吃一塹，長一智，可說也是一件好事，況且人不是靜止不變的，缺點能轉化，錯誤能改正。

　　第三，重年老，輕年輕。在一些人的潛意識中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼，有的甚至把它視為選人的首要條件，習慣于在選人時，按資歷深淺、年齡輩分排隊取舍，處處講求級別“臺階”，使一些年輕有為而資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。

　　(三)不良領導畫像

　　1.BOSS(頭目)型：任何公司都有的“家伙”

　　BOSS這個稱呼，有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領”、“老板”等等的意思。在美國部屬對上司、老板，慣用此稱呼來表示對他們的親近感。

　　所謂“頭目型”的不良管理人員有的表現出仗著權力任意發號施令，也有的是以低姿態去籠絡部屬，打算借此隨心所欲地帶動部屬。他們行為表現如下：

　　(1)偏袒某部屬。

　　(2)若無其事地破壞規則。

　　(3)夸示其權威。

　　(4)采取高壓態度。由于知識與行為的差距，導致各走各的路，他本人卻對這昏然不覺，甚至還以為自己是個“很民主的上司”，殊不知問題就出在這里

　　2.高材生型

　　每家公司都有如下的高材生型管理人員。

　　(1)了解公司的經營方針，且為它的實現而孜孜努力。

　　(2)責任感很強。

　　(3)事事以身作則。

　　這樣的管理人員，當然贏得經營者的賞識，被列為公司“杰出”管理者。但是，此類堪做模范型、理想型、標準規格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經營者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。從工作場所的實際表現看來，那些被視為干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當十的精銳型人才。

　　3.官僚主義型

　　將個人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規則、章程來推動部屬去工作的上司，叫做“官僚型”管理人員。這種作為，對無能的上司而言，至為稱便。因為一切都依照規程辦理，對一個只知明哲保身的消極、無能的管理人員來說，此事最為稱心。此一類型的不良管理人員，其特征為：

　　(1)對某一件事是非的判斷基準，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判斷。

　　(2)某一件事即使很有實用的價值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問。

　　(3)對制度設置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以“制度如此，礙難照辦”為擋箭牌。

　　4.公私混淆型

　　例如，把部屬當作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認為那是理所當然。比方說，故意在部屬面前說：“這個星期天我要搬家?！被蛘哒f：“周末，我們家要大掃除?！辈繉僖宦?，礙于“情面”，不得不說一聲：“那好，我樂意去幫忙?！碑斎?，部屬之中也有馬屁精、巴結蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難”，心里卻大罵不停。這就使部屬難得的周末、假日，一下子化為“勞動服務日”，往往由此引發家庭糾紛。

　　5.只會處罰的管理人員

　　部屬犯了錯，就處罰他，以為這么做就是讓他負起了過失的責任。有這種觀念的管理人員，相當多。此類管理人員的特點是：部屬一犯了錯，腦里立刻浮現的念頭是：“我該如何處罰他?”換句話說，他認為：讓部屬負起過失之責，其方法就是處罰。其實，對過失有了處分，并不就表示問題已經獲得解決。這些不良管理人員，并不知他應該采取的方法。如果換了優秀管理人員，他就懂得做下面的處理：

　　(1)部屬犯了錯，就讓他“善后”。

　　(2)善后工作完成之后，管理人員本身負起監督不周的責任，向上級自請處分。

　　(3)而后，對犯錯的部屬給以應有的處分。

　　(4)設法使那個部屬在來日將功補罪。

　　不良管理人員非但不會處理得如此利落，反而毛病百出。例如：

　　(1)自己不負起監督不周之責。(2)只知一味責備犯錯的部屬，害得那個部屬不但難過萬分，也沒有“再起”的意愿，更別說是有“自省”的念頭了。

　　6.委托而放心不下的管理人員

　　無法把某些事的權限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。這種人的特點，有下列幾種：

　　(1)事無巨細之分，全部掌握在自己手中。

　　(2)支配欲望異常強烈。

　　(3)不敢把事情交給部屬，膽小成性。

　　(4)個性急，認為交給部下做，不如親自做反而來得快，因此，經常工作一大堆，做也做不完。

　　7.暴君型：

　　此類不良管理人員的特征是：

　　(1)該教給部屬的事并沒有教，卻責其不做而加以懲罰。

　　(2)事先不教部屬“怎樣的事不能做”，直到部屬做了才說“不該做這種事”而加以處罰。

　　(3)事先不教部屬有哪些規律，等到部屬犯下就說“你違反了規律”而加以處罰。

　　(4)事先不明告“權限的范圍”，等到部屬越權就說“你做了超越權限的事”而加以處罰。

　　(5)事先不明告“工作期限”，事后才責其說：“超過期限”、“效率太差”。

　　(6)當部屬申辯說：“這種事，事先我并不知道，您也沒教我?！彼头创较嘧I：“這種事還要教呀?”

