投資公司組織設計基本思路
組織設計的基本原則
"反應企業戰略的原則
組織設計的基本出發點是為了實現企業戰略，因此組織設計時要考慮市場定位、客戶價值及核心競爭能力等多項因素，目前城發定位為區域開發集成商，擬大量進入二線城市，并且以商業地產為主，同時會利用上實集團的資源與品牌優勢實現高速成長，因此在組織設計中必須考慮未來模式要以商業房地產開發為主的特點來設立，同時要兼顧多區域運作。
"體現行業特點的原則
房地產業是一個資源整合型的行業，正整個價值鏈上有大量的環節是采用外包或借助專業公司的力量來完成，而且它具有項目型的特點，公司的業務業務運作是有一個個具體的項目組成，同時公司運作時會牽涉到大量資金和其他資源的管理，具有很高的風險，因此在組織設計時要充分考慮這些因素。
"優化業務流程的原則
組織設計時，充分考慮業務流程的簡單、高效和順暢，組織架構是部門職能的集合，在部門設計與職能分配將優先考慮業務流程的順暢與合理，這一基本原則在從項目決策、項目策劃、設計到施工管理、營銷管理和服務的各流程中充分體現，盡可能使流程的關鍵環節由專業部門完成，需要多方協調的環節盡量減少。
"促進管理績效的原則
組織設計要能促進管理績效，因此在部門、崗位的職能與職責設計上盡可能的清晰和專業化，減少多頭負責。
"提高運作效率的原則
為提高管理效率，組織設計時盡量扁平化，授權充分，減少責任重疊，在總部機構設置時基本上采取三層的簡單機構，同時對不能的職責范圍在總部和項目公司之間采用分層次授權的方法，包括各類方案的審核權限、采購權限、成本管理權限等，盡量減少責任的重疊。
管控模式的選擇
根據房地產行業的特點和公司的實際情況，公司總部對項目公司在短期內采用操作型管控模式，這種管控模式是組織機構設置與職能分配的基礎。有關管控模式的詳細內容請參看城發公司管控模式
"管控模式的定義
所謂管控模式是指一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統為核心，以流程和制度為基礎的動態系統，它是公司總部對職能部門和項目公司管理的基本框架，它通常會定義總部與項目公司的定位、總部和項目公司的運作模式、關鍵的權責分配與重要的管理控制手段。
通?？偛繉椖抗镜墓芸啬Ｊ桨凑展芸氐纳疃确譃樨攧展芸匦?、戰略管控型和操作管控型三種，財務管控型通過資本紐帶，依靠公司治理結構，以財務指標進行管理和考核，在組織上總部不設具體業務部門;戰略管控型依靠公司戰略規劃進行管理和考核，通過財務控制、戰略規劃與控制和人力資源管理等手段進行管控，在組織上總部不設具體業務部門;操作管控型通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，直接對重要的關節操作管理，總部設置專門的業務部門。
"城發公司管控摸式
由于城發公司以房地產開發為主業，急需在總部形成專業能力以及房地產業固有的高風險等特點決定了城發公司在短期內應該采用操作管控型的管控模式，在這種管控模式下，總部定位為戰略管理、品牌管理、人才管理、財務管理、資本運作投資管理和房地產業務運營中心，對所有的房地產開發項目的整體業績負責;項目公司定位房地產開發的任務中心，為房地產開發項目的生產制造部門，對項目的進度、質量、安全和建安成本負責。
運作模式的選擇
房地產公司通常會采用職能制、矩陣制和純項目公司制三種運作模式。城發公司總部職能部門和項目公司之間采用矩陣式管理的運作模式。這種矩陣式管理的運作模式是流程設計的重要原則。
所謂矩陣式管理，即是由縱橫兩套管理系統交錯而成的組織結構。這種組織形式打破了"一個人一個老板"的命令統一原則，使一個員工同時接受兩方面的領導：在執行日常工作任務方面，接受原職能部門的垂直領導;在完成特定任務(即這一矩陣式組織的目標)過程中要接受項目負責人的橫向指揮。任務一旦完成，組織成員仍回到原部門工作。
