5S活動在汽車產業的應用探討

　　豐田式生產管理是以及時化與自動化為兩大支柱，其最基本的精神則是不斷的發掘問題并加以改進以提升生產效率，從而達到消除浪費并且能夠符合市場的生產方式。為了要不斷的改進并且尊重人性，必須采取小集團的活動來達成，經由小集團的活動，不只生產問題的以改進，而且可以增進員工的技能、團隊精神與士氣。而主要的小集團活動則包括品管圈與5S活動，由于從工廠的現場是可以看出該企業的管理能力，所以工廠管理的5S是相當重要的，但5S活動的目的并不只是表面的整理、整頓，而是要對于品質的提升、安全維護、生產力與設備都要有具體，且量化的明確目標。

　　在現場合理化(Rationalization)的進行過程中，5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養)是最起碼、最基礎的條件，透過5S活動可以達成提升P,Q,C,D,S,M工作管理的基準，亦即生產效率的提升(P, productivity)、確保工作與產品的品質(Q, quality)、降低現場不必要的成本浪費(C, cost)、交期能夠掌握(D, delivery)、維持工作流程的安全(S, safety)進而使員工保持高昂的工作士氣(M, morale)。

　　因此，國內產業為了突破困境，尋求在企業內創造出一個窗明幾凈的環境，開始積極推動5S活動，除了因廠房整體流程如電子半導體產業明朗化，進而可吸引人力投入生產外，亦可藉由較整潔的工作環境創造出高品質的產品，企業在此經營困境中積極推動5S活動是正確的。中小企業要持續推動5S活動，除了必須徹底了解5S活動的意義，并且必須搭配企業本身企業特性與組織文化、才能夠使5S活動推行之效用與推動方法能夠落實。

　　一、5S活動推動模式

　　5S的推動技巧可由組織面與工具面來探討。組織面強調擬訂策略與執行之組織，工具面則強調窗體、標示與看板之運用。就一般產業在導入5S活動可以分成三階段實施方式，亦就是先啟蒙階段，塑造企業推動5S的活動氣氛，以利后續5S的順利推動，再進行導入階段，全面責任區域的分配與5S工具的運用，最后階段則是5S診斷與競賽活動，并進行檢討與改善矯正，各階段的工作重點如下。

　　一、啟蒙期

　　(一)5S推動委員會：先行設立5S推行委員會，主要目的在于企業推動5S的意義是整體與全員共同參與。成員包括主席委員一名，由董事長或總經理擔任;主任委員因故未能出席時，由主任委員指定委員代理，并設委員若干名，由公司高階主管擔任。推動委員會工作職責則是擬訂5S改善活動的方針與原則，并定期與不定期召開5S檢討會，以期充分掌握5S活動之現況。當然若是企業內部已有品質運作體系，如全面品質管理推動委員會，則可成立5S項目小組專責全公司的5S推動，避免資源的重復使用。

　　(二)教育訓練：推動5S必須藉由教育訓練來培養改善的基本精神、觀念及工作技巧與方法，進而求得求事倍功半的效果(Brouke,1990)。教育訓練內容應有以下的主題：1.5S的意義。實施5S的必要性。2.說明5S對于企業的生產力、品質、成本、交期、安全與士氣所帶來之影響與效益。3.推行5S之成功之條件。4.5S的推動技巧。5.5S運動實施之步驟，即5S推行步驟流程。

　　(三)5S管理辦法：訂定5S管理辦法主要訂定企業內部的游戲規則，本辦法由推動總干事擬訂辦法之草案，呈5S推行委員會審核;審核后修訂公開頒布實施，內容則視需要可包括：推行5S目的、5S的意義、推行組織、推行方式、追蹤考核方式、提案改善、總經理診斷等。

