農產品公司企業管理方案

　　作為關系民生的初級農產品，禽蛋的市場消費量巨大，形成了一個容量達2000億的巨大市場蛋糕。而且，這還是一個盡管競爭激烈，但卻很少有品牌制勝的初級市場。市場上，禽蛋產品同質化現象比較嚴重，市場細分和市場溢價還沒有完全被目標消費群接受?，F有的幾個品牌的總份額占市場總量不到5%，80%以上的市場份額在一大批無市場運作經驗的散兵游勇式的農戶和一些養殖場手里。議價能力弱，市場運營能力和品牌營銷能力弱，最后只能陷入無序競爭的泥潭，利潤一路走低。同時，飼養成本和飼料價格在不斷上漲，行業的低利潤和市場價格的不穩定嚴重挫傷了蛋品企業的市場競爭能力。

　　但市場一直不利于高價蛋品品牌走量。目前，生鮮禽蛋還處于無品牌消費階段，消費者對禽蛋的認識停留在洋禽蛋和土（草）禽蛋之區別。在此市場認知之下，禽蛋被簡單地分為兩個檔次（或兩個類別），一類是以散養土（草）禽蛋，價格略高，另一類是籠養洋禽蛋，價格普遍較低。從分銷通路講，目前，禽蛋分銷的渠道主要以商超通路和傳統農貿市場為主。其中，商超通路近年來增長勢頭喜人，通路銷售也方興未艾，這也是所在蛋品企業快速成長重要原因，但是企業的這種成長主要并非依賴內生動力，而是建立在商超門店的快速搶灘布局的大勢之下，從營銷的角度看，渠道策略無疑是上策，但從品牌建設的角度講，禽蛋企業，鮮有將品牌做到消費者心里的。

　　所以，市場競爭只能在相對同質化的通路、嚴重同質化的產品等背景下，展開價格戰、促銷戰等白刃廝殺，企業利空壓力劇增。當然，品牌化經營的價值占位無疑是明智的，在產品、通路等都相對同質化的背景下，要想提升產品的利潤率和銷量，捷徑唯一品牌開路了。做品牌，要么是高空傳播，要么是市場精耕。在當前經濟危機四伏，經營成本高漲的“過冬”階段，企業要備留足夠的現金流御寒，“一擲萬金”地去高開高舉地傳播品牌顯然是飲鴆止渴，深度分銷與市場精耕倒不失為權宜之上策，只有把蛋品從單一分銷渠道突圍出來，做到廣泛分銷，讓消費者能方便的看得到、買得到并且樂得買自己品牌的禽蛋，蛋品品牌經營才能將品牌和銷量同步落地。

　　但是，現實是，傳統農貿市場終端分散，加大了物流配送成本，且單店銷量少，企業在深度分銷的邊際成本居高不下，現金流也常常捉襟見肘。所在企業原本走的就是品牌化經營的路子，對市場議價的需求本就相對偏高，為保證公司盈利，先后兩次調高價格，使得原本價格就不低的價格幾乎高出普通禽蛋的4倍，導致了終端的抱怨、返水和 “跳槽”。結果農貿市場終端鋪貨與銷量難以為繼，所以很多企業市場督導人員下市場聽到的最多的一句話是“品牌無異于找死”。

　　昌潤公司

篇2：企業規則意識是企業管理基礎

　　規則意識是企業管理的基礎

　　中國的事情難辦，中國的企業難做，在很大程度上是因為中國人很多不遵守規則，不按規則出牌。就說打牌也一樣，中國人打牌很多人認為偷牌是很正常的，還覺得這個家伙聰明，反應快，所謂“看得見是你的眼快，看不見是我的手快”。西方人可不這樣。我就碰到過一次，不是打牌，是跟人家去打高爾夫球。我一個同學跟我一起去，那個同學有一桿球處理的時候，他把那個球從底下低洼的地方用腳偷偷撥到坡頂上來了，撥高了一點，大概就撥了八到九厘米的樣子，那一桿球肯定非常好打。對于這種賴皮的行徑，中國人往往一笑置之，這個家伙很滑頭的，小聰明，我們不會說什么。但是，事后那個老外跟我說：“你以后不要跟這個人來往!為什么?這個人太不守規則了。你別看打球，打球代表他的品性，他的品性就這樣，你以后不要跟他來往了?！崩贤饩陀X得這樣的人靠不住，因為你不守規則，就覺得你這個人不能交。

