內部控制調查問卷:賬務與報表

　　客 戶 簽 名 日 期

　　項 目 賬務與報表

　　內部控制調查問卷 編制 索引號 G5-3

　　會計期間 復核 頁 次 1

　　調 查 問 題 答案

　　是 弱 否 不適用

　　1. 是否建立原始記錄管理制度?

　　1.1 原始記錄的內容和填制方法;

　　1.2 原始記錄的格式;

　　1.3 原始記錄的評價;

　　1.4 原始記錄填制人的責任;

　　1.5 原始記錄簽署、傳遞匯集要求。

　　2. 是否建立賬務處理程序制度?

　　2.1 會計科目及其明細科目的設置和使用;

　　2.2 記賬憑證格式、評價要求和傳遞程序;

　　2.3 會計核算程序;

　　2.4 會計賬簿的設置;

　　2.5 會計報表的種類及編制要求;

　　2.6 單位財務指標體系。

　　3. 是否建立稽核制度?

　　3.1 稽核工作的組織形式和具體分工;

　　3.2 稽核工作的職責、權限;

　　3.3 稽核會計賬簿、會計報表的方法。

　　4. 是否建立并嚴格執行財產清查制度?

　　4.1 財產清查的范圍;

　　4.2 財產清查的組織;

　　4.3 財產清查的期限和方法;

　　4.4 對財產清查中發現問題的處理辦法;

　　4.5 對財產管理人員的獎懲辦法。

　　調 查 問 題 答案

　　是 弱 否 不適用

　　5. 公司對各職能部門向會計部門報送的各類資料口徑有無書面規定?

　　6. 財務會計報告是否根據經過評價的會計賬簿和有關資料編制,并符合《會計法》和國家統一的會計制度的編制要求、提供對象和提供期限的規定?

　　7. 是否對下級會計核算單位的會計政策及賬表實行統一管理?

　　8. 財務會計報告是否由單位負責人和主管會計工作的負責人、會計機構負責人(會計主管人員)簽名并蓋章。

　　8.1 上述復核過程有無書面的傳遞復核檔案?

　　8.2 最終報表的差錯有無明確的責任追究措施?

　　9.是否為合并會計報表采取相關會計控制措施?

　　10.公司統計部門是否與會計部門分設?

　　11.公司的統計報表是否有獨立的編報渠道?

　　12.公司的會計報表與統計報表有無日常勾稽分析制度?

　　調 查 問 題 答案

　　是 弱 否 不適用

　　一、關于任職資格

　　1.是否建立財會人員任職資格審查制度?

　　2.對財會人員任職資格審查的標準是否符合《公司法》、《會計法》、《總會計師條例》等法律法規的規定?

　　二、關于職務任免

　　1.是否建立各級財會人員職務的任免權限制度?

　　2.對各級財會人員職務的任免權限是否符合有關法律法規和公司章程的規定?

　　3.對財會人員的任免是否實行回避制度?

　　三、關于職責分工

　　1.是否根據會計業務需要設置會計工作崗位?

　　2.是否建立各級財會人員崗位責任制?

　　3.是否對不相容職務的分離作出明確規定?

　　4.會計人員的工作崗位是否有計劃地進行輪換?

　　5.有無書面的工作交接記錄存檔?

　　四、關于工作交接

　　1.是否制定《會計工作交接規程》或類似文件?

　　2.會計人員調動工作或因故離職,是否按照公司制定的《會計工作交接規程》或類似文件的規定辦理交接手續?

　　調 查 問 題 答案

　　是 弱 否 不適用

　　1. 信用調查

　　1.1 是否設立資信部門,定期調查客戶信用程度,開列信用不好的客戶名單?

　　2. 接受訂貨

　　2.1 是否建立銷售合同制度?

　　2.2 銷售合同簽訂前是否報經部門負責人或委托內部審計人員審批?

　　2.3 銷售人員是否根據授權簽訂銷售合同?

　　2.4 已簽訂的銷售合同是否有專人負責登記和保管?

　　2.5 銷售合同是否連續編號?

　　3. 批準銷售

　　3.1 是否定期檢查客戶的信用程度?

　　3.2 賒銷和分期收款銷售是否經過審批?

　　3.3 銷售折扣、銷售退回是否經授權批準?

　　3.4 現金折扣是否經過適當授權?

　　3.5 是否有健全的經授權批準的開票和結算制度?

　　4. 銷售發貨

　　4.1 倉庫人員是否評價發票提貨聯,確認手續完備后發貨并簽字蓋章?

　　4.2 門衛是否檢查銷售發票出門聯,驗證貨物后放行,并填寫出門登記簿?