　　8.小心翼翼型

　　任何企業都有只知“小心翼翼”，為保全飯碗而“孜孜不倦”的不良管理人員。這種不良管理人員的特征是：

　　(1)從來沒想到如何照顧部屬，只一意保住自己的地位。

　　(2)對自己在企業內的印象，始終掛慮不放。

　　(3)上班比一般員工要早，下班也比一般員工要慢，看似標準的上司。

　　(4)自以為嚴守上下班的時間，對部屬也如此嚴格要求，一切工作就能進行得順順當當。

　　9.缺乏創意的管理人員

　　有一種管理人員，只知處理日常定型的工作，始終激不出一丁點創意。之所以如此，理由如下：

　　(1)缺乏激發創造性的思考力。

　　(2)對想出種種創意感到麻煩。

　　(3)自認為，提出改善方案，必定遭到反對，干脆圖個清靜，免得吃力又不討好。

　　(4)為日常業務忙得團團轉，抽不出時間來思考種種創意。

　　(5)誤以為，創意的開發，是屬于研究部門專家的工作，只要等著把專家們創造的結果，拿來執行即可。

　　四、選拔錄用模式的弊端

　　要做好人才選拔工作，不僅要堅持正確的選拔原則，而且還必須采取正確的途徑和方法。對于錄用制度的研究，這是一個老的研究課題，已有許多成果和成功的經驗。單憑用人者的感覺選人的方法，缺乏制度和法律的保證，難免出偏差，這種模式的主要弊端表現在以下幾個方面：

　　(一)形式單一

　　各級管理人員幾乎清一色地自上而下實行委任，甚至連規定的民主程序也常被指定所取代，缺乏制度保證，容易滋長官僚主義，順從長官意志。

　　(二)權力過分集中

　　組織部門的權力過大，管得過寬，統得過死，管理人員錄用中黨政不分，政企不分，政事(政務官與事務官)不分，給少數人任人惟親，拉幫結派以可乘之機。

　　(三)錄用過程封閉

　　法律不明，程序不清，少數人包攬一切的做法增加了錄用工作的神秘感。

　　以往單一化、集權化、封閉化的錄用模式，已成為妨礙優秀人才涌現的障礙，改革管理人員錄用制度勢在必行，管理人員的錄用制度不應當是對原有制度細枝末節的改良，而應研究古今中外的錄用成功經驗，瞄準未來社會的發展趨勢，創造一種多層次、多渠道、面向經濟、面向社會的錄用模式，創造人才輩出的良好社會環境。

　　五、績效考核偏差

　　(一)考核方式的偏頗

　　一是重背靠背，輕面對面。側面了解人的德、能、勤、績是必要的，但僅憑此就對人進行全面的鑒定往往不夠準確。偏聽偏信常常貽誤人才。不面對面接觸本人，則缺乏對人的深刻了解，對其性格氣質，表達能力，認識分析問題的能力也難以正確、全面地加以把握，從而難免使這種評價出現偏差。有人本來德才平庸，但因為是“老實人”，“不得罪人”，靠好的人緣而被人稱道。有人表現一般，因精通小恩小惠之術也受人推崇。

　　二是重領導者之言，輕群眾之議。表現在考核上，只注重聽領導人，特別是一把手的個人意見，而群眾意見僅僅做個“參考”和陪襯而已。搞民意測驗，也無非是擺擺樣子，走走過場，從而使那些與上司關系融洽者當選。那些與上司關系不佳的人，再有能力也會名落孫山。

　　三是近因誤差。對近期表現與行為印象深刻，記得清楚，對遠期事情印象模糊，或者不予理會。某人盡管一向默默無聞，只因做了一件大好事，便成了英雄，于是渾身閃光，破格重用。某人表現一貫好，只因近期有錯，便千日功勞一日休，從此被打入“另冊”。

　　(二)業績評核錯誤類型

　　1.先入為主

　　“從前我以新進人員的身份進入公司的時候，那個脾氣不好的上司就拉長一張難看的臉，所以我就認為這個人也是一個脾氣不好的人?！?/p>

　　過去的經驗像粘在內心深處的殘像，只要一有事，那張臉就會出現，因而就會歪曲判斷。

　　2.以偏概全

　　我們遇到某種特殊情況就會引起特殊反應，還沒接觸過這人，就留下對這個人在特殊反應下的印象，這是一種普遍的習性。例如與A這個人在酒吧見面，自己和對方都在微醉中，于是彼此都會快快樂樂地談談說說，因而就認為對方是一個非常合得來的人?？墒茿這個人一回到工作場所，就像換了一個人似的不是殘酷地對待部屬，便是陰謀算計人，有時候竟會偷懶不做事。

　　3.表面化

　　所謂表面化就是光從表面上去認識事物。根據一個人頭銜去評論人，這是最明顯的例子。凡是著名大學畢業的人，就認為那真是了不起，只念過小學的人，只因為學歷較低就認為沒有能力，這是人的淺薄之處。過度的尊重并拘泥于某一范疇，這就是過度范疇化。在別國的外國人，覺得最不愉快的就是一律被稱為“外國佬”，那倒是真的，凡是身材高的白種人，不論是誰都是外國人，可是全世界有百多個國家，這些外國人各有不同的歷史、民族、風俗、文化和國情。

