談物業企業的多種經營

　　物業管理在中國經過30年的發展，雖然取得了-定成績，但行業已逐漸發展成為競爭白熱化的“紅?！?，為奪標低價讓利者比比皆是。更讓人憂慮的是，隨著物業費的不斷上漲，物業服務企業在“不變”的物業費與“一直上漲”的運營成本面前捉襟見肘。

　　環境不能改變，只能適應。物業服務企業如何在當前擺脫“紅?！?，尋找一片“藍?！蹦?筆者認為，多種經營是一條破冰通往“藍?！敝?。物業管理多種經營兼顧服務業主和企業贏利，就算本小利微，只要百花齊放，一樣會有發展。其實“保本微利”并不可十白，我們可以從沃爾瑪的成功中獲取信息和勇氣。沃爾瑪1962年創立，靠那些利潤微薄的零售商品，20**年全球銷售額達到 4082.14億美元，在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業”和“最適合工作的企業”。良好的多種經營是財富積累的有效方式，充裕的資金將激活物業服務企業人力架構優化、管理技術革新、經營戰略升級，同時改變社會對物業管理的看法。

　　多種經營的基礎理念

　　做好物業管理多種經營，要以做好物業管理常規經營為前提。對小區房屋和配套設備設施進行維修、保養，對道路和場地進行管理、維護，對業戶報修及時響應、措施得當，小區環境安全有序、整潔美觀，當這些基礎管理服務到位之后，物業服務公司才能贏得業戶的信任和支持，為開展多種經營打下基礎。

　　其次要實施品牌戰略，有計劃、有步驟，積極穩妥地建立企業的品牌，充分利用名牌所帶來的巨大市場效應和市場信譽。物業管理由于涉及面較廣，影響服務質量的因素較多，質量保證的實施較困難，尤其特殊的是，業戶對物業管理服務質量很難進行全面的、客觀的檢查和評價。這些特點決定了客戶在選擇物業服務公司的時候，非常注意其信譽。而優質的品牌是良好信譽的集中體現，所以物業服務公司的品牌是開拓多種經營市場的關鍵因素。有關統計資料表明：在各領域前十大品牌的市場份額占有率超過70%，物業服務企業如果不能樹立自身的品牌形象，其發展空間將受到很大限制。

　　第三，多種經營要注重戰略和策略。經營的本質是交換。交換只有是雙贏的、愉悅的，才可能長久持續。因此，物業管理多種經營的主旨必須清晰，戰略上以“業戶需求”為中心，向前后左右輻射擴展。同時“業戶需求”一直在不斷發展變化，因此物業管理多種經營也要與時俱進。比如隨著時代進步和科技發展，各種信息傳媒速度加快，工作節奏日趨緊張，人們越來越感到時間的寶貴，“花錢買時間”已成為人們的共識。物業服務公司即可圍繞為業戶“不出宅門，能辦天下事”開動腦筋開展多種經營。而在經營策略上-方面要注重宣傳，另-方面要注重內部管理。宣傳不僅能提高企業的知名度和認同感，還應起到引導消費，拓展市場，減少與業主的爭議。內部管理上要重視財務管理，加強工程管理，節能降耗，有效控制或降低成本，為經營產生良好的經濟效益打好基礎。

　　多種經營的方式方法

　　多種經營除了要把握業戶需求，了解市場以外，還應掌握經營方法，抓住重點，充分挖掘企業在人力、物力、財力、信息資源上的潛力，運用先進的經營管理理念和方法，發揮自身在品牌、管理、信息、地緣以及最貼近業戶的優勢，才能取得好的效果。一般來說，有以下幾類方式方法：

　　第一類，以物業本身為中心開展多種經營。這種經營是對物業管理主業的輔助和補充，由于物業服務企業在先天條件上占有很大的優勢，又存在巨大的市場需求，所以-旦經營得當，會得到很好的回報。比如針對業戶提供的有償服務，如家政服務和汽車美容服務等;針對物業管理行業和其它相關需求的專業化服務。如專業清潔服務和機電設備維保服務;房屋出租出讓中介代理，以及供求信息方面的服務。如代理業主進行房屋出租;為物業管理或房地產業提供咨詢、策劃、市場信息和顧問方面的服務。對公共場所或其它場所的經營，如戶外廣告、屋頂天線、公共場地的出租等。