　　4.3 銷貨退回是否重新入庫,并具有倉庫簽發的退貨驗收表?

　　4.4 銷貨退回是否記入存貨并沖減銷售收入?

　　調 查 問 題 答案

　　是 弱 否 不適用

　　5. 會計記錄

　　5.1 銷售業務發生后,財會部門是否及時取得有關憑證(如銷售發票記賬聯、出庫單、出口產品報關單等)并據以收款或轉賬?

　　5.2 銷售發票中所列商品的單價是否與商品價目表核對相符?

　　5.3 是否定期將銷售明細賬與倉儲部門實物賬、銷售部門臺賬核對?

　　5.4 是否定期編制應收賬款賬齡分析表?

　　5.5 是否將應收賬款定期與客戶核對并催收貨款?

　　5.6 是否建立壞賬核銷的報批程序?

　　5.7 核銷壞賬是否經過規定的報批程序?

　　5.8 已經核銷的應收賬款是否在備查登記簿上登記?

　　6. 職責分離

　　6.1 銷售業務中簽訂合同、組織供貨、開票、發貨、收款、入賬等職責是否分離?

　　6.2 應收票據的保管與記賬職責是否分離?

　　6.3 票據接受貼現和換新的批準與保管職責是否分離?

　　7. 內部審計

　　7.1 內部審計人員是否定期向顧客寄發應收賬款對賬單,及時查清差異原因?

　　7.2 內部審計人員是否經常評價貨運文件、發票、應收賬款賬齡分析表,了解企業規定的工作程序是否得到貫徹執行?

篇2：VK物業安全員內部控制得力措施

　　VK物業安全員內部控制得力措施

　　一、常用的內控措施

　　1、入職招聘

　　1）建立新入職安全員完整的個人檔案，包括：個人履歷、身份證復印件、戶口本復印件、照片、無犯罪記錄證明、家庭情況（住址、電話、成員）、緊急情況聯系人和聯系電話、工作所在地常住戶口書面擔保等?！稛o犯罪記錄證明》等有關情況通過電話向有關部門（開具證明的戶籍所在地派出所、村委會、居委會）進行核實。

　　2）加強入職引導，幫助新員工盡快熟悉環境，增強團隊歸屬感，引導積極向上的心態，增強自信心，鼓勵老員工主動"傳、幫、帶"。

　　3）對已從事過保安職業（小型工廠、娛樂場所等）的應聘人員慎重考察。

　　4）對中介聯系招聘，除中介需提供營業執照、資質證明外，所招聘的人員向各個項目分流。

　　2、員工激勵和關懷

　　1）設立安全獎，對在一段時間（半年、一年）內無安全責任事故的項目給予表彰，對于發現、抓獲犯罪嫌疑人的安全員及時獎勵。

　　2）各級管理人員定期、不定期與安全員進行溝通，隨時了解安全員的思想動態和工作、生活情況，及時解決存在的問題。例如，東莞行政中心物業服務中心實施"六個一工程"每位助理及主管以上人員做到：1、每周和一個員工面談；2、每兩周走訪一次員工宿舍；3、每月一次員工見面會；4、每月參加一次班組例會；5、致每位新員工一封信；6、給每位新員工一份工作生活指南。