　　4.機械的推論

　　例如因為他的腳長，就認為跑起來一定很快的誤解，這就是一種從機能的推論所滋生出來的錯誤。

　　5.時間的擴張

　　人的性格是不會變化的，所謂“三歲看八十”，是含有某種程度的真理的。但是人的思考方法是會變化的。例如有一種立場理論，升任科長就有科長的想法，擔任經理就有經理的想法。雖然是一個沒有出息的流浪漢，在繼承父親而做董事長時，就會有一種像董事長的派頭，性格雖然不會變化，多少會做出像董事長的舉動來。

　　(三)誤差的表現及原因

　　人力資源考績是一項嚴肅、復雜的工作，稍不注意，就會產生錯誤和偏差，其表現及原因主要有如下幾點：

　　1.暈圈效應

　　心理學家桑戴克根據心理實驗的結果，發現考核者在實際對個人各種品質進行考核時，難免有一種考核偏高或偏低的習慣，桑氏稱此現象為暈圈效應，暈圈效應對公平考績影響甚大?；谶@一效應，一個主管可能因滿意其屬下某一員工某一特質，例如品行好或私交深，他可能在考核此員工其他工作上的品質時，也會發生偏高的現象。此種以私害公、有意無意所犯的錯誤，對多數有權考核者來說，若沒有良好品質和受過專業訓練，是很難克服的。

　　2.恒長性錯誤

　　同一員工被兩個不同的經理考績，可能得分完全不同，產生這種誤差的原因是由于兩位經理考核的標準不同，而并非被考核者的行為表現不同。

　　3.中央趨勢的錯誤

　　不論上級的考核標準如何，他很可能拘泥在一個狹窄的范圍內考核其屬下的工作，以致使最好的職工和最壞的職工的考核結果的得分相差無幾。這種錯誤，減少了考核的價值。此種中央趨勢的錯誤可能源于平均主義或為了避免引起矛盾，而不負責任地對所有的被考核者作出相近的評價。

　　4.成績分布先限制效應

　　即對被考核者的成績預先規定大致的分布率，例如五等級和三等級的分布率分別為優10%、良20%、中40%、差20%、劣10%及優30%、良40%、差30% 等。但此種考績的結果卻是同實際情況相悖的。

　　5.寬大化傾向

　　考核者對被考核者的評價高于其實際水平的傾向。產生此種寬大化傾向的主要原因是“老好人”思想在作怪，致使考核者有意放寬標準。

　　(四)校正的方法

　　由上述分析可知，一員工實際考績的結果可能因各種情況的不同而發生極大的差異。有的因素是來自考核者的不可避免的錯誤與偏見，有的則因被考核者所屬單位、擔任職務、個人的年齡及任職的久暫等而發生影響。一般考績的調整或校正的方法有二：

　　1.以平均數調整差異

　　例如：當一種考核因考核者所采取的寬嚴標準不同而發生差異時，宜先求出全部的平均數，然后加減其差額，進行調整。此種方法若是在各考核者考核效度相等的情形下，使用極為有效。

　　2.以標準分數調整差異

　　就是把所有考核者的評分都變為標準分數，以消除其差異。一般通用的Z 分數可以說明每一分數在分配曲線上的相關位置。Z分數是以每一分數與平均數的標準差為單位。所謂“標準差”，在統計上能說明分數偏離中心的程度，在常態分配中，平均數上下一個標準差包含有2/3的量數，上下兩個標準差包含95%的量數，上下三個標準差包含99%的量數。

　　六、計劃失誤

　　人們在計劃工作中為什么會失誤，一個明顯的原因是計劃在今天要為不肯定的未來作出承諾，而事情的發展往往出乎我們的預料之外。除此以外，還有許多其他原因。我們將計劃工作失誤的一些最重要的原因大致歸納于下 :

　　1.對計劃工作拖延推諉

　　雖然大家都承認計劃工作是很有意義的，但更常見的情況是各級主管人員(從最高一級到基層負責人)對計劃工作沒有真正承擔起責任來。一種自然的偏向是，讓今天的具體問題把明天的發展計劃撇在一邊。幾乎沒有例外的是，大多數的人寧愿“火燒眉毛”、“臨渴而掘井”，也不去做計劃工作，因為那樣做似乎更重要，更有趣，似乎不加思索、急如心火的決策做起來更有意思。這種現象意味著，我們在管理工作的各個方面都需要一種迫使人們去做計劃工作的氣氛。

　　2.把計劃研究工作和計劃本身混淆

　　在前幾章內我們已指出，凡是一個計劃都包含有某種決策性的內容，否則就稱不上是計劃。然而，有許多組織和人們，當他們都還僅僅在進行計劃研究工作時，就認為他們在做計劃了。