在矩陣式管理模式下，我們將強化項目總經理的職能，在強調項目完整獨立運作的同時，強化上?？偛繉I的整合能力。
在矩陣制的管理模式下，項目總經理(或實際履行項目總經理職權的執行總經理)負責對項目總體進度、質量、安全以及建安成本的管理，各職能部門通過項目計劃接受項目負責人的橫向指揮，公司以項目計劃為前驅動而不是總部職能部門任務驅動的模式運作，項目公司對職能部門擁有部分考核權。
項目公司人員分為兩類，一類為長駐項目公司人員，接受項目總經理直接領導，一類為直接服務于項目公司的職能部門人員，接受雙重原職能部門和項目總經理的雙重領導，在職能部門人員中，財務與營銷人員采用總部直接派駐的形式進行管理。
組織機構的設計和職能的分配將基于上述的基本原則和模式的選擇
篇2：投資公司組織設計基本思路
投資公司組織設計基本思路
組織設計的基本原則
"反應企業戰略的原則
組織設計的基本出發點是為了實現企業戰略，因此組織設計時要考慮市場定位、客戶價值及核心競爭能力等多項因素，目前城發定位為區域開發集成商，擬大量進入二線城市，并且以商業地產為主，同時會利用上實集團的資源與品牌優勢實現高速成長，因此在組織設計中必須考慮未來模式要以商業房地產開發為主的特點來設立，同時要兼顧多區域運作。
"體現行業特點的原則
房地產業是一個資源整合型的行業，正整個價值鏈上有大量的環節是采用外包或借助專業公司的力量來完成，而且它具有項目型的特點，公司的業務業務運作是有一個個具體的項目組成，同時公司運作時會牽涉到大量資金和其他資源的管理，具有很高的風險，因此在組織設計時要充分考慮這些因素。
"優化業務流程的原則
組織設計時，充分考慮業務流程的簡單、高效和順暢，組織架構是部門職能的集合，在部門設計與職能分配將優先考慮業務流程的順暢與合理，這一基本原則在從項目決策、項目策劃、設計到施工管理、營銷管理和服務的各流程中充分體現，盡可能使流程的關鍵環節由專業部門完成，需要多方協調的環節盡量減少。
"促進管理績效的原則
組織設計要能促進管理績效，因此在部門、崗位的職能與職責設計上盡可能的清晰和專業化，減少多頭負責。
"提高運作效率的原則
為提高管理效率，組織設計時盡量扁平化，授權充分，減少責任重疊，在總部機構設置時基本上采取三層的簡單機構，同時對不能的職責范圍在總部和項目公司之間采用分層次授權的方法，包括各類方案的審核權限、采購權限、成本管理權限等，盡量減少責任的重疊。
管控模式的選擇
根據房地產行業的特點和公司的實際情況，公司總部對項目公司在短期內采用操作型管控模式，這種管控模式是組織機構設置與職能分配的基礎。有關管控模式的詳細內容請參看城發公司管控模式
"管控模式的定義
所謂管控模式是指一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統為核心，以流程和制度為基礎的動態系統，它是公司總部對職能部門和項目公司管理的基本框架，它通常會定義總部與項目公司的定位、總部和項目公司的運作模式、關鍵的權責分配與重要的管理控制手段。
通?？偛繉椖抗镜墓芸啬Ｊ桨凑展芸氐纳疃确譃樨攧展芸匦?、戰略管控型和操作管控型三種，財務管控型通過資本紐帶，依靠公司治理結構，以財務指標進行管理和考核，在組織上總部不設具體業務部門;戰略管控型依靠公司戰略規劃進行管理和考核，通過財務控制、戰略規劃與控制和人力資源管理等手段進行管控，在組織上總部不設具體業務部門;操作管控型通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，直接對重要的關節操作管理，總部設置專門的業務部門。
"城發公司管控摸式
由于城發公司以房地產開發為主業，急需在總部形成專業能力以及房地產業固有的高風險等特點決定了城發公司在短期內應該采用操作管控型的管控模式，在這種管控模式下，總部定位為戰略管理、品牌管理、人才管理、財務管理、資本運作投資管理和房地產業務運營中心，對所有的房地產開發項目的整體業績負責;項目公司定位房地產開發的任務中心，為房地產開發項目的生產制造部門，對項目的進度、質量、安全和建安成本負責。
