戴明的管理方法之十一要點

　　第十一點消除數字配額

　　戴明博士主張：設定“配額”、“日工作量”，或“等級”等其它標準，比任何狀況更容易傷害品質。他說：“我還沒有看過任何有類似系統的工作標準，能讓工作做得更好?！笔聦嵣?，既然工作標準的使用如此普及，這種現象說明了這樣做只會帶來低效率及高成本--它們通常為瑕疵及小損傷預留了相當大的彈性空間，等于保證管理階層一定會一如所料理的看到這些毛病發生。

　　假設我們把“配額”設定為一群工人的平均產值--一半人在標準以上，一半人在標準以下。戴明博士認為，由于同儕的壓力，前半段人會刻意壓低自己的水準為平均值，后半段人卻怎么也達不到標準。他說：“這樣一來只會導致損失、混亂、不滿，與離職?！贝髅髦赋?，有些時候，公司當局刻意把工作標準訂高，藉以淘汰無法達到的人。(假如標準真的專為工作能力強的人而訂定，它會更嚴重的打擊士氣。)

　　他認為更糟的是：一旦員工完成當日配額，就會停止工作，開始聞蕩，直到下班為止。

　　他舉某航空公司訂位員為例。根據規定，這名訂位員必須每小時接聽二十五通電話，并且保持禮貌，不可催促來電者。有時候，由于電腦顯示資訊的速度不夠快，甚至毫無反應，以致她必須翻閱目錄與摜?？墒?，在二十五通電話的規定下，她根本沒有足夠的時間查閱。她的職責是什幺?每小時接二十五通電話?還是讓顧客滿意?她無法兩者兼顧。

　　按件計酬的工作更嚴重。人們根據產出的數目給薪，不考慮是否有瑕疵。這么做完全忽略了“欲速則不達”這句古諺。戴明把獎勵制度也這類情形--因為它只獎勵人們努力增產，而非注重品質。跟著不良品退件、重制、降級而來的成本，更少被考慮。

　　訂出標準再談品質

　　在某些情況下，員工會因生產瑕疵品被扣錢。根本不制出瑕疵品豈不更好?此外，經理人又能如何咬定錯一定在員工?

　　理想的工作標準應該界定出：什么樣的產品品質可被接受，什幺樣的品質不合格。

　　派給經理人的數字目標也是如此。公司常常會突如其來、未經計劃的就宣布某些數字目標。例如，明年的售后保證費用要降低一○%，或讓生產力提高三%等······都是毫無意義的目標。戴明博士喜歡在此引用納西華公司尼爾遜(LloydS.Nelson)的一段話：“假如他們明年可以不做計劃即達成目標，去年他們為什么不這樣?”

　　他講了一個“七個人為公司找到節省五百美元方法”的小故事;金額雖小，他們卻以此為榮，公司也非常明智的肯定了他們的成就。五百美元本身當然并不那么重要;但數字是無法這幺衡量的。公司接受了這個構想，他們的忠誠度與榮譽感都更增強了--這么做創造的價值將遠高于數字。一套能塑造氣氛，讓員工自覺被接納與被肯定的制度，將遠勝于以產量來衡量員工。戴明博士補充說：“品質會從那個階段開始產生滾雪球效應，愈來愈好?！贝髅鞑┦拷ㄗh，與其規定某職務的產額，不如仔細研究工作本身，并定義工作的上下限。至于想提升工作速度，就去求教專門處理復雜或非例行性工作的專家吧。

　　戴明博士說：“什么地方不順利就查閱紀錄找出癥結，看看哪里占掉太多的時間--觀察看看有三年經驗的人和有兩面三刀年經驗的人表現有何差異，也許會讓你有所發現。再看看這些結果所做成的績效分布圖。當然有些人的表現會不及平均水準，因為無論如何，總有一半人在平均以下。重點在于，我們該如何改善系統，找出是誰遇到了麻煩?！?/p>

　　“這還不夠清楚嗎?配額數字就是用來衡量員工一天生產多少，經理人一天生產多少的工具。他達不到，就是失職，不管工作做得怎樣。這種作法導致公司沒有改善的可能。假如配額規定的數字只有五千，你認為廠長會向上報告七千嗎?或者報告生產五千五?不會的。他只會把超額數字隱藏起來，以備不時之需?！?/p>