　　3.未能擬出和實施健全的策略

　　我們在上一章就知道，策略是一種計劃，它為企業的計劃工作規定了統一的方向。企業如無健全的策略(它往往是一種實例)，計劃就會走偏方向。此外，有了策略而無行動計劃去貫徹實施，那也僅僅是表明愿望和意向的一紙空文而已。

　　4.缺乏有意義的目標要求

　　如果計劃所擬訂的目標要求不明確，無法達到，無法見之于行動，或者無法考核，那么這樣的計劃工作是無效的。各項具體目標，如同輔助計劃那樣，必須根據企業的長處和弱點，以及可能影響企業經營的內外部環境因素來確定

　　5.過低估計計劃工作前提條件重要性

　　為了使一個組織的計劃和決策能和諧一致，也就是說能彼此適應，就必須根據統一的、大家都了解的計劃工作前提條件來擬定。

　　6.看不清計劃的類別有多少種

　　有些主管人員陷于擬訂各種主要和次要規劃的具體工作中，看不到還有許多其他各種計劃：使命或總目標，一定時期的目標或各項具體目標、策略、政策、規則、程序、預算、規劃。一個企業的計劃工作體系如果是完善的，就必須對上述諸種形式的計劃進行分析、決策，并付諸實施。

　　7.看不到計劃工作是一個理性的過程

　　我們在計劃工作一章內已經指出，計劃工作是一種合理性的實際運用。它要求有明確的目標，對抉擇方案有清楚的了解，并有能力按照所要達到的目標、所掌握的信息資料和要求得到最好結局的愿望來分析各抉擇方案。

　　8.過分地信賴經驗

　　正如前面已經指出的那樣，經驗好像是一位危險的教員。原因很簡單，過去發生的事多半不適合未來的情況。

　　9.未能用好關于限制因素的原則

　　我們可以回想一下這個原理。主管人員必須找出情況問題中使問題的解決最不相同的那些限制因素，然后首先加以處置，因為在大多數問題場合下，存在著非常多的變量，以致很難全部加以解決。

　　10.缺少最高主管部門的支持

　　如果最高主管部門的主管人員對企業計劃工作缺乏信心，不予鼓勵，也沒有做出允許他們的下屬人員有權擬訂各自的計劃的必要決定，那么處在這種情況下的計劃工作多半不會有很大成效。盡管如此，下屬人員在這方面還是能夠做些工作的。

　　11.缺乏明確的授權

　　如果人們不知道自己的工作職務是什么，或不了解自己的工作職務與該組織其他人有什么關系，也不擁有決策工作的明確職權，那么要求他們做好計劃工作顯然是很困難的。

　　12.缺乏適當的控制技術和信息資料

　　管理的控制任務是緊隨著計劃而來的，是要保證計劃在實際工作中得以延續地發揮其作用。所以，如果負責其事的人們不知道如何使工作做得更好些，那就很難使計劃工作富有成效。正如前面在討論經理的職能時所述，控制與計劃是密切相關的。

　　13.抵制變革

　　計劃工作內含著一些新的內容，它意味著變革。但大家知道，人們一般容易因循守舊，抵制變革。正如偉大的核物理學家愛德華·特勒曾說過：“在我一生的科學研究中，我所發現的惰性最大的材料就是人的心理--這里指的是大多數人的心理，個別的除外?！彼?，可以說，心理是要與已為科學所發現的最反對變革的打交道的材料。

　　七、 戰略實施盲區

　　戰略的實施不可能自然地發展。例如，許多大學決定加強成人教育，但結果收效甚微，說明這一決定收效甚微，因為教授行為方式的變化微不足道。即使企業謹慎制定了戰略步驟，經理也常會發現第一線活動的調整是緩慢的。

　　下面探討對新戰略反應遲鈍的問題。首先探討遲鈍的原因，進而概括出有助于減少戰略與實際行為脫節的一系列步驟。

　　每個卓有成效的公司都有一套慣例。像購買原料、收款、支付加班費、召集理事會和其他許多業務等都有一套準則。工作有標準速度，交流有清楚的渠道，一整套標準與觀念成為人們接受的規范。

　　這些規范的行為方式事關存亡。許多行為科學家把這些重復的工作方式叫做組織。經理們費盡心機地制定了許多政策與方法，以保證工作正常完成。在沒有特別規定做法的場合下，則形成了慣例，久而久之，成為組織內外的一套關系的規范。這種社會結構提供了共同合作的可能性?？梢蕾囆杂兄趨f調，可預測性促進效率。

　　但穩定、可靠，常常是緊密協調的工作方法，卻可能成為新工作的絆腳石。例如，一個數年開展大宗業務的商業銀行，試圖更換新戰略進行小宗業務，就存在幾個問題：(1)處理大量的小宗交易，舊政策、舊方法已不適用;(2)賒購標準、費用標準已不適用;(3)新顧客都是生人，反應莫測;(4)更敏感的是許多雇員認為新顧客不屑一顧。他們認為接待體面的顧客是自己的職責，引以為榮，而伺候“小戶人家”與其崇尚的觀念相沖突。