　　第二類，專項經營。專項經營往往是以較大投資為基礎的較大規模的系統性的經營活動，這種經營風險和收益都可能較大。所以首先要進行認真的可行性分析，籌措資金，制定經營管理方案。為減少風險，這類經營要圍繞物業本身開展。比如開辦幼兒園、學校、餐廳、超市、網吧、裝飾裝修公司、搬家公司和禮儀服務公司等。

　　第三類，與房地產相掛鉤的經營。通過對經營性房產進行技術性的改造或功能上、環境上的配套，或者實施對物業的功能或用途上的改變，提高經營性物業的贏利能力，而使物業服務企業獲得回報，這種經營在商場、寫字樓及工業區等物業種類上有很大的機會。比如通過對電梯進行技術改造，美化環境，建立起多媒體導購系統，再加上適當的輔助宣傳和活動，使所管理的商業物業客流量和營業額提高，從而帶動鋪面租金的上漲;通過改善工業園區的行車、停車條件和貨物裝運條件，方便客戶廠家，改善工業區的投資環境。

　　多種經營中要注意的幾個問題

　　物業管理多種經營開展好了，會促進企業的發展;相反若經營不力，則會對企業造成傷害。筆者概括了多種經營開展過程中要注意的幾個問題，謹備參考。

　　首先要防止“饑不擇食”，盲目擴張。在增加新的經營項目之前，應該進行充分的可行性分析和研究，對各種風險因素要進行認真的評估并制定可行的實施方案，這樣才能促進企業的健康發展。而盲目開展多種經營致使企業虧損的案例近幾年在行業內并不鮮見，這提醒物業服務企業在開展多種經營時要保持清醒的頭腦。

　　其次要避免所謂“多元化”的影響，堅持“靠山吃山”的原則，以物業經營為基礎。物業服務企業的經營如果脫離本業，優勢就沒有了。這種經營將面臨來自市場和社會的激烈競爭，物業服務企業在資金、技術和經驗上都處于劣勢，經營風險將大為增加。同時，這種經營不僅不能對物業管理有所幫助，反而由于資源和精力的大量被占用，勢必對物業管理主業產生不利的影響。這樣會使物業服務公司喪失基礎，是不可取的。

　　再次是要在經營中堅持以內涵為立足之本，強化內部建設。只重視對外拓展，忽視內部建設的現象也應引起業內人士的注意。要在拓展經營項目的同時，調整管理機制和管理方法，培養人才，總結經驗，才能使企業的多種經營得到穩健發展。比如對房屋中介代理、洗車、餐飲等經營形式，管理和從業人員僅知道物業管理方面的知識經驗和管理方法是遠遠不夠的，需要進行大規模的人才培訓和儲備，如果不具備人力資源的支撐，也可委托專業服務商開展具體操作。

　　最后是要注意經營和收益的合法性，不侵害業主權益。依靠物業本身進行的經營行為，要按照國家和地方法規的要求進行，分清物業服務企業和業主的利益，其中哪些收益屬于業主(收入用于補貼管理費)，哪些屬于發展商或物業服務公司，這些問題在開展多種經營之前就應該明確。一般擁有產權的單位、個人或組織才擁有經營權和收益權(如地下停車場，戶外廣告及公共場地等)，所以物業服務公司利用自己不擁有產權的物業或公共場所、設施等進行經營，應先獲得產權人的同意，并就經營內容、方式及收益分配等方面的問題與產權人達成協議。

　　多種經營是一片深沉而豐沃的土地，筆者僅在此拋磚引玉，相信憑借我們物業管理人的智慧和勇氣、創新和實踐，物業管理行業-定會從“紅?！敝胁珦舳?，尋找到那片離我們并不遙遠的藍海。

篇2：用走動式管理悉心經營物業企業

　　用“走動式”管理悉心經營物業企業

　　對于管理制度，許多企業重制定、輕執行。究其原因多半是制度不能被企業這塊“土壤”所“包容”，難以生根發芽。

　　物業公司如何走出這種局面？對此，筆者所在的郴州市安居物業公司作了一些膚淺的探索，現將其坦露，供同行們共勉。

　　一、安居物業財務管理實施的結果

　　處于不發達地區的郴州市安居物業公司，也是在“貧困線”上艱難經營的企業。20**年和20**年物價飛漲，而物業服務收費標準無法提高，工資的增長，無法彌補員工因物價上漲所帶來的損失。一線員工紛紛辭職，一批又一批。在那段灰色的日子里，安居人沒有等、靠、要，而是積極面對。