　　“也許明天就用得著這不時之需?！?/p>

篇2：戴明的管理方法之一要點

　　戴明的管理方法之一要點

　　戴明的管理方法-14要點-如何讓品質可久可遠

　　第一點建立恒久目標，改善產品和服務

　　戴明博士認為，管理的問題可以分為兩類：一類是“眼前”的問題，一類是“將來”的問題--這種分類是假設公司未來仍有前景，也有意繼續經營下去。

　　所謂“眼前的問題”與公司立即的需求有關;包括如何維持品質、如何讓產銷配合，以及預算、用人、獲利、服務、公關、營業預測等。大多數美國公司都相當重視這些問題，而疏于著眼未來。因為公司經理人每兩三年就跳槽一次，所以他們重視的是短期的利益--只關心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后還在不在位。但這對一家五年后慘遭淘汰的公司而言，讓眼前的單季股息增加二五%，又有什幺意義呢?

　　“我們很容易就埋首于解決今日盤根錯節的問題中，面對著這些挑戰，讓自己的效率愈來愈高?！贝髅鞑┦空f。但他強調，對未來沒有任何計劃的公司，不可能在業界屹立不搖。

　　員工面對著一家肯對未來投資的公司，也會更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景較佳期的公司去。

　　有些公司也許自認為已經畫面定宣示恒久目標了。但戴明博士要問：“他們經常想到這些宣言嗎?”“這些畫面宣示總是放在架子上，滿布鹿埃?！彼顒衲切┱J真顧念未來的公司，要發展出一套計劃以及實施方法，以使自己在業界屹立。

　　建立起恒久一致的目標意謂著要：(1)創新;(2)研究與教育;(3)持續不斷的改善產品與服務;(4)維護既有的設備、家具、固定裝備，并添加新的輔助設備，提高工廠及辦公室的生產力。

　　創新

　　創新的意義不在于推出某種耀眼的新產品，好讓公司有新玩意兒可賣。產品或服務本身不但必須有自己的市場，也必須能在某些方面，具體增進人類的生活。

　　有意在業界永續經營的公司，在進行有關創新的決策前，必須先擬訂計劃，并答復以下問題：

　　·我們需要哪些原料?成本會是多少?

　　·我們的生產方法是什幺?

　　·我們需要增聘哪些新人?

　　·我們的設備必須作哪些變動?

　　·我們需要哪些新技術?多少人需要?

　　·如何訓練現有員工具備這些新技術?

　　·如何訓練監督者?

　　·生產成本為何?

　　·行銷成本為何?服務的成本與方法為何?

　　·客戶將如何使用這些產品或服務?

　　·公司如何得知客戶是否滿意?

　　這些問題看似極為簡單，但令人驚訝的是，竟有許多公司在還沒提出答案時，就開始貿然前進了。

　　挹注資源于研究與教育

　　本質上，公司必須對未來有信心才可能創新。戴明博士也說，除非最高經營階層“展現對品質與生產力無可撼動的決心，創新才會成功”。

　　但光是創新還不夠。新產品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。

　　公司如果要放眼未來，現在就必須投資。不進行研究，就不可能創新;沒有一批受過適當教育的員工，也不可能從事研究。

　　持續改善產品與服務

　　這點說的是：對消費者的怛久義務。不斷改善既有產品的設計與功效，好處極大;即使是那些看起來似乎深陷問題叢林的產品也不例外。保持現狀是絕對行不通的。戴明博士曾以語帶反諷的筆調寫道：“如果有人以為，只要有效率地制造產品、提供服務，就一定可以使公司動作順利、在競爭中保持領先，他就錯了;這是錯誤的假設。事實上，如果一家公司制造的產品不對，提供的服務類型不當，都很容易導致公司走下坡，乃至慘遭淘汰--即使全體員工全力以赴、運用統計方法，以及采取各種可能提高效率的措施也無濟于事?！?/p>