　　二、導入期

　　(一)布達儀式：5S活動開始導入時，首先進行全體的布達儀式，主要目的在于高階主管向全體員工宣誓推動5S運動的決心，并透過布達的動作將5S運動帶入高潮。

　　(二)大掃除：推行委員會依公司平面圖，預先規劃各單位大掃除責任區，進行全公司環境大掃除，表示5S第一個整理內涵的展開，并由推行委員會準備盤點表(內容含項目、編號、數量、保存期限、負責單位、負責人、備注等)分發給各單位，各單位再依據其責任區進行不要項目的盤點，工廠廠區以設備、物料為主;辦公室以文件、數據、書籍與窗體為主。各單位將完成之不要項目盤點表送繳總干事匯整后，呈報5S推行委員會審核裁決。

　　(三)5S階段性實施計劃與改善重點：5S運動推動展開之初，委員會必須著手規劃5S階段性執行計劃的細節。此執行計劃內容包括以下重點。1.階段性目標2.執行進度表3.改善重點篩選。

　　三、實踐期

　　(一)宣導與實施：決定改善的階段性目標與重點以后，推行委員會必須向各5S推動組宣導5S的推動，并且訂下5S診斷與競賽的日期。

　　(二)診斷與競賽：由公司高階主管組成5S診斷小組進行5S診斷。目的是了解5S推動小組執行狀況以及問題之發掘。診斷小組采定期不定期現場診斷，進行步驟一般采取三階段的方式亦就是先診斷行前說明，再進行現場診斷以及診斷后檢討會，并依據診斷小組之診斷報告評定5S競賽成績，并定期舉辦公開表提與經驗交流。

　　(三)檢討與矯正措施：5S活動主要精神是在進行工作改善，因此推行委員會定期召開5S檢討會，以期了解5S執行運作狀況。對于5S運動的執行狀況、診斷小組運作的缺失進行檢討與改善。

　　二、某福特經銷商5S推動方案探討

　　臺灣福特汽車為配合美國總部全球“福特2000”的項目，毅然決定進行企業再造，并要求各地經銷商積極推動5S活動，以提升顧客服務品質，并由臺灣福特總公司對合格的經銷商授與5S的認證(黃仲銘，1998)。本文選擇某福特經銷商為代表，探討推動5S品質保證的過程，并藉由5S活動推動的理論模式，探討汽車經銷體系對5S觀念演變、執行內容與實務運作。

　　本個案廠商為配合“福特2000”的遠景，提升企業的競爭能力，特成立5S推動委員組織架構，主任委員由總經理親自擔任，負責整體5S方針與決策的裁示，并由總干事負責5S全盤性推動與協助，事務局則為5S的企劃中心，安排教育訓練的規則與推動，并負責廣宣活動與推廣。而各地區營業所擔任5S的執行與任務分配并將執行進度回報事務局，以作為考核的依據。雖然實務運作采取四階段的組織架構推動方式，但因為在5S的推動模式建議設立主任委員由經營者擔任，本個案亦可以得到印證。

　　5S推動委員會，委過共同討論，建立5S方案的計劃行程，并形成共識，使得全體人員對于5S都有共同的認知，并且預定以5個月取得福特認證。

　　依照5S推動的模式，區分為三大階段(啟蒙期、導入期、實踐期)，而本個案則分成四個時期(規劃期、導入期、執行期、考核期)，但啟蒙期的重點如組織行動展開、教育訓練與布達儀式，在個案的規劃期與導入期都有加以應用。由本個案亦可以的得知，推動模式只是原則，在實施過程尚必須考慮組織現況，作彈性調整。本個案各階段的實施重點如下：

　　一、規劃期

　　5S教育訓練：共分為3梯次9小時的教育訓練課程、規定全體人員都必須參與教育訓練，為使參與人員對于5S能夠用心體會，事務局訂定獎懲辦法，實施5S測驗，前三名者給予精美禮品乙份，而不及格者，則加強訓練，并且要求補考，由于設計完整，及格率達到100%，已為后續的5S的活動奠定展開基礎。

