戴明的管理方法之一要點

　　戴明的管理方法-14要點-如何讓品質可久可遠

　　第一點建立恒久目標，改善產品和服務

　　戴明博士認為，管理的問題可以分為兩類：一類是“眼前”的問題，一類是“將來”的問題--這種分類是假設公司未來仍有前景，也有意繼續經營下去。

　　所謂“眼前的問題”與公司立即的需求有關;包括如何維持品質、如何讓產銷配合，以及預算、用人、獲利、服務、公關、營業預測等。大多數美國公司都相當重視這些問題，而疏于著眼未來。因為公司經理人每兩三年就跳槽一次，所以他們重視的是短期的利益--只關心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后還在不在位。但這對一家五年后慘遭淘汰的公司而言，讓眼前的單季股息增加二五%，又有什幺意義呢?

　　“我們很容易就埋首于解決今日盤根錯節的問題中，面對著這些挑戰，讓自己的效率愈來愈高?！贝髅鞑┦空f。但他強調，對未來沒有任何計劃的公司，不可能在業界屹立不搖。

　　員工面對著一家肯對未來投資的公司，也會更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景較佳期的公司去。

　　有些公司也許自認為已經畫面定宣示恒久目標了。但戴明博士要問：“他們經常想到這些宣言嗎?”“這些畫面宣示總是放在架子上，滿布鹿埃?！彼顒衲切┱J真顧念未來的公司，要發展出一套計劃以及實施方法，以使自己在業界屹立。

　　建立起恒久一致的目標意謂著要：(1)創新;(2)研究與教育;(3)持續不斷的改善產品與服務;(4)維護既有的設備、家具、固定裝備，并添加新的輔助設備，提高工廠及辦公室的生產力。

　　創新

　　創新的意義不在于推出某種耀眼的新產品，好讓公司有新玩意兒可賣。產品或服務本身不但必須有自己的市場，也必須能在某些方面，具體增進人類的生活。

　　有意在業界永續經營的公司，在進行有關創新的決策前，必須先擬訂計劃，并答復以下問題：

　　·我們需要哪些原料?成本會是多少?

　　·我們的生產方法是什幺?

　　·我們需要增聘哪些新人?

　　·我們的設備必須作哪些變動?

　　·我們需要哪些新技術?多少人需要?

　　·如何訓練現有員工具備這些新技術?

　　·如何訓練監督者?

　　·生產成本為何?

　　·行銷成本為何?服務的成本與方法為何?

　　·客戶將如何使用這些產品或服務?

　　·公司如何得知客戶是否滿意?

　　這些問題看似極為簡單，但令人驚訝的是，竟有許多公司在還沒提出答案時，就開始貿然前進了。

　　挹注資源于研究與教育

　　本質上，公司必須對未來有信心才可能創新。戴明博士也說，除非最高經營階層“展現對品質與生產力無可撼動的決心，創新才會成功”。

　　但光是創新還不夠。新產品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。

　　公司如果要放眼未來，現在就必須投資。不進行研究，就不可能創新;沒有一批受過適當教育的員工，也不可能從事研究。

　　持續改善產品與服務

　　這點說的是：對消費者的怛久義務。不斷改善既有產品的設計與功效，好處極大;即使是那些看起來似乎深陷問題叢林的產品也不例外。保持現狀是絕對行不通的。戴明博士曾以語帶反諷的筆調寫道：“如果有人以為，只要有效率地制造產品、提供服務，就一定可以使公司動作順利、在競爭中保持領先，他就錯了;這是錯誤的假設。事實上，如果一家公司制造的產品不對，提供的服務類型不當，都很容易導致公司走下坡，乃至慘遭淘汰--即使全體員工全力以赴、運用統計方法，以及采取各種可能提高效率的措施也無濟于事?！?/p>

　　花錢維護既有的設備、家具與其它裝置，并添購新的輔助設備，以提高工廠及辦公室的生產力。

　　公司當然不能用功能不佳的設備來改善產品，或用落伍的機器來引介新產品。在這些方面，投資都是必要的。

　　戴明博士說：

　　“人人都開心未來。但一般人針對未來，頂多只做九十天的打算，甚至毫無打算。許多人打從心里認為，事實上或許根本不會有所謂的未來。這么想可不是長久經營之道，也不是求取突破的態度。我們必須花時間為未來鋪路。假如抱持著‘反正今天做不出什么成績，拖一下沒關系’的心態，將會一拖再拖，永遠一事無成?！?/p>

篇2：5S推動步驟: 戴明圓環與思維十法

　　5S推動步驟: 戴明圓環與思維十法

　　第十七章 戴明圓環與思維十法

　　第一節 戴明圓環含義

　　PDCA管理循環是質量管理專家戴明博士所提出來的一個概念，所以又稱之為戴明管理循環，或叫戴明圓環。

　　PDCA循環，是使任何一項活動有效進行的合乎邏輯的工作程序，特別是在生產能力和產品質量管理功能方面得到廣泛地運用。

　　P、D、C、A，四個英文字所代表的意義如下：

　　97精品久久久久|ZZIJZZIJ日本成熟少妇|嫩草一级337p无码专区|青青青国产在线观看资源