　　花錢維護既有的設備、家具與其它裝置，并添購新的輔助設備，以提高工廠及辦公室的生產力。

　　公司當然不能用功能不佳的設備來改善產品，或用落伍的機器來引介新產品。在這些方面，投資都是必要的。

　　戴明博士說：

　　“人人都開心未來。但一般人針對未來，頂多只做九十天的打算，甚至毫無打算。許多人打從心里認為，事實上或許根本不會有所謂的未來。這么想可不是長久經營之道，也不是求取突破的態度。我們必須花時間為未來鋪路。假如抱持著‘反正今天做不出什么成績，拖一下沒關系’的心態，將會一拖再拖，永遠一事無成?！?/p>

篇3：戴明的管理方法之二要點

　　戴明的管理方法之二要點

　　第二點采納新哲學

　　品質必須成為一種新的“宗教信仰”。日本人已經為世人開創了一個講究可靠與作業流暢的經濟新紀元了。這些都是新標準。如今我們再也沒有本錢容許錯誤、瑕疵、技術欠佳、原料粗劣、運送傷害、員工恐懼、畏縮、資訊不足、訓練不夠(或全然沒有訓練)，經理人跳槽成風，也不能容許對顧客漫不經心、態度惡劣了?！叭秉c”是要付出代價的。

　　“同樣一筆錢買到的產品與服務愈好，生活開銷就愈低?！贝髅鞑┦恐赋觯骸翱煽康姆战档烷_銷，延遲與錯誤則增加開銷?！?/p>

　　戴明博士以一家啤酒制造商為例，說明這個論點。

　　該啤酒商夸稱，他的啤酒罐絕對不會有問題，因為供應商會把有瑕疵的換掉。他從來無需支付這些有瑕疵酒罐的費用，因其成本已包含在售價中。

　　同樣的道理，美國的消費者也認為，如果三哩島核電廠關閉之類的工業意外發生，最后付費的必然是消費者。他們甚至以此相互取笑：“你知道嘛，誰是最后付錢的大爺!”

　　所以，產品與服務發生延遲與錯誤，最后負擔費用的還是消費者--從而降低了他們的生活水準。

　　很少有哪家企業主動了解客戶的不滿。戴明博士說，客戶不會抱怨，只會流失。如果我們能反過來，讓客戶為我們的產品吹虛，帶來新生意，不是更好嗎?

　　類似這些東西出了差錯，或是對抱怨充耳不聞的可怕經驗，相信每個人都有一大堆苦水可說。

　　未雨綢繆迎競爭

　　二次世界大戰戰后，美國本土制造的、符合“規模經濟”要求的產品，在市場上稱霸。

　　一直到日本在一九五O年代末期大舉入侵后，企業才遇到“競爭”這個問題。

　　那段期間，演員里根(RonaldReaan)打響了奇異電子的一句口號：“‘進步’就是本公司最重要的產品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那個時代，奇異公司所謂的“進步”，其實就是讓客戶有一大堆他們買得起的產品可挑。價格低廉，而且似乎用之不竭、取之不盡的電力更是幕后功臣之一。當時每個人都崇尚進步，并認為所謂的進步，就是持續不斷的提升生活水準。

　　戴明博士認為，我們必須崇尚品質，正如當年我們崇尚進步一樣。

　　戴明博士說：

　　“‘第二要點’在我心目中真正的意義在于，管理架構必須大幅轉型。管理階層必須拆除重組。這套管理架構已經不適用二十年了。其實它們一開始就不對，可是當年的市場持續擴張，怎么做都不會是輸家。競爭一出現，弱點就浮顯出來了。我們必須全面拆毀美國式的管理架構;但不幸這套模式已經傳遍所有西方國家了。事實上，由于美國公司把這套管理模式，強迫推銷到加拿大附屬公司及其它國家的附屬公司，所以‘惡疾’已傳遍全球了。真是悲哀!”

　　“競爭帶來‘擠壓’的效果。高層管理人員則提出各種借口。他們什么都說，就是不肯承認美國已被打敗的這項殘酷事實。其實被打敗的是公司最高經營階層，他們一向只注意帳面結果?！?/p>