　　我還有一個同學在加拿大的一家高爾夫球場賣票，加拿大的這個高爾夫球場有一個規定，6 歲以下的小孩去學球是不需要付費的，12 歲以下的小孩練球買半票。我的同學告訴我，有一次，他有一個老朋友帶了兩個孩子來打球，一個孩子只 5 歲多，還有一個孩子只有 11 歲多，但這一天這個父親帶著兩個孩子買了一張全票、一張半票，我的同學跟他說，你只要買張半票就夠了，這個父親就說，新的一年了，我的小兒子已經滿 6 歲了，大兒子已經滿 12 歲了，小兒子要買張半票，大兒子要買張全票。我那個同學很好心地跟他說：“沒關系，我不知道你兒子一個滿 12 歲一個滿 6 歲了，你還是可以買張半票就夠了?！闭l知那個家伙馬上就發火了：“你說什么啊，你怎么能夠這么說話呢，我少買一張票，省了錢，但是我給了我兒子什么樣的示范啊，我等于告訴我兒子，我在撒謊，我這個人做人不誠實。你怎么能這么跟我說話呢?”你怎么讓我去跟兒子撒謊呢?我那同學氣壞了：“狗咬呂洞賓?！?/p>

　　武漢大學的一件事。有一個外籍老師給我講的一個故事---我們到中國來，當初是有協議的，協議上明確寫著，我在武大受聘半年，機票全報，當我去報機票的時候，卻說我只能報一半。我就跟財務交涉，怎么只能報一半呢?財務解釋說，規定是這樣的。你的規定怎么跟合同不一樣呢，簽的合同是全報的。財務說肯定是合同簽錯了，因為我們所有的老師，都是報一半的，你不相信我把別人報的機票拿來給你看。確實這個合同簽錯了，財務解釋這個合同誤簽了，拿著一年的合同給我簽的，合同規定合作一年的老師全報，合作半年的報一半，肯定誤簽了全年的合同，但報一半機票的地方沒改過來，是工作的失誤，請我原諒。對不起，我說我只認合同，你怎么能把契約不當一回事!你錯了，也只能這么錯，合同就是合同。在美國，惠普公司，產品的促銷價格寫錯一位數，小數點前進了一位，就以10%的價格賣，等到這個廣告下掉，再實行新價格。沃爾瑪也是，產品的標簽貼錯了，100 塊錢的東西貼成10 塊就賣 10 塊。沒有什么好商量的。結果財務人員把院長找來了，領導，有問題找領導，而不是找法規。領導苦口婆心地做工作，無非“很抱歉，我們工作人員不小心，我們這個合同簽錯了，機票只能報一半，這是我們的規定，是我們院務會定的”之類?！霸洪L，請你告訴我，我到哪里投訴你，到哪里告你?”我的話一出口這個院長發笑了。聽了這個故事，我還是比較理解這個外教的，但是我跟所有的跟外界打交道少的同學去講這個事情，所有的同學都覺得這個老外太笨了，怎么這么死腦筋，院長跟你說事情都不給個面子!我們講的是面子，我們講的是領導，人家講的是法規，人家講的是契約。