　　二、導入期

　　為貫徹5S運動，落實公司各工作崗位，特別利用假日于澄清湖青年活動中心舉辦5S宣誓大會，并與內部的福利委員會結合，舉辦親子烤肉聯誼活動，以讓全體員工感受到5S活動已進入另一個執行階段。

　　三、執行期

　　實施全廠的照片作戰與紅單作戰，整理出各單位不要的物品，并且畫分公共責任區域，進行5S缺點改善追蹤表，為了達到互相觀摩的效果，采取各單位互評的方式，并由三位執行組長進行交叉點檢，使缺點的發現能夠做到公平合理。

　　四、考核期

　　5S比賽的實施，采取三階段性的作法，第一、二階段集中評分，每星期評分二次，當員工5S教養形成之后則進行到第三階段，每月評比一次，為了使績效有所表現，周冠軍或者月冠軍頒發獎金，而獎金來源來自于最后二名者。

　　三、結論與建議

　　由本個案廠商推動5S活動的經驗，能夠掌握5S活動推動進度，故能按照預定計劃取得福特總公司5S合格認證，探討其成功的關鍵因素，則有下列的意義。

　　一、5S活動明確化：由于本個案廠商推動5S的目的，就是要提升顧客服務品質，并且取得福特的5S認證，由于推動目標明確，故能形成全員的共識。

　　二、經營者親自參與：本個案廠商負責人為了要使5S活動形成組織文化，每周定期親自帶領各執行長巡回活動現場，有任何5S的不良點當場指出并予以糾正，除了能夠立即解決問題，掃除5S推動的障礙，并且形成一種全員共同改善的組織文化。

　　三、計劃行性的推展：經由5S推動委員會所制定推動計劃，形成各單位的活動標竿(Benchmarking)，并且依規劃期、導入期、執行期與考核期四階段順序展開。

　　四、5S的倫理架構

　　一、5S定義

　　日本企業在生產活動中，大多導入品管圈、5S活動、全面品質管理等方法，到目前不但是大企業，甚至于連中小企業都普遍且實在地運用這些方法(5S研究小組a，1989)。5S則是生產現場改善的基礎，所謂5S就是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、教養(Shitsuke)等5個日文的羅馬拼音字，并取其第一個字母“S”加以簡稱，5S可以說是教育、啟發、養成良好“人性習慣”，以獲致高品質工作環境、工作成果的最有效的方法(陳慈暉，1994)。

　　5S的定義，不是個別獨立，而是彼此互相關連，缺一不可，依其內容說明可以整理成5S的架構圖(如表1)：

　　表1　5S的定義架構

　　整理：

　　將要與不要的東西分類;

　　不要的東西予以丟掉，要的東西加以保管

　　整頓：隨時保持立刻能夠取出想要物品的狀態

　　教養：

　　養成確實遵守已決定之工作習慣

　　清掃：

　　工作場所定期清掃，使工作場所明朗化

　　清潔：

　　維持整理、整頓與清掃無無污染的狀態

　　資料來源：作者匯整

　　二、5S活動工具

　　在改善現場、促進活性化當中，最重要的因素就是全體員工共同參與的觀點(Cheng,Podolsky,1993)，亦就是以連續性改善為基礎，進行5S的活動。因此，推行5S并不是隨便地口頭上說一說“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”、“教養”，或是只是把它貼在墻上看一看就好，要使員工“容易了解”“合情合理”就十分重要，亦就是背后一定要有預備工具、構思及行動(5S研究小組b，1989)。5S活動，則有下列的手法工具。

　　(一)定點照相：所謂定點照相，就是對同一地點，面對同一方向，進行持續性的照相，其目的就是把現場不合理現象，包括作業、設備、流程與工作方法予以定點拍攝，并且進行連續性改善的一種手法(5S研究小組c，1989)。

　　(二)紅單作戰：使用紅牌子，使工作人員都能一目了然地知道工廠的缺點在那里的整理方式，而貼紅單的對象，包括庫存、機器、設備及空間，使各級主管都能一眼看出什么東西是必須品，什么東西是多余的(黃翠娥，1991)。