　　3）經常性組織團隊協作類活動，如籃球、足球比賽等；建設安全員活動室，每月組織兩次以上娛樂活動，引導基層員工避免因業余生活乏味而接觸社會不良活動。

　　3、日常管理

　　1）從日常培訓中穿插法律常識培訓，編制公司內部案例作為培訓教材。

　　2）對同一籍貫的安全員，在同一班組中規定一定比例，超出比例的，在公司內調配。

　　3）嚴格執行安全員外出請、銷假制度，并要求員工提供緊急聯系電話。

　　4、離職員工管理

　　1）對辭退人員，在離職面談時，盡量消除抵觸情緒，避免對方因解除合同而結怨。

　　2）離職人員無特殊原因，當天必須搬離宿舍。

　　3）通過在職安全員追蹤離職安全員去向，了解其與在職安全員的接觸情況，避免離職人員返回項目滋事。

　　二、部分公司的特色措施

　　1、對新入職安全員（包括在崗人員）進行指紋收集、保存，并定期將新進安全員的身份證明復印件與指紋送派出所備案。（深圳、廣州、東莞、沈陽等）

　　點評：收集員工指紋可以產生"威懾"作用，但在操作中應注意向員工做好解釋工作，避免部分新員工產生不被信任的感覺。

　　2、不定期的調整崗位呼叫時間和夜間巡查時間，以強化夜間狀態監控。（深圳）

　　點評：目前很多公司都有定期（30分鐘）呼叫崗位的做法，借以防止脫崗、睡崗等行為，但不定期的呼叫崗位，提高了查崗的靈活性，效果會更好。

　　3、請派出所協助對安全員進行網上復核（根據身份證、照片，與公安系統的網上數據庫比對）。（成都、鞍山等）

　　點評：利用公安系統的既有資源來了解員工背景，有助于把好進人關，防止個別不良分子混入安全隊伍。成都物業通過網上復核，曾查到一個有盜竊前科的員工并將其辭退。

　　4、固化安全員作息時間，壓縮義務加班時間，加班需項目經理審批。（長春）

　　點評：在歷年的員工滿意度調查中，工作和生活時間的平衡一直是員工感到不滿的地方。除了正常的8小時工作，安全員往往還要進行訓練、應付突發事件，減少加班有助于安全員合理安排業余生活，提升滿意度。

　　5、加強與轄區內的派出所的溝通，邀請片區警察開展法律法規、小區安防知識講座，加強法律法規和案例（以成功防范的為主）培訓。（沈陽、南昌等）

　　點評：案例培訓是員工喜聞樂見的培訓方式，邀請轄區派出所進行培訓，專業性更強，更容易提高員工的學習興趣，改善培訓效果。

　　6、對離職后的人員無正當理由進入小區，必須由安全負責人同意或前任班長帶領方可進入管理區域。（中山）

　　點評：已離職員工對小區安防體系比較熟悉，如果懷有不良動機，則更容易滋事，有必要加強對離職人員的監控，同時建議巡邏崗要實施不定期調整路線的做法。

　　7、安全員在同一個項目或者同一崗位，規定一定的時間，超出時間則強制性換崗，如車場崗。（佛山）

　　點評：安全員的頻繁流動不利于保持現場業務品質的穩定，但一個崗位干得太久，也可能出現麻痹、責任心下降，甚至利用職務之便謀取私利的情況，車場崗等部分崗位可以考慮定期輪崗，但輪崗周期不易過短。

篇3：大型房地產企業內部控制分析

　　大型房地產企業內部控制分析

　　本文首先分析了上海及華東區房地產市場的狀況，并分析了房地產企業迫于內外形勢的壓力而在管理模式上進行轉變的趨勢。其次，本文討論了企業的三種內控管理模式。最后，以兩家在內控方面進行變革的企業為例，分析總結了兩家企業實行戰略內控的經驗。

　　隨著企業外部競爭的加劇和企業內部管理的強化，在公司治理的推動下，內部控制系統需要企業各部門共同參與、設立與執行。隨著企業大規?；?、資本大眾化、全球經濟一體化、市場經濟深入化和管理經營現代化，房地產開發企業區域化管理戰略越來越受到重視。

　　一、房地產企業生存環境發生巨大變化，給企業發展帶來壓力和挑戰

　　生存環境可以分為外部環境和內部環境。外部環境方面，其一，融資環境惡化，包括土地價格不斷上升，銀行銀根緊縮。其二，政策環境嚴厲，政策監管力度不斷加大。其三，開發品質要求越來越高。其四，競爭越發激烈，項目成本不斷上升。而內部環境方面，其一，隨著地價大幅攀升和原材料節節上漲，開發成本不斷上升。其二，財務風險加大。其三，品牌形象不佳。其四，人才瓶頸制約了企業的快速擴張。

　　一些“航母”級房地產企業進行異地擴張，大大壓縮了中小型房地產企業的生存發展空間。外部經營環境是無法選擇和改變的，但企業可以針對外部環境的變化進行發展戰略、策略的調整，以降低負面影響，創造或轉化為發展機遇。

　　二、房地產開發企業內控管理模式的發展趨勢

　　一是隨著產業集中度提高、開發規模趨大，房地產開發企業呈現出由做項目到做企業的集團化發展趨勢。二是部分企業由集團單一化管理向區域多元化管理方向轉變。隨著集團化的房地產開發企業的大規?？鐓^域擴張，公司總部對各地區公司的管理面臨著寬度和深度的雙重挑戰，原有的內控模式已經難以適應業務發展的需要，部分企業轉而進行區域多元化管理。

　　三、房地產開發企業的三大內控管理模式

　　1、操作內控型

　　這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”?？偛繌膽鹇砸巹澋闹贫ǖ綄嵤缀醵歼M行管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如財務管理，詳細到每筆經費的審核、會計分錄的錄入。實行這種內控模式，要求各下屬企業業務有很高的相關性。為了保證總部能夠正確決策并能解決各種問題，總部職能人員的人數會很多，規模會很龐大。目前國內大部分房地產開發企業都采用這種內控模式。比如房地產公司和下屬項目子公司的內控就是這樣；大型房地產集團公司如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