　　還是我在東莞的時候，一個意大利商人在我們的隔壁辦一個廠。有一年，咱們政府強調個人所得稅，意大利廠的董事長聽說這個事情，馬上飛過來責成他的總經理，趕快計算每一個高管的個人收入，補交全部個人所得稅。這個總經理是香港人，這個香港的總經理就跟董事長說，不需要的，哪有這么回事?？偨浝砀习逭f不清楚，結果這個總經理想什么辦法呢，把當地的稅務局長請來吃飯，當董事長的面問稅務局長，你說所有的企業都會去補交個人所得稅嗎，稅務局長說不可能。這回輪到這個老板暈頭轉向了。中國人對規則問題，不是那么當回事兒。

　　在現代工業時代www.zonexcapitaltr.com，分工越來越細，合作越來越強，于是團隊合作中的規則就凸顯出其特別重要的意義。企業管理中講的規則，主要由程序與制度構成。程序是對企業規定流程中行動的結構化特征或時序關系的清晰說明，大多以事情該如何作為主體，制度更多是對繞開或違背流程的制約條款或處置措施。管理包括“管”和“理”，“管”是監督和控制，“理”是指導和服務。如果這個說法站得住腳的話，我們所謂的“程序”與“制度”，分別側重于“理”和“管”了。因此，我們進一步提出，中國企業的首要任務是“理”(程序)，而不是“管”(制度)。中國企業大多數沒有把程序和制度分開，都稱之為制度，其中也包含對程序不夠重視的因素。更多地強調了管控，往往忽視疏導。在這里，“流程”一詞出現了。流程是為實現對被服務者的輸出的一系列結構化的可測量的操作，由兩個以上崗位的實施來保證。流程包含實現輸出(即活動目標)、兩個以上的組活動、形成內在邏輯結構、可評測可度量、由服務者向被服務者提供、與單位崗位鏈接等六個要點。主要程序與制度制定的次序一般是模塊系統(DM)、跨部門系統(DP)、部門業務(BP)、崗位細節(EA)，而模塊系統常常包含共性的四大模塊：人力資源、財務、生產運營、營銷，國企常常增加黨群模塊。

　　管理的復雜性在于，把簡單的規則堅持下去。我們的企業規則是有的，但往往執行不好，其中有執行力的原因，但執行力因素又首先表現為程序不充分、培訓不到位、規則不具備剛性、執行不能長期堅持等。我們的文化往往更相信領導，而不遵循規則，就像前面講的武漢大學外教報銷機票的故事。殊不知，真正的管理是規則管理，是程序管理，是非領導化管理。

　　就是管理者自身，也常常對規則不以為然。以前公司，所有的干部都遲到，干部越大遲到越多。我剛踏進這間公司，組織開了一個干部會，我說：“我剛剛來，對這個行業什么都不懂，大家都不要問我做什么、怎么做，我沒有答案，但是我保留你做錯了我找你麻煩的權利。我想用一段時間抓一下遲到的事情，這是我認為要抓的第一個事情，也是我還有能力抓得起來的事情。有一個辦法，既然大家都遲到，就把作息時間往后推，10 點上班也可以，規則不是我定的，規則可以改，上午 12 點鐘上班也沒關系，但是下午下班后延?！备刹總冋f：“回家太晚了，老婆會有意見的?！薄澳窃趺崔k?八小時工作制，我還沒有權力改?！弊詈蠖ㄏ聛?8：30 上班，下午按時上班，中午少休息半個小時。我說：“就這么定，規則是我們大家定的。不是我不讓你遲到，是我們的工作教我們不能遲到?！钡诙煳艺驹趶S門口，看他們誰遲到。員工遲到我不管，只管干部。等干部都來了，我再去上班。下午下班的時候，我在圍墻的里面貼一個很大的海報，“張三遲到 14 分鐘、李四遲到 15分鐘......”7 個干部，遲到最晚的大號字，遲到最短的字寫小一點，堅持了 8 天，這樣所有干部都不遲到了。如果你一意孤行，堅持遲到一個月，你的員工都會開除你。任何一件事，一定要把它做到底，做透。