　　所有的企業-鋼廠、醫院、保險公司-都有相似的慣性。經理們培育的這些習性與觀念是使老企業能夠高出新企業一籌的所謂經驗曲線的重要組成部分。但方向變化時，就得花很大的力氣修正曾經提倡過的方式。

　　不采取措施對付舊的頑固的行為方式，戰略實施的基本目的就可能被歪曲、走樣。

　　一種政策可能：(1)進行全面指導或重點指導; (2)涉及問題的一個或多個方面;(3)規定了行動界限;(4) 規定了決策步驟。程序是經常涉及數人的一系列步驟，并且通常不允許執行人員有商量的余地。當新戰略要求現行計劃有所改動時，經理要注意強調改動的部分。保持指導上的全面協調，同時對期望的變動又心中有數。

　　為適應新體系，個人觀念與行為也必須加以修正。前述的聲望顯赫的紐約銀行開展小宗業務后，在程序、分行組織、貸款權限等方面進行了一系列改革。但基本問題是改變雇員對藍領儲戶的態度。要用真誠的興趣取代矯揉造作的禮節。

　　向新行為體系過渡需要時間。社會結構與個人信仰是不能在一夜之間改變的。但經理依靠處理三種心理因素可以促進過渡。三種因素是：學習、憂慮與信心。清楚的解釋，試驗新方法的機會、提問與解釋，進一步嘗試與調整，再嘗試，這一切有助于新關系新態度的學習以及其他各種學習。如果經理幫助每個有關人員認識到這種過程雖然開始時枯燥些，但會避免今后的困難，就會加速徹底轉變的過程。但成年人與有成績的人并不總是樂于學習的。

　　滿足個人安全需要、社會需要與自我表現需要的主要因素的任何變化肯定會引起憂慮。這種憂慮常常導致古怪的行為--煩躁、抵觸情緒、缺乏熱情。經理們在過渡時期應盡可能地消除憂慮，說明情況，解釋未來計劃，強調未來的收益，讓人們會見新關系戶。辟謠，表明對人們個人問題的了解，這些都有助于減輕憂慮。如果不能解答某一問題，保證提供信息的時間與方式也是有益的。

　　學習與消除憂慮有利于重建信心。而且，經理鼓勵期望行為也可以提高信心。公開承認和獎勵成功地運用新思想的人員會把人們的視線從舊事物移向新事物。不斷承認他們的成績，可以恢復他們對自己能力的信心，因為當人們所熟悉的行為被改變時，他們曾經懷疑過自己的能力。

　　因為高級經理不可避免地要成為眾目睽睽的對象，因此其行為要有利于造成實施公司戰略的氣氛。行為與決策比語言更能說明問題?？偨浝肀救嘶ㄥX大手大腳，要獲得人們對降低成本規劃的有利支持就很難。同樣，提升一個為一種產品開辟了新市場的產品經理，就等于向全公司傳遞了某種信息。某一決策如果有利于傳播情感與態度，其意義就擴大了。

　　八、規劃誤區與問題

　　人力、財力、物力是勞動管理中的三大資源，然而其中惟有人力是一種能動性的活性資源。它是最具可塑性與創造性的一種資源。在勞動過程中，一噸煤資源的標準就是一噸，20萬的資金投入也許能得到30萬的產出，但一個人力資源所形成的價值卻是可以伸縮的。他可能創造出遠遠高于補償財力、物力資源消耗的物化價值，創造出諸如新工作方式，科學技術與合理化組織管理等許多非物質形態的價值。但也可能使他勞動中的價值入不敷出。因此現代勞動人力資源管理要求以人為本，現代人力資源管理要求以人為中心，極大地發揮人力資源的效用。

　　然而，現行的勞動人力資源管理中，卻不乏“物化型”的思想與行為。有些企業(私營企業多些)把工人當作機械;有些企業把破產企業的員工或本單位的老、弱、病、殘當作背上的包袱，巴不得盡早拋棄;更多的企業表現在把人的管理當作物的管理。他們像記錄材料設備的型號、性能、價格等資料那樣建立個人檔案，把人物化為檔案袋。人力資源管理在他們手里變成了小心翼翼的檔案保管。好像管理好了每個檔案袋就等于管理好了每個員工似的。人員與人員之間只看得見性別、年齡、職務、工種、級別等外觀上的區別，而根本看不出實質性的人力資源的優劣富缺。