　　安居人面對它的方法就是：緊緊抓住財務管理這條企業生存、發展的生命線，力爭讓其起到“綱舉目張”的作用。結果還算好，安居物業的水電虧損率、應收賬款回收率、費用控制率三條主線都取得令人欣慰的成績——水電虧損控制在企業可承受的范圍內；應收賬款綜合回收率達到百分之九十以上，有的小區達到百分之百以上，實現預收的好成績，新接小區也能達百分之六十左右；費用控制率基本上控制在年初預定目標之內。有了三條主線管理的成功，使得安居物業20**年度能夠完成集團公司收費指標。不但如此，在20**年面對物價上漲、員工辭職的局面還大膽地嵌進了一項旨在提高服務質量的績效工資考核制度。

　　二、安居物業的“走動式”管理在財務管理制度實施中的運用

　　(一)安居物業的“走動式”財務管理實施的淵源

　　安居物業地處經濟欠發達的湖南省郴州市，所服務小區的收費標準有0.27—0.55元/平方米不等，商業區有1元/平方米的，有包干的，五花八門。在這種收費水平下，要想找到素質普遍稍高的從業人員，幾乎不可能。安居物業是后勤部演變而來，安居人從上到下都有一個認識：“要想安居不倒閉，要想自己不失業，就只有規范管理”。不過，按規范嚴格執行，他又會同你抗辯：“有制度很好，就是不能扣我的工資。我就那么一點錢，吃飯都不夠。飯都吃不飽，哪有力氣做事。你的制度首先要滿足我的生存?！薄麄冋J同你的制度，但決不會自覺起來。你不趕他，他一定不會動；你趕他，他也許不知道怎么動——這就是安居物業落實管理制度的“原始土壤”。

　　在這種“土壤”里經營，安居物業的管理層自覺不自覺地運用起“走動式”管理來。

　　(二)安居物業的“走動式”財務管理實施的步驟

　　第一步：反復征求意見，討論通過各項財務管理制度。

　　第二步：確定關鍵環節、重點指標和實施方針。

　　面對多多的制度、多多的懲罰，安居物業財務的做法是：一手軟，一手硬，外加一只無形的手——“警示”。

　　“軟手”抓財務管理中最關鍵的三個環節，一是小區和總部臺賬規范登記，二是小區和總部月報表規范書寫、按時上交，三是小區報表使用電腦制作。財務部對這三個環節不厭其煩地抓培訓、現場指導、電話跟蹤落實、個別交流討論……但一般不按制度中規定的辦法隨時罰款。因為安居物業收費員95%只有初中文化，95%沒有摸過電腦，一夜之間要達到財務制度的要求，是不可能的。

　　“硬手”抓三個重要的考核指標和一個關鍵的工作程序——三個指標分別是：應收賬款回收率，水電減虧率，費用控制率。這三個目標管理按財務管理的規定堅決執行，不管有多少怨氣；一個關鍵程序是：收支兩條線程序的不可逾越性——每天的款項必須存入單位指定的賬戶，除規定的限額外，如有違反，堅決處罰。

　　“無形的手”通過定期、不定期各項制度的學習和考試，配合少數違規行為的處罰來獲得警示的效果。

　　(三)安居物業“走動式”財務管理實施的手段

　　第一個手段——組織管理制度的學習、組織專題培訓。

　　1、組織包括部經理室在內的財務管理制度的學習。其目的是提高思想認識，知曉財務制度，熟記重點環節。

　　2、組織包括客戶員在內的管理人員的專題培訓、專題考試。其目的是強化實際操作技能。

　　3、制作小區管理處日常工作流程圖、收費日常工作流程圖(附后)——其目的是，為使用人作備忘錄，指導相關人員的工作，減少錯誤發生的概率。

　　第二個手段，將制度中的重點用表格語言進行陳述，達到形成習慣的目的。

　　1、《收費員管理辦法》中的重點，用小區每月應上交的六張報表概括。它們分別是：應收表，實收表，欠收表，欠收原因表，臺賬記錄自查表、IC卡預售系統自查表，其他費用明細表。