　　(三)看板作戰(Visible Management)：使工作現場人員，都能一眼就知道何處有什么東西，有多少的數量，同時亦可將整體管理的內容、流程以及訂貨、交貨日程與工作排程，制作成看板，使工作人員易于了解，以進行必要的作業(陳普日，1986)。

　　(四)顏色管理(Color Management Method)：顏色管理就是運用工作者對色彩的分辨能力和特有的聯想力，將復雜的管理問題，簡化成不同色彩，區分不同的程度，以直覺與目視的方法，以呈現問題的本質和問題改善的情況，使每一個人對問題有相同的認識和了解(楊忠吉，1983)。

　　雖然5S的手法工具有上述的技術，但因每一家企業所面對的內部與外部的環境有所不同，因而在應用這些手法，會因企業面對環境的不同而有所不同，并不是每一家企業都一體適用的。

篇2：公司各級員工在5S活動中的責任

　　公司各級員工在5S活動中的責任

　　一、公司領導5S責任

　　1、確認5S活動是公司管理的基礎;

　　2、參加5S活動有關教育訓練與觀摩;

　　3、以身作則，展示公司推進5S之決心;

　　4、擔任公司5S推進組織之領導者;

　　5、擔任5S活動各項會議主席;

　　6、仲裁有關5S活動爭議(檢討)問題點;

　　7、掌握5S活動之各項進度與實施成效;

　　8、定期實施5S活動之上級診斷或評價工作;

　　9、親自主持各項獎懲活動，并予全員精神講話。

　　二、部門領導及班級長5S責任

　　1、結合公司的行動目標，學習5S知識、技巧;

　　2、負責本部門/班組5S活動宣傳、教育;

　　3、劃分部門/班組內部5S責任區域;

　　4、依公司5S活動計劃表，制定本部門/班組活動計劃;

　　5、擔當5S活動委員及評分委員;

　　6、分析和改善5S活動中問題點;

　　7、督導部屬的清掃點檢及安全巡查;

　　8、檢查員工服裝儀容、行為規范。

　　三、員工5S責任

　　1、自己的工作環境須不斷地整理、整頓，物品、材料及資料不可亂放;

　　2、不用的東西要立即處理，不可使其占用作業空間;

　　3、通道必須經常維持清潔和暢通;

　　4、物品、工具及文件等放置于規定場所;

　　5、滅火器、配電盤、開關箱、電動機、冷氣機等周圍要時刻保持清潔;

　　6、物品、設備要仔細地放，正確地放，安全地放，較大較重的堆在下層;

　　7、保管的工具、設備及所負責的責任區域要整理;

　　8、要養成隨時隨地拾起地面上的紙屑、布屑、材料屑、零件的習慣，并集中存放于規定場所;

　　9、不斷清掃，保持清潔;

　　10、注意上級的指示，并積極配合。

篇3：5S活動在汽車產業的應用探討

　　5S活動在汽車產業的應用探討

　　豐田式生產管理是以及時化與自動化為兩大支柱，其最基本的精神則是不斷的發掘問題并加以改進以提升生產效率，從而達到消除浪費并且能夠符合市場的生產方式。為了要不斷的改進并且尊重人性，必須采取小集團的活動來達成，經由小集團的活動，不只生產問題的以改進，而且可以增進員工的技能、團隊精神與士氣。而主要的小集團活動則包括品管圈與5S活動，由于從工廠的現場是可以看出該企業的管理能力，所以工廠管理的5S是相當重要的，但5S活動的目的并不只是表面的整理、整頓，而是要對于品質的提升、安全維護、生產力與設備都要有具體，且量化的明確目標。