　　2、戰略內控型

　　這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃和相應資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I的計劃并給予有價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。集團的核心功能為資產管理和戰略協調。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，把子公司的業務活動納入集團整體戰略活動。一般地，這種模式比較適合相關產業企業集團的發展。萬科總部和萬科上海區域本部，北京萬通股份和萬通鼎安物業管理公司就是典型的戰略管理型關系。

　　3、財務內控型

　　集團總部只負責集團的財務和資產運營和對外部企業的收購、兼并工作；而下屬企業只需達成每年給定的財務目標就可以了。在實行這種內控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，其總部主要負責資產運作，因此職能人員并不多，主要是財務管理人員。對于眾多的房地產企業集團而言，在非主業領域采用這種內控模式的比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產經紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種情況。

　　操作內控型和財務內控型是集權和分權的兩個極端，戰略內控型則處于中間狀態。有的公司根據自己的實際情況，將戰略內控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。內控模式不存在一個“標準”或“萬能”的模式，必須根據企業自身的實際來設計，并隨外界因素的變化而不斷調整。

　　四、實例分析

　　1、萬科公司之變

　　萬科總部進行了定位調整，調整后總部要做“戰略總部”，比如創新研發、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排?？偛啃碌慕M織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線和監控線。同以前的組織架構相比，變動最大的是產品線。其項目管理部有三個職責：計劃信息管理、制度管理和專業管理。在區域管理方面，新增深圳、上海和北京三大區域中心公司，區域中心將通過承擔總部的部分人事、財務和決策等權力，更靈活地應對珠三角、長三角和環渤海的具體業務市場。未來幾年內，每個區域中心公司的規模都將達到如今總部的規模。萬科通過這次管理架構的調整，初步形成了以長江三角洲、珠江三角洲和環渤海地域為主，以其他區域經濟中心城市武漢、成都為輔的“3+*”跨地域布局。

　　2、復地公司的變革

　　復地公司主要的改變就是成立了四大區域管理機構，分別為上海南、北兩個區域管理機構、江蘇區域總部和華北區域總部，各區域總部下轄若干城市公司。個別城市相對獨立的，如重慶公司仍然由總部直接管理。在總部與區域管理機構的權責劃分上，復地采取了“二八原則”，即80％的日常業務操作在區域，但這些業務只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業務涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批。區域總部設立業務操作部門，負責絕大部分原來總部的職能。財務、人事屬于總部派出機構，除行政事務由區域管理外，資金、人事等重大管理受總部管理。

　　3、二者的比較與借鑒

　?。?）在區域管理模式推動方面，兩公司思想統一并且態度堅決。

　?。?）財務、人事權高度統一。在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作，而不能為了滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。兩公司都在財務、人事上實行垂直管理。復地的區域機構所有財務人員都由總部財務管理部門聘任，區域公司的資金審批權并沒有擴大。這樣也許犧牲了效率，但為了防范行業的高風險和權利下放帶來的道德風險，在內控模式成熟之前還是必要的。

　?。?）業務方面管理權限有選擇地下放，不搞一刀切?？偛亢蛥^域公司的管理權和業務權的分離是因為具體業務環節不同。一般而言，對業務越前端的研發拓展環節總部越會集權，對后端的銷售環節總部會放權相對徹底，對中間的成本管理總部會保留關鍵審批權限。

　　在研發拓展環節，總部會在項目決策和資源分配上強化把關功能，更多的是對關鍵點的把控。在產品設計方面，盡管設計

院選擇、方案確定等職責下放，但是總部在一些關鍵環節還需要很深地介入。在工程管理環節，總部一般將質量、進度和成本等具體事務性管理下放到區域，總部主要通過前期計劃制定、過程中的監控和事后的評估考核來控制工程運營。在過程管理方面，總部主要關注成本。銷售環節是最靠近市場的環節，操作權下放最為徹底，總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。

　?。?）根據公司發展階段與特點進行變革的思路設計。無論如何，萬科與復地的實踐與探索是主動調整自我、適應市場的自我完善、自我挑戰行為，不論最終結果如何，都是值得研究和參考的。沒有一成不變的、普遍適用的組織模式，不同的企業以及同一個企業的不同歷史發展階段，都應當根據當時的企業內部條件和外部環境來設計與之相適應的內控結構。

　　【參考文獻】

　　[1] 劉德武：論房地產企業的內部控制現狀及完善措施[J].現代商業，20**（23）.

　　[2] 李哲：國有房地產企業內部控制問題的探討[J].財會研究，20**（01）.