　　2、財務稽核會計對小區財務的監督，用兩張表概括：小區客戶服務中心一般過失統計表，小區客戶服務中心關鍵過失統計表。

　　3、收費信息用一張收費比率分析表概括。

　　4、根據年初確定的目標收費率，倒計當月收費任務表。

　　5、水電管理信息用一張水電虧損分析表概括。

　　6、費用控制信息用一張經營分析表概括。其中有“特別提示”欄，提示本年度剩余月份預算金額，本年度剩余月份應控制在預算之內的費用平均數。

　　7、公共能耗管理信息，用一張公共能耗分析表概括。

　　第三個手段：“跟蹤追擊”。它也是安居物業實施財務管理制度的重錘。

　　1、跟蹤追擊客戶員素質的提高。

　　一是定期不定期對小區臺賬登記進行全面檢查，專項核對，重點抽查，并組織各小區客戶員對小區臺賬、報表及資料存檔進行交叉檢查，互學互幫。

　　二是通過收入稽核會計對小區資料的一一核對過程來發現問題，當場電話通知糾正。仍

不理解的，抽時間到現場指導，直至使其糾正為止。

　　三是盡所能提高客戶員電腦操作能力。在這個過程中，總部管理人員自覺實行首問責任制，問到誰，誰就會耐心講述。特別是收入稽核會計，為小區客戶員電腦的培訓付出了她的信心、耐心和熱心。她采用一種“先受益”的培訓過程——將制好的小區應收、欠收、實收等表格，拷貝到小區電腦上。操作人員只需修改當月應收實收，電子表格就會自動完成報表，又好又快?，F在小區的報表和文字處理基本上是電腦制作。

　　2、跟蹤追擊小區資金及時存入單位賬號，跟蹤追擊小區預收電費資金上交的準確性。做法如下：

　　一是每星期對各小區存款情況進行全面分析，對資金異常的小區立即進行盤點，無特殊原因超過限定標準的現金，堅決按財務制度處罰。

　　二是不定期對小區資金進行全面盤點，用以督促小區及時存款。

　　三是將IC卡預售電系統的收入數據，定期拷貝到財務部，與所開收據金額一一核對，同時每月進行一次電腦電費收入與實際預收電費總額相核對，如有差異，必須找出原因。無正當理由，由小區當事人補足。

　　3、跟蹤追擊各小區收款進度。

　　一是用一個表，統計每天收費金額。具體做法是：每天上午由小區經理電話告知財務部收費金額，并及時溝通收費中遇到的困難，解決的方法和效果，以及小區需要的幫助。以此來動態掌握各小區收費過程中的全面信息。表內列有本月收費任務總金額，用以比對收費進度，發現收費進度異常緩慢時，到小區現場溝通問題解決的辦法。

　　4、跟蹤追擊各小區水電虧損原因。

　　一是每月總部和小區進行水電虧損分析。會同總經理室對水電虧損嚴重的小區進行現場辦公，分析原因，并調集專業人員和小區員工一道查找虧損原因。

　　二是每年總部兩次與小區一道進行水電抄表，用以調節小區以前可能出現的誤報，也是發現小區水電管理不足之處的一個途徑。

　　三是要求小區每日對用水用電情況進行巡查，并對小區每天水電巡查記錄進行抽查。

　　5、跟蹤追擊費用開支的全過程，力爭費用控制在年初預算之內。

　　一是請購單的跟蹤，沒有的不可報賬。

　　二是擬購物品質和價格的跟蹤，限定品牌和價位，按批準的質和價報銷。

　　三是工資費用的跟蹤，超過預算編制的工資以及超預算標準的工資，需討論審定后，才能實施。

　　6、跟蹤追擊財務管理制度中由于“審美疲勞”、“思想疲塌”而導致失效的原因。做法如下：

　　一是及時修改失效的關鍵控制點，變換獎懲方式和力度。

　　二是及時改變控制手段。

　　三是每年全面回顧財務制度執行過程中的問題，結合新一年的新目標對各項財務管理制度進行全面審視、適當修改。

　　《收費員管理辦法》中的工作要求、考核辦法和激勵制度就是這樣不斷修改而來。制度不斷地避開弱點，加上“走動式”管理的實施手段運用，致使這個崗位成為安居物業最成功運作的一個崗位。她們文化水平并不高，大多在初中，但她們普遍能夠用電腦制作報表和文檔，能從容地面對客戶的刁難；她們的工資待遇并不高，處于安居物業的偏低水平，但她們能夠很快地接受新的工作規范，并力圖做好；她們不是管理層，但她們最先接受諸多指標的考核，卻沒有一個因為考核而離崗的；她們是一線員工中最辛苦的、壓力最大的，但她們沒有一個月以此為由不交報表。