　　這種“物化型”的勞動人力資源管理，已給社會經濟的發展帶來了嚴重的不良影響。

　　首先，它導致了勞動人力資源管理工作的表面化、簡單化與機械化。

　　人力資源是一種活的資源，需要進行相應的“活性”管理。常言“不盡長江滾滾流，為有源頭活水來”。要保證社會經濟運營的持續發展，則應充分發揮人力資源的活性作用并進行活化管理?；罨娜肆Y源管理，需要我們的管理者做大量深入細致的工作，了解人力資源，激活人力資源與開發人力資源。我們可以強調人人八小時上班，但卻不能保證8小時內每個勞動者每分鐘都有效率。而物化型的勞動人力資源管理，注重的是人的外觀差別，是人的過去經驗與經歷，是過去了的歷史與表現。選拔管理人員看資歷查檔案，提職晉升看工作年限查檔案，了解員工看過去查檔案，考核員工參考別人意見查檔案，人才交流填寫表格憑檔案。勞動人力資源管理這種注重外觀與歷史的思想，必然導致人力資源管理的表面化與簡單化。提研究員、副研究員工作須滿5年;報考某工作，限×年×月×日前出生;退休限×年×月×日前出生滿×歲，×年× 月×日前參加工作滿×年的晉升×級工資、享受×待遇。

　　由于這些外觀性“硬指標”的規定，有些管理者便趁機“偷閑”。他們把這種外觀性的年限、出生年月當作勞動人力資源管理的依據與法寶，把復雜的人力資源管理工作變成簡單的年限加減與出生年月的核對。在他們看來，勞動人力資源管理者的工作便是發放表格資料，核對資料與保管檔案資料。本來頗具創造性的勞動人力資源管理工作在他們手里變成了完全可以由計算機代替的機械性工作;頗具人味的開發工作變成了檔案袋的保管工作;相當重要的人力資源管理工作變得毫無價值，什么人都能做。

　　其次，這種“物化式”的勞動人力資源管理，造成目前人才交流中的“兩張皮”。

　　由于當前勞動人力資源管理把檔案當作員工本身進行管理，因此人力資源檔案的管理非常不嚴謹。一般人不能看檔案、帶檔案。人力資源檔案要用機要郵件轉寄，全部檔案由專人專房保管。然而另一方面，員工本身卻是活的，是能動的，他們可以自主支配自己的行為與活動。他們愿意去哪里工作、干什么工作，是可以自由選擇的。檔案只不過是身外之物。在當前市場經濟體制下，社會給他們選擇工作創造了較為廣泛的領域與自由。因此這兩方面要求的反差，常常造成檔案在人不在，“老職員”卻無檔案的扯皮現象。檔案與員工成了不相粘的“兩張皮”。這既給供求雙方的人力資源管理者帶來煩惱與不安，也給員工及其朋友帶來苦悶與積怨，制約了人才市場健康發展。

　　再次，這種“物化型”的勞動人力資源管理，造成人力資源的浪費。

　　物化型的人力資源管理，把人當作物，看重檔案而忽視人本身，這既壓抑了人力資源的活性，又損傷了人的自我尊嚴。因檔案“卡殼”不能流動的職員，顯然不會很好工作，久而久之最后還得讓他走;因檔案“卡殼”流動受阻的職員，將給社會與國家人力資源的總體配置與利用造成浪費。甲單位的富余人員可能是乙單位的緊缺人才，甲單位出現的是員工本身受到壓抑的人才浪費，而乙單位出現的是因空缺人才而造成的其他資源浪費。

　　此外，“物化型”的勞動人力資源管理使人力資源的開發與配置帶有一定的盲目性。因人力資源管理工作的表面化與簡單化而對本單位的人力資源不甚明了，自己壓著人才不知道卻拼命高價去招人才，是個石頭硬說是雞蛋、盲目配置與開發的事情屢見不鮮;這些都給我們的勞動人力資源管理工作帶來了極不利的影響。

　　勞動人力資源管理要從“物化型”轉軌到“人化型”關鍵在于觀念與行為的轉變。我們要樹立起一些新思想：人力資源管理的“中心”是“人”而不是 “事”;人力資源管理的主要對象是人力資源而不是人員本身;人力資源管理的工作是開發人力資源而不是保管人才資源;要通過人員素質測評“勘探”人力資源，而不是憑外觀特征去區分人員功能;要重視教育學、心理學與行為學、工效學等對人力資源開發的作用，而不要滿足于編制定額、工資管理與績效考核技能的掌握;要對人力資源進行活化管理、活化利用，而不要混同于一般動物或事物的“標準化”、“機械化”管理與利用。

　　總之，人力資源的特征性要求我們盡快走出當前“物化型”管理的誤區，盡早步入“人化型”管理的樂園。

　　九、士氣低落的原因

　　(一)控制過嚴

　　大多數員工認為適當的控制是必要的，但控制過嚴，他們會認為是一種妨礙，而失去努力的積極性。許多員工認為經理過多地介入他們的工作，是由于對工作的不滿意，從而心情不暢，士氣低落。

