主生產計劃的制定技巧問題

　　主生產計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些：

　　一、主生產計劃與總體計劃的連接

　　在主生產計劃的基本模型中，并未考慮利用生產速率的改變、人員水平的變動或調節庫存來進行權衡、折衷。但是，總體計劃是要考慮生產速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實際的主生產計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產量而不是市場需求預測來計算主生產計劃量。也就是說，以總體計劃中的生產量作為主生產計劃模型中的預測需求量?？傮w計劃中的產量是按照產品系列來規定的，為了使之轉換成主生產計劃中的市場需求量，首先需要對其進行分解，分解成每一計劃期內對每一具體型號產品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規格的適當組合，每種型號的現有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后，將這樣的分解結果作為主生產計劃中的需求預測量。

　　總而言之，主生產計劃應是對總體計劃的一種具體化，當主生產計劃以上述方式體現了總體計劃的意圖時，主生產計劃就成為企業整個經營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。

　　二、主生產計劃的“凍結”（相對穩定化）

　　主生產計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎。由于這個原因，主生產計劃的改變，尤其是對已開始執行、但尚未完成的主生產計劃進行修改時，將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加。當主生產計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業分配變得復雜；當主生產計劃量要減少時，可能會導致多馀物料或零部件的產生（直至下一期主生產計劃需要它們），還會導致將寶貴的生產能力用于現在并不需要的產品。當需求改變，從而要求主生產量改變時，類似的成本也同樣會發生。

　　為此，許多企業采取的做法是，設定一個時間段，使主生產計劃在該期間內不變或輕易不得變動，也就是說，使主生產計劃相對穩定化，有一個“凍結”期。

　　“凍結”的方法可有多種，代表不同的“凍結”程度。一種方法時，規定“需求凍結期”，它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內，沒有管理決策層的特殊授權，不得隨意修改主生產計劃。例如，將主生產計劃設定為8周。在該期間內，沒有特殊授權，計劃人員和電腦（預先裝好的程序）均不能隨意改變主生產計劃。

　　另一種方法是規定“計劃凍結期”。計劃凍結期通常比需求凍結期要長，在該期間內，電腦沒有自主改變主生產計劃的程序和授權，但計劃人員可以在兩個凍結期的差額時間段內根據情況對主生產計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進行更自由的修改，例如，讓電腦根據預先制定好的原則自行調整主生產計劃。這幾種方法實質上只是對主生產計劃的修改程度不同。例如，某企業使用3個凍結期，8周、13周和26周。在8周以內，是需求凍結期，輕易不得修改主生產計劃；從8周到13周，主生產計劃仍較呈剛性，但只要零部件不缺，可對最終產品的型號略作變動；從13到26周，可改變最終產品的生產計劃，但前提仍是物料不會發生短缺。26周以后，市場營銷部門可根據需求變化情況隨時修改主生產計劃。

　　總而言之，主生產計劃凍結期的長度應周期性地審視，不應該總是固定不變。此外，主生產計劃的相對凍結雖然使生產成本得以減少，但也同時減少了回應市場變化的柔性，而這同樣是要發生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。

篇2：企業主生產規劃的任務和特點

　　企業主生產規劃的任務和特點

　　一、從臺份計劃到零件計劃

　　傳統生產計劃(目前大多數國有企業)是臺份計劃，臺份計劃的缺點是：

　　1、過早，不能適應市場的變化;

　　2、太粗，造成庫存量的增加，資金積壓。

　　MRPⅡ正是解決這個問題的。

　　二、具體到產品的型號及需求的時間(月/周)

　　綜合生產計劃只是總的產量(無型號)

　　三、主生產計劃是MRPⅡ的一部分

　　四、主生產計劃的任務

　　1、排出獨立需求的、按日、周、月的計劃。

　　2、對本企業的能力與生產任務進行細的平衡， 以便確定能力的補充或計劃的調整。

　　3、根據產量及能力的動態變化，對每周計劃做修改.

　　4、作為配套廠、銷售網點、廠內制造部門、庫存信息等的聯系樞紐，也是向客戶承諾的依據。

　　五、MPS 的可行性

　　傳統計劃的問題在于它不注意計劃的可行性。MRPⅡ可行性與否關鍵在于主生產計劃。策略是：

　　1、主觀上要采用客觀的數據，而不是把計劃看成是“主觀愿望”?？蓤绦胁攀强尚诺?。

　　2、在計劃方法上，在編制計劃時同時運行粗能力計劃。所以稱為“主”(Mater)就是“主控”的意思。

　　3、計劃要按時間滾動。

篇3：主生產計劃制定技巧問題

　　主生產計劃的制定技巧問題

　　主生產計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些：

　　一、主生產計劃與總體計劃的連接

　　在主生產計劃的基本模型中，并未考慮利用生產速率的改變、人員水平的變動或調節庫存來進行權衡、折衷。但是，總體計劃是要考慮生產速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實際的主生產計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產量而不是市場需求預測來計算主生產計劃量。也就是說，以總體計劃中的生產量作為主生產計劃模型中的預測需求量?？傮w計劃中的產量是按照產品系列來規定的，為了使之轉換成主生產計劃中的市場需求量，首先需要對其進行分解，分解成每一計劃期內對每一具體型號產品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規格的適當組合，每種型號的現有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后，將這樣的分解結果作為主生產計劃中的需求預測量。

　　總而言之，主生產計劃應是對總體計劃的一種具體化，當主生產計劃以上述方式體現了總體計劃的意圖時，主生產計劃就成為企業整個經營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。

　　二、主生產計劃的“凍結”（相對穩定化）

　　主生產計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎。由于這個原因，主生產計劃的改變，尤其是對已開始執行、但尚未完成的主生產計劃進行修改時，將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加。當主生產計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業分配變得復雜；當主生產計劃量要減少時，可能會導致多馀物料或零部件的產生（直至下一期主生產計劃需要它們），還會導致將寶貴的生產能力用于現在并不需要的產品。當需求改變，從而要求主生產量改變時，類似的成本也同樣會發生。

　　為此，許多企業采取的做法是，設定一個時間段，使主生產計劃在該期間內不變或輕易不得變動，也就是說，使主生產計劃相對穩定化，有一個“凍結”期。

　　“凍結”的方法可有多種，代表不同的“凍結”程度。一種方法時，規定“需求凍結期”，它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內，沒有管理決策層的特殊授權，不得隨意修改主生產計劃。例如，將主生產計劃設定為8周。在該期間內，沒有特殊授權，計劃人員和電腦（預先裝好的程序）均不能隨意改變主生產計劃。

　　另一種方法是規定“計劃凍結期”。計劃凍結期通常比需求凍結期要長，在該期間內，電腦沒有自主改變主生產計劃的程序和授權，但計劃人員可以在兩個凍結期的差額時間段內根據情況對主生產計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進行更自由的修改，例如，讓電腦根據預先制定好的原則自行調整主生產計劃。這幾種方法實質上只是對主生產計劃的修改程度不同。例如，某企業使用3個凍結期，8周、13周和26周。在8周以內，是需求凍結期，輕易不得修改主生產計劃；從8周到13周，主生產計劃仍較呈剛性，但只要零部件不缺，可對最終產品的型號略作變動；從13到26周，可改變最終產品的生產計劃，但前提仍是物料不會發生短缺。26周以后，市場營銷部門可根據需求變化情況隨時修改主生產計劃。

　　總而言之，主生產計劃凍結期的長度應周期性地審視，不應該總是固定不變。此外，主生產計劃的相對凍結雖然使生產成本得以減少，但也同時減少了回應市場變化的柔性，而這同樣是要發生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。