　　7、跟蹤追擊小區臨時出現的新的財務問題、及時采取措施，將風險扼殺在搖籃中。步驟如下：

　　第一步：信息采集的途徑有主線和副線兩條。

　　主線里有兩個途徑。第一個途徑是利用總部管理層“走動式”管理來采集；第二個途徑是利用日常財務信息的分析來采集。

　　副線里有三個途徑。第一個途徑是聽取一線員工對小區管理的評價，特別是辭職員工的評價；第二個途徑是聽取和收集業主對小區管理的評價，特別是業主的投訴；第三個途徑是聽取小區經理層的匯報。

　　第二步：處理方案的形成。在現場辦公之前，財務部擬訂一個解決問題的初步方案——采用書面方式，丟棄口頭方式，更不去等待小區形成書面的處理方案。

　　第三步：現場辦公，現場確定整改時限。

　　第四步：專人跟蹤落實，形成結果報告。

　　三、安居物業“走動式”管理的發展方向

　　預計在若干年后安居物業財務管理制度的有效實施，仍然依靠“走動式”管理來實現。這是安居物業所處的宏觀環境和微觀環境所決定的，實踐證明是最適合安居物業的管理方式。將它作為制定管理制度的途徑來經營——先實施，后制度，有利于安居物業的生存和發展。

　　用“走動式” 管理悉心經營安居物業財務管理制度的有效實施的同時，也會形成一種習慣，時髦的說法就是“企業文化”。這種習慣的文化將會影響安居物業的其他部門，包括總經理室的走動式管理的加強，最終將促使小區的管理層、班組和員工“走動式”管理的工作作風，最終形成“走動式管理”的企業文化。

篇3：物業企業經營收入渠道

　　物業企業經營收入渠道

　　物業管理營業收入主要包括主營業務收入和其他業務收入(如多種經營收入),其中,主營業務收入又包括物業管理費收入和物業經營收入(如房產銷售與出租收入)等。

　　一、物業管理費收入

　　物業管理費是指在物業管理范圍內,物業管理公司為業主或用戶提供標準服務和委托服務所收取的有償服務費。

　　物業管理公司在根據業主或用戶的需要向其提供服務時,可收取相應的有償服務費,而形成物業管理費收入。但是,物業管理收費數額的大小并不能由物業管理公司隨意確定,而是應當根據物業管理公司向業主或用戶所提供服務項目的不同性質,分別實行政府定價、政府指導價和協議定價來確定:

　　1.公共服務費

　　按照《××市商品住宅物業管理服務收費暫行辦法》(見附錄六)的規定,商品住宅物業管理公共服務費應按物業管理范圍內各業主(或用戶)所占房屋建筑面積或按戶分攤。其費用構成為:管理費,服務人員的工資和按規定提取的福利費,樓內公用設施維修及保養費,綠化管理費,清潔衛生費,保安費,辦公費,物業管理公司固定資產折舊費,法定稅費。物業管理服務的利潤不超過15%,房屋所有人應支付前述各項費用。房屋用戶除繳房租外,同時還應繳付清潔衛生費和保安費。

　　(1)住宅管理費由物業管理公司管理人員經費、辦公經費等構成,收取標準由市房管局提出,經市物價局核定后執行。1995年標準為:多層住宅每戶每月3~5元,高層住宅每戶每月5~10元。住宅管理費由業主向提供管理服務的物業管理公司支付。

　　(2)非居住房屋管理費,不論是營業用房,還是辦公用房,均按租金的25%計算,由房屋業主支付。

　　(3)清潔、保安服務費按物價管理機關的批準執行。1995年標準為:住宅每戶每月3~6元,由房屋居住戶支付;非居住房屋按每平方米建筑面積0.2~0.5元/月計算,由房屋使用人支付。

　　清潔、保安服務費的收取,應根據住宅區域的實際情況,由物業管理公司與業主管理組織或業主代表協商,在上述規定范圍內制定具體收費標準,并訂立相關服務制度。清潔、保安服務費應實支實收,合理分攤。