　　(二)工作標準不合理

　　如果工作標準任意亂訂，甚至不符合客觀情況，就會產生負作用。如不加分析地把費用減少了10%，就會嚴重影響員工的積極性。

　　(三)管理水平低

　　經理對激勵的原因和技巧越了解，激勵效果越好。激勵因素很多，涉及到信念，價值觀等。如知名公司工作的員工會產生一種自豪感，從而產生一種激勵作用，會努力工作以保持自己的形象。另外，自信也是很重要的激勵因素。公司是一流的，公司是他們強有力的后盾，員工就會充滿自信的開拓工作，沒有后顧之憂。

　　(四)工作評價不到位

　　不是所有的工作都是可以做定量評價的。但許多公司都是從定量的標準去評價工作成績。像顧客服務這樣的工作就無法用定量的標準來衡量。如有些員工不能完成目標，有可能是目標設置不合理，有可能是有些因素自己無法控制，而不是個人工作的問題。

　　(五)缺乏溝通

　　經理與員工缺乏溝通，員工不清楚經理的意圖，對工作的內容、方式和結果沒有明確的認識。經理不了解員工的思想狀態，員工會有一種被忽略的感覺

　　(六)沒有工作地位

　　如果，員工認為自己的工作微不足道，就會產生一種失落感，這時經理應激勵員工，承認其重要性，建立起員工的自信心。

　　(七)非公平對待

　　員工認為自己受到了不公平的對待。有時這種感覺是對的，有時是一種誤解。為預防這種情況的發生，經理在規定政策、評價工作時，應有一個合理的解釋，盡量體現公平的原則。

　　(八)缺乏對管理的信任

　　如果員工認為企業的產品、戰略、競爭實力都不能與競爭對手抗衡，就會失去對企業的信任、對工作的熱情。

　　(九)缺乏認可員工的工作

　　工作被認可會產生一種積極的工作態度。人人都希望自己的工作被認可。

　　(十)薪金制度不合理

　　薪金太低或分配不合理，會影響員工士氣。有時經理無權制訂薪金制度，但高層領導應意識到合理薪金制度的重要性。

　　(十一)無安全感

　　一個總是擔心自己報酬的員工，是不會取得很好的業績的。經理應設計合理公平的薪金制度以消除員工的不安全感。

　　(十二)提升政策模糊

　　如果業績好的員工，有可能進入管理層，這對很多員工都是一個很大的激勵。

　　(十三)干好干壞一個樣

　　如果對業績差的員工不采取措施，員工認為干好干壞都一樣，這樣整個員工隊伍士氣低落。

　　案例：無吸煙政策

　　今天，雇主們所面臨的最有爭議的健康障礙之一就是周圍環境中的吸煙問題。雖然許多吸煙者仍堅持認為吸煙無害，但環境保護協會最近確定，吸煙是一級致癌因素，和石棉及苯被列在同樣的致癌物范圍內。美國心臟病協會估計，間接或被動吸煙每年會導致不吸煙者因患癌癥、心臟病和其他與吸煙有關疾病的死亡人數為53000人。實際上，吸煙是可預防性死亡的頭號殺手，它所導致的死亡比愛滋病、可卡因、*、酒精、火災、汽車事故、殺人和自殺合起來導致的死亡還要多。

　　眾多研究已經得出結論，在工作場所吸煙不僅有害于員工健康，還不利于公司的“財務健康”。增加的保險金費用、更高的曠工率和損失的生產率，每年要消耗掉美國經濟收入的650個億。這些因素再加上越來越多的不吸煙者的抗議和廣泛流傳的地方和州法律，已經促使許多公司采取了行動，而且這一趨勢還在繼續。例如，最近一次調查表明，1991年，所有公司中的32%禁止工作期間吸煙，到1993年，56%的公司消除了工作場所的吸煙現象。另一個研究表明，到20**年，被調查的公司中96%以上要實現無吸煙的目標。

　　無吸煙政策的發展會逐步得以實現，要給員工留一些時間適應。作為第一步，公司應該考慮建立由吸煙者和不吸煙者組成的員工小組;應標明專門的吸煙區;由于裝配通風系統的費用高昂，所以只允許到戶外吸煙可能是最可行的選擇;還應為吸煙者開辦戒煙班，并對那些確實因此而成功戒煙的人給予獎勵;最后一步是創造一個完全沒有吸煙的環境。

篇2：公司人力資源工作分析診斷問題建議匯報

　　公司人力資源工作分析診斷問題及建議匯報

　　歷時約2個月，對管理部、銷售部、工程部、財務部和采購部40余崗位相關人員進行了工作分析，按“本人填寫—管理部匯總初審—員工約談核實——修改確定”流程進行，已基本完成，現就發現的問題及建議匯報如下：