　　在現場合理化(Rationalization)的進行過程中，5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養)是最起碼、最基礎的條件，透過5S活動可以達成提升P,Q,C,D,S,M工作管理的基準，亦即生產效率的提升(P, productivity)、確保工作與產品的品質(Q, quality)、降低現場不必要的成本浪費(C, cost)、交期能夠掌握(D, delivery)、維持工作流程的安全(S, safety)進而使員工保持高昂的工作士氣(M, morale)。

　　因此，國內產業為了突破困境，尋求在企業內創造出一個窗明幾凈的環境，開始積極推動5S活動，除了因廠房整體流程如電子半導體產業明朗化，進而可吸引人力投入生產外，亦可藉由較整潔的工作環境創造出高品質的產品，企業在此經營困境中積極推動5S活動是正確的。中小企業要持續推動5S活動，除了必須徹底了解5S活動的意義，并且必須搭配企業本身企業特性與組織文化、才能夠使5S活動推行之效用與推動方法能夠落實。

　　一、5S活動推動模式

　　5S的推動技巧可由組織面與工具面來探討。組織面強調擬訂策略與執行之組織，工具面則強調窗體、標示與看板之運用。就一般產業在導入5S活動可以分成三階段實施方式，亦就是先啟蒙階段，塑造企業推動5S的活動氣氛，以利后續5S的順利推動，再進行導入階段，全面責任區域的分配與5S工具的運用，最后階段則是5S診斷與競賽活動，并進行檢討與改善矯正，各階段的工作重點如下。

　　一、啟蒙期

　　(一)5S推動委員會：先行設立5S推行委員會，主要目的在于企業推動5S的意義是整體與全員共同參與。成員包括主席委員一名，由董事長或總經理擔任;主任委員因故未能出席時，由主任委員指定委員代理，并設委員若干名，由公司高階主管擔任。推動委員會工作職責則是擬訂5S改善活動的方針與原則，并定期與不定期召開5S檢討會，以期充分掌握5S活動之現況。當然若是企業內部已有品質運作體系，如全面品質管理推動委員會，則可成立5S項目小組專責全公司的5S推動，避免資源的重復使用。

　　(二)教育訓練：推動5S必須藉由教育訓練來培養改善的基本精神、觀念及工作技巧與方法，進而求得求事倍功半的效果(Brouke,1990)。教育訓練內容應有以下的主題：1.5S的意義。實施5S的必要性。2.說明5S對于企業的生產力、品質、成本、交期、安全與士氣所帶來之影響與效益。3.推行5S之成功之條件。4.5S的推動技巧。5.5S運動實施之步驟，即5S推行步驟流程。

　　(三)5S管理辦法：訂定5S管理辦法主要訂定企業內部的游戲規則，本辦法由推動總干事擬訂辦法之草案，呈5S推行委員會審核;審核后修訂公開頒布實施，內容則視需要可包括：推行5S目的、5S的意義、推行組織、推行方式、追蹤考核方式、提案改善、總經理診斷等。

　　二、導入期

　　(一)布達儀式：5S活動開始導入時，首先進行全體的布達儀式，主要目的在于高階主管向全體員工宣誓推動5S運動的決心，并透過布達的動作將5S運動帶入高潮。

　　(二)大掃除：推行委員會依公司平面圖，預先規劃各單位大掃除責任區，進行全公司環境大掃除，表示5S第一個整理內涵的展開，并由推行委員會準備盤點表(內容含項目、編號、數量、保存期限、負責單位、負責人、備注等)分發給各單位，各單位再依據其責任區進行不要項目的盤點，工廠廠區以設備、物料為主;辦公室以文件、數據、書籍與窗體為主。各單位將完成之不要項目盤點表送繳總干事匯整后，呈報5S推行委員會審核裁決。

　　(三)5S階段性實施計劃與改善重點：5S運動推動展開之初，委員會必須著手規劃5S階段性執行計劃的細節。此執行計劃內容包括以下重點。1.階段性目標2.執行進度表3.改善重點篩選。