　　有一次，前些天一個學員打來電話問我：“昨天下暴雨，有好幾個人遲到，其中包括副總經理。應該怎么辦?”我回答說：“找規則辦，規則定下來就是剛性的。副總經理也一樣處理，還是有人堅守規則，沒有遲到嘛，如果有人遲到不受處理，對遵從規則的人就不公平，而且很多其他的規則也逐漸容易被破壞?！彼?，我提到“只有管理者才能破壞管理”，規則常常被有權力的人首先打破。

　　中國人雖然在很多方面有優勢，但就規則角度、合作角度看我們的管理就不具備優勢。就規則而言，中國人如果有德國人一半那么“笨”，我們會走得更好;遺憾的是中國人太精明了，總是“上有政策，下有對策”，違背規則的路子太多了。我們有太多的“特殊情況下”，而執行者很容易把一般情況化為特殊情況。我們有太多的“原則上”，而提出“原則上”的時候就已經不考慮原則或已經打算大踏步地放棄原則。我強烈主張管理者必須大張旗鼓地反對過多的管理彈性，“策劃要活，管理要死”是我的一貫主張，至少在我們剛進入工業化的階段，也叫“社會主義初級階段”;對于執行者，則非常鮮明地提出打擊“精明”，不能讓耍小聰明的人占便宜。正如前面所說的內蒙古的一家報紙的“三毫米規則”，看似簡單，卻由此及彼，可以培養大家做事服從規范、遵守規則的態度，由此養成良好的工作習慣，加速從業人員的職業化進程。在執行的過程中，已經不是它自身對不對的問題，更重要的是能否頑強地堅持的問題。

　　客觀上例外自然還是會有的，所謂例外管理，是指所要解決的問題一般是很難預先設想到、從未發生過(包括已知的行業內)、因其性質和結構極其復雜而無確定的解決辦法。解決此類問題時就沒有固定程序可循，只能求助于管理者的經驗、知識和創造性的思維能力。但中國企業目前的重中之重是“減少自選動作，穩定標準動作”，尤其不能以粗放的設計來增大人為的比例和人為造成本不存在的例外管理問題。

篇3：企業管理的獎和罰

　　企業管理獎和罰

　　國有國法、家有家規，企業有企業制度。中國的交通自從有了罰款，保護、換救了許多人寶貴的生命，如果我們在管理當中沒有獎和罰，會到怎樣的地步，可想而知。那么獎和罰是管 理當中最原始、最基礎的手段，即管理工具，希望的是想學習、工作、生活者好好的、虛心的接受它。

　　一.為什么要獎和罰

　　中國七千年傳統當中，早就有了獎和罰，從最原始的獎勤罰懶，到后來的獎對罰錯、獎是罰非等，發展到現在以法律、規則、條例的獎和罰。因為獎和罰是激勵和挫傷，是鼓勵和治病，所以獎是為了你多出成績，為社會、企業、家庭做出更大貢獻;罰是為了治病救人，從罰變成獎;同樣也是為了你多出成績，為社會、企業、家庭做出更大的貢獻!

　　二.獎罰分明

　　獎和罰是一對孿生兄弟，有獎必有罰;有罰必有獎，在管理當中必須獎罰分明，應用得當，盡量獎多罰少，鼓勵多挫傷少，以獎為主，以罰為輔。獎要獎得開心，罰要罰得刻苦銘心。做到克制、包容，但克制、包容是有限度的，對屢教不改的員工，只有罰!在我們職業生涯，管理實踐當中，“要罰他，還想用!”因為這叫“治病救人” ，每當我們不想罰他之時，也就是開除之時。

　　三.獎和罰是最基本制度

　　獎和罰在我們的企業管理當中是最基本制度，既然是最基本制度，那就必須堅決執行。

　　當然，它要和其他企業管理制度適當靈活應用，避免不必要的打擊積極性和抵觸情緒。

　　總之，獎和罰是企業管理之手段、工具，而不是唯一的手段、工具;罰不是目的，是為了知錯、提高、發展!