　　一、管理問題

　　1、辦公桌盡量以T-形布局，部門長與部門一起辦公，提高溝通效率。

　　2、發現銷售部、工程部都存在有崗位工作量不飽和的現象。

　　3、由于業績、薪酬等因素影響，6-8月離職員工總數達到40余人。大浪淘沙始到金，在公司經營業績低潮期，也許正是提升內部建設、梳理管理流程、磨煉人才隊伍的好時機。目前公司3年以上老員工比例達43.75%約83人，這部分忠誠度高的員工已經適應公司企業文化，部分人存在觀念保守、知識陳舊的情況，如果能夠自我突破或通過輪崗等方式提升能力，將成為公司發展的中堅力量，所以需要挖掘老員工潛力。

　　4、公司主要贏利業務有“整機銷售+機加工外協業務+零部件銷售”，好比帶動公司發展的三駕馬車。在目前第一駕馬車“整機銷售”市場低迷情況下，其他2架馬車就要跑起來，拉動公司GDP。所以有組織架構調整構想：建立大部制，正副職人力配置。

　?、黉N售+工程整合，將零部件銷售歸入工程，享受銷售提成機制。如果能夠調動售后工程師兼銷售，相當于公司一下增加了20多名銷售人員，比我們單純增加銷售部員工效果可能更好。具體操作可效仿汽車4S店的售后模式：集整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）四位一體，如果我們將10多年積累的客戶通過4S店銷售模式過一遍，或許還有巨大的市場潛力可挖，且比開發新客戶容易且成本低。這樣工程部就有可能從目前比較安靜的部門變成活躍的部門。

　?、诓少徶行恼嫌媱?采購+物流+維修職能，進一步挖掘目前采購部執行力強、信息廣資源多的潛力。

　?、奂夹g部的開發周期可參考汽車新款出品周期——3年左右或更短時間就應有升級版出來，所以要圍繞該目標進行人員配置和隊伍建設、組合。

　　二、管理部情況（略）

　　三、銷售部情況

　　1、工作量飽和度

　　按照正負20%的核定，許**和胡**的工作量過載，國內業務員數量基本匹配工作時間和人數。外貿組陽**工作量欠載（不足），外貿業務數量與工作時間和人數不匹配，建議多分配銷售任務挖掘工作潛力，或可將現有4人優化至3人。

　　2、部門管理問題

　　通過面談發現，60%的員工滿意銷售部目前現狀，覺得團隊氣氛比較好，內部互相幫助克服困難。不足之處及建議如下：

　?、俑邔宇I導繁忙以至自顧不暇，中層干部缺失，造成內部日常管理松散，一盤散沙。亟待部門負責人承上啟下做好日常管理。②國內業務員抱怨銷售政策、提成機制，建議收集意見，調研后再決定是否調整。③技術支持、采購物流等內部配合不順暢，建議加強溝通。④對新人培訓安排不夠緊湊、系統，建議有標準文件學習，讓新員工快速融入環境。

　　四、工程部情況

　　銷售部和工程部業務關聯度非常高，且發現兩個部門都有文員工作量不飽和的問題。為了工作便利和提高工作效率，建議將銷售部和工程部座位調整到一起，加強客戶信息共享，共享文員，共同應對客戶需求，達到人員優化效益提高的目的。

　　五、財務部情況

　　財務部經理忙于事務性工作，沒有時間思考投資理財、避稅、人員管理和培養等。

　　六、采購部情況

　　采購部負責采購的非生產性物料（如生產設備和辦公設備等）涉及售后服務，由于歷史原因或交接原因，使得實際管理的部門對售后的信息掌握不足，造成維修緩慢。建議保質期內的售后維修繼續由采購部跟進，

　　七、其他

　　以上內容可能不夠全面，供參考了解，特此匯報。

篇3：企業人力資源診斷方法

　　企業人力資源診斷方法

　　由于人力資源管理診斷涉及企業“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經營診斷的側重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：

　　一、調查問卷法

　　調查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業員工的意愿。依據不同的人力資源管理診斷目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施，員工也易于接受。經驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。

　　調查問卷法可以用來診斷企業運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。

　　問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據調查目的編制一套結構性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規定時間內收回，最后由調查人員匯總整理。問卷調查中必須注意如下6點：

　　(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。

　　(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。

　　(3)不用威脅性的語句。

　　(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。

　　(5)問卷回收率必須達到一定比例。

　　(6)要作問卷信度分析。

　　二、量表調查法

　　量表調查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。

　　量表調查法的優點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規范，計量方法統一而又合理，調查結果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。

　　三、面談調查法

　　面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優秀的診斷人員只需與少數人進行面談，便可以對企業人力資源管理乃至整個企業狀況有較準確的概念，并對組織運轉狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。

　　四、統計分析法

　　統計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數理統計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。

　　五、個案分析法

　　尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發展規劃和人力開發方面的研究，力求分析方法的科學性和應用上的可操作性

　　人員功能測評是人員業績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結構，

　　人力資源診斷

　　還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進行評定，以保證充分發揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。

　　六、圖像描繪法

　　人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業管理者和全體員工三方共同努力，促進企業的發展。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

　　七、德爾斐催化法

　　這是一種診斷企業的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業有關方面獲取數據或數據抽樣，然后分析這些數據，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。