　　三、實踐期

　　(一)宣導與實施：決定改善的階段性目標與重點以后，推行委員會必須向各5S推動組宣導5S的推動，并且訂下5S診斷與競賽的日期。

　　(二)診斷與競賽：由公司高階主管組成5S診斷小組進行5S診斷。目的是了解5S推動小組執行狀況以及問題之發掘。診斷小組采定期不定期現場診斷，進行步驟一般采取三階段的方式亦就是先診斷行前說明，再進行現場診斷以及診斷后檢討會，并依據診斷小組之診斷報告評定5S競賽成績，并定期舉辦公開表提與經驗交流。

　　(三)檢討與矯正措施：5S活動主要精神是在進行工作改善，因此推行委員會定期召開5S檢討會，以期了解5S執行運作狀況。對于5S運動的執行狀況、診斷小組運作的缺失進行檢討與改善。

　　二、某福特經銷商5S推動方案探討

　　臺灣福特汽車為配合美國總部全球“福特2000”的項目，毅然決定進行企業再造，并要求各地經銷商積極推動5S活動，以提升顧客服務品質，并由臺灣福特總公司對合格的經銷商授與5S的認證(黃仲銘，1998)。本文選擇某福特經銷商為代表，探討推動5S品質保證的過程，并藉由5S活動推動的理論模式，探討汽車經銷體系對5S觀念演變、執行內容與實務運作。

　　本個案廠商為配合“福特2000”的遠景，提升企業的競爭能力，特成立5S推動委員組織架構，主任委員由總經理親自擔任，負責整體5S方針與決策的裁示，并由總干事負責5S全盤性推動與協助，事務局則為5S的企劃中心，安排教育訓練的規則與推動，并負責廣宣活動與推廣。而各地區營業所擔任5S的執行與任務分配并將執行進度回報事務局，以作為考核的依據。雖然實務運作采取四階段的組織架構推動方式，但因為在5S的推動模式建議設立主任委員由經營者擔任，本個案亦可以得到印證。

　　5S推動委員會，委過共同討論，建立5S方案的計劃行程，并形成共識，使得全體人員對于5S都有共同的認知，并且預定以5個月取得福特認證。

　　依照5S推動的模式，區分為三大階段(啟蒙期、導入期、實踐期)，而本個案則分成四個時期(規劃期、導入期、執行期、考核期)，但啟蒙期的重點如組織行動展開、教育訓練與布達儀式，在個案的規劃期與導入期都有加以應用。由本個案亦可以的得知，推動模式只是原則，在實施過程尚必須考慮組織現況，作彈性調整。本個案各階段的實施重點如下：

　　一、規劃期

　　5S教育訓練：共分為3梯次9小時的教育訓練課程、規定全體人員都必須參與教育訓練，為使參與人員對于5S能夠用心體會，事務局訂定獎懲辦法，實施5S測驗，前三名者給予精美禮品乙份，而不及格者，則加強訓練，并且要求補考，由于設計完整，及格率達到100%，已為后續的5S的活動奠定展開基礎。

　　二、導入期

　　為貫徹5S運動，落實公司各工作崗位，特別利用假日于澄清湖青年活動中心舉辦5S宣誓大會，并與內部的福利委員會結合，舉辦親子烤肉聯誼活動，以讓全體員工感受到5S活動已進入另一個執行階段。

　　三、執行期

　　實施全廠的照片作戰與紅單作戰，整理出各單位不要的物品，并且畫分公共責任區域，進行5S缺點改善追蹤表，為了達到互相觀摩的效果，采取各單位互評的方式，并由三位執行組長進行交叉點檢，使缺點的發現能夠做到公平合理。

　　四、考核期

　　5S比賽的實施，采取三階段性的作法，第一、二階段集中評分，每星期評分二次，當員工5S教養形成之后則進行到第三階段，每月評比一次，為了使績效有所表現，周冠軍或者月冠軍頒發獎金，而獎金來源來自于最后二名者。