　　2.高層住宅電梯和水泵運行費

　　高層商品住宅的電梯和水泵運行費用,由電梯駕駛人員經費開支、實際耗用的電費構成。具體收費由業主管理委員會和物業管理公司商定的服務方式、時間,按實結算,單獨列賬,并按各房屋所有人的建筑面積比例合理分攤。

　　公有住宅出售后,高層住宅電梯、水泵運行費的收取辦法和標準由市房管局規定。

　　3.專項服務收費

　　專項服務是為某些業主(或用戶)群體提供的特定服務。該項服務可使部分人受益,如高層電梯維修管理、檢修樓宇的公用設施。專項服務的收費,原則上以成本價格收取,按各業主的建筑面積分攤。

　　4.委托服務收費

　　為滿足業主(或用戶)特別需要而提供的個別服務,只為那些愿意接受或主動要求的人提供,一般與業主(或用戶)的日常生活關系密切,如代管車輛、代管房屋、代購商品、代接送子女入托、土木工程維修裝飾、清潔委托等。特約項目的收費,凡物價部門已有規定的,按規定執行;暫未規定的,由委托人與物業管理公司協商議定。

　　二、物業經營收入

　　物業管理公司通過經營業主管委會或物業產權人、使用人提供的房屋建筑物和共用設施取得經營收入,如開展房產的銷售或租賃、經營停車場等。這些經營業務都可收取相當可觀的傭金,而形成相應房產銷售與出租等經營收入。例如,物業管理公司為房地產開發公司銷售房產,一般按售房收入的2%~4%收取傭金:或視銷售價格的高低,確定不同的提成比例。如果在售房合同中特別約定,那么傭金也可由房地產開發公司和購房業主各付2%。如果物業管理是委托管理形式,則物業管理公司代業主出租房產,雙方可簽定協議,由業主支付年租金收入的3%~5%的傭金。傭金的計付主要有以下二種方式:

　　1.業主實行物業出租方式

　　傭金標準按業主年租金收入的3%~5%計取,業主每年支付一次或分多次支付,具體由雙方協商確定。

　　2.業主實行物業出售方式

　　傭金標準按業主售房收入和物業約定使用年限計取。年傭金=(售房收入÷物業約定使用年限)×5%

　　三、多種經營收入

　　由于物業管理在我國還是一個啟動時間不長的行業,人們收入水平又普遍較低,目前各物業管理公司所收取的費用是微利的,有些公司甚至是賠本經營,所以,物業管理公司要生存和發展就必須增加積累,擴大經營規模,因而要靠多種經營取得收入。多種經營收入是當前物業管理公司發展不可忽視的重要資金來源。

　　有些新建住

宅小區,由房地產開發公司按該物業總建筑面積的0.5%,撥給物業管理公司開展多種經營使用,或以成本價轉讓給物業管理公司。

　　物業管理公司開展多種經營活動的范圍非常廣泛,但是,物業管理公司要搞好多種經營,則要把自身優勢與有利機會結合起來。物業管理公司自身優勢,主要體現在圍繞物業管理來開拓多種經營領域,比如,物業管理公司開辦建材公司、裝修裝飾材料公司、衛生潔具公司,以及利用小區建設的配套設施開辦商業服務、餐飲服務、信用社、儲蓄所、電影院、卡拉OK廳、健身房、幼兒園、職業介紹所、婚姻介紹所等等。對大型的物業管理公司業說,其多種經營可以涉足物業開發經營,形成物業開發經營、管理與服務一條龍;對有條件的物業管理公司來說,則可以在其他領域進行多種經營,當然,所要付出的代價可能要更大。

　　總之,要按“一業為主、多元經營”的方針,發展多種經營業務,即從市場需求出發,以發展與物業管理相關的多種經營業務為主,諸如超市、百貨、副食品等商業,洗熨、沐浴、餐飲、幼托、娛樂、旅游、郵電、搬家等服務業,銀行、信用社等金融業,房產中介、咨詢、建筑裝潢等房地產業,這樣,就發揮了物業管理公司的優勢,既能滿足物業業主和用戶的多種需要,又能增加物業管理公司的資金來源,彌補物業管理經費的不足。因此,物業管理公司應想方設法開展多種經營活動。