　　三、結論與建議

　　由本個案廠商推動5S活動的經驗，能夠掌握5S活動推動進度，故能按照預定計劃取得福特總公司5S合格認證，探討其成功的關鍵因素，則有下列的意義。

　　一、5S活動明確化：由于本個案廠商推動5S的目的，就是要提升顧客服務品質，并且取得福特的5S認證，由于推動目標明確，故能形成全員的共識。

　　二、經營者親自參與：本個案廠商負責人為了要使5S活動形成組織文化，每周定期親自帶領各執行長巡回活動現場，有任何5S的不良點當場指出并予以糾正，除了能夠立即解決問題，掃除5S推動的障礙，并且形成一種全員共同改善的組織文化。

　　三、計劃行性的推展：經由5S推動委員會所制定推動計劃，形成各單位的活動標竿(Benchmarking)，并且依規劃期、導入期、執行期與考核期四階段順序展開。

　　四、5S的倫理架構

　　一、5S定義

　　日本企業在生產活動中，大多導入品管圈、5S活動、全面品質管理等方法，到目前不但是大企業，甚至于連中小企業都普遍且實在地運用這些方法(5S研究小組a，1989)。5S則是生產現場改善的基礎，所謂5S就是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、教養(Shitsuke)等5個日文的羅馬拼音字，并取其第一個字母“S”加以簡稱，5S可以說是教育、啟發、養成良好“人性習慣”，以獲致高品質工作環境、工作成果的最有效的方法(陳慈暉，1994)。

　　5S的定義，不是個別獨立，而是彼此互相關連，缺一不可，依其內容說明可以整理成5S的架構圖(如表1)：

　　表1　5S的定義架構

　　整理：

　　將要與不要的東西分類;

　　不要的東西予以丟掉，要的東西加以保管

　　整頓：隨時保持立刻能夠取出想要物品的狀態

　　教養：

　　養成確實遵守已決定之工作習慣

　　清掃：

　　工作場所定期清掃，使工作場所明朗化

　　清潔：

　　維持整理、整頓與清掃無無污染的狀態

　　資料來源：作者匯整

　　二、5S活動工具

　　在改善現場、促進活性化當中，最重要的因素就是全體員工共同參與的觀點(Cheng,Podolsky,1993)，亦就是以連續性改善為基礎，進行5S的活動。因此，推行5S并不是隨便地口頭上說一說“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”、“教養”，或是只是把它貼在墻上看一看就好，要使員工“容易了解”“合情合理”就十分重要，亦就是背后一定要有預備工具、構思及行動(5S研究小組b，1989)。5S活動，則有下列的手法工具。

　　(一)定點照相：所謂定點照相，就是對同一地點，面對同一方向，進行持續性的照相，其目的就是把現場不合理現象，包括作業、設備、流程與工作方法予以定點拍攝，并且進行連續性改善的一種手法(5S研究小組c，1989)。

　　(二)紅單作戰：使用紅牌子，使工作人員都能一目了然地知道工廠的缺點在那里的整理方式，而貼紅單的對象，包括庫存、機器、設備及空間，使各級主管都能一眼看出什么東西是必須品，什么東西是多余的(黃翠娥，1991)。

　　(三)看板作戰(Visible Management)：使工作現場人員，都能一眼就知道何處有什么東西，有多少的數量，同時亦可將整體管理的內容、流程以及訂貨、交貨日程與工作排程，制作成看板，使工作人員易于了解，以進行必要的作業(陳普日，1986)。

　　(四)顏色管理(Color Management Method)：顏色管理就是運用工作者對色彩的分辨能力和特有的聯想力，將復雜的管理問題，簡化成不同色彩，區分不同的程度，以直覺與目視的方法，以呈現問題的本質和問題改善的情況，使每一個人對問題有相同的認識和了解(楊忠吉，1983)。

　　雖然5S的手法工具有上述的技術，但因每一家企業所面對的內部與外部的環境有所不同，因而在應用這些手法，會因企業面對環境的不同而有所不同，并不是每一家企業都一體適用的。