運作模式的選擇
房地產公司通常會采用職能制、矩陣制和純項目公司制三種運作模式。城發公司總部職能部門和項目公司之間采用矩陣式管理的運作模式。這種矩陣式管理的運作模式是流程設計的重要原則。
所謂矩陣式管理，即是由縱橫兩套管理系統交錯而成的組織結構。這種組織形式打破了"一個人一個老板"的命令統一原則，使一個員工同時接受兩方面的領導：在執行日常工作任務方面，接受原職能部門的垂直領導;在完成特定任務(即這一矩陣式組織的目標)過程中要接受項目負責人的橫向指揮。任務一旦完成，組織成員仍回到原部門工作。
在矩陣式管理模式下，我們將強化項目總經理的職能，在強調項目完整獨立運作的同時，強化上?？偛繉I的整合能力。
在矩陣制的管理模式下，項目總經理(或實際履行項目總經理職權的執行總經理)負責對項目總體進度、質量、安全以及建安成本的管理，各職能部門通過項目計劃接受項目負責人的橫向指揮，公司以項目計劃為前驅動而不是總部職能部門任務驅動的模式運作，項目公司對職能部門擁有部分考核權。
項目公司人員分為兩類，一類為長駐項目公司人員，接受項目總經理直接領導，一類為直接服務于項目公司的職能部門人員，接受雙重原職能部門和項目總經理的雙重領導，在職能部門人員中，財務與營銷人員采用總部直接派駐的形式進行管理。
組織機構的設計和職能的分配將基于上述的基本原則和模式的選擇
篇3：組織理論與顧問物業公司組織設計概論
組織理論與顧問物業公司組織設計概論
一、概述
1、組織的概念：
組織是一個有共同目標和一定邊界的社會實體和活動過程及活動系統，是人們為了達到某種共同的目標而結成的統一體。
組織由四個層次組成，即個體、群體、組織、組織的社會環境。組織成員雖各有自己的個人目標，但他們作為組織成員之一，在組織內部相互聯系和協作配合，因此還必須具有共同的組織目標。
2、組織成長發展的主要動機：
1)自我實現，組織的管理者自身必須具有較強的自我實現的信念，它將有力地推動組織的發展。
2)留住優秀人才，能否吸引并保住具有高水平的管理人員和工程技術人員，對組織的發展成長關系甚大。
3)追求經濟效益。
3、組織的發展階段：
組織的不同發展階段，其組織結構、管理方式、領導作風和管理體制等方面，都有較大的差異，每個階段均有特殊的需求和要解決的問題。一般的組織的成長發展，大體上都要經歷創業、聚合、規范化和成熟這四個主要階段：
1）創業階段：組織的建立是創業者全力進行開拓性活動的結果，屬
于集權階段。
特點：組織處于幼年時期，規模小，個人決策指揮，高層管理者直接
設計組織結構和控制系統，為爭取生存發展單一的產品和勞務是組織的目標。
2）聚合階段：組織的迅速發展階段，引進具有管理才能的人才，開
始確立新的組織發展目標，按照權利等級、工作設計、初步分工等原則，建立起各個部門。
特點：組織處于發展的青年時期，發展迅速，員工對組織有很強的歸
屬感和使命感，大部分組織結構和信息溝通是非正式的，由具有很高權威的領導者為組織指明方向和目標。同時，基層的管理人員要求有更多的自主權，而高層領導者又不愿放棄對下層的管理權，從而產生了上下級之間在自主權上的矛盾。
3）規范化階段：這個階段要設置和使用控制系統和信息系統，通過
制度、條例、計劃等規范化體系解決上下級的矛盾。
特點：組織處于發展的中年時期，出現行政等級制結構，工作分工明
確并制定了規范化、程序化的各種規章制度，高層管理者和管理部門進行了分權，但同時又進一步完善了正式控制系統。
4）成熟階段：進入成熟階段，要通過加強協作和配合、管理人員的
碰頭會和組織任務小組等形式，來克服文牘主義，精簡體制，對原有組織進行一次更新變革。
特點：組織規模大，有很強的行政等級組織結構，有大量的控制系統、
嚴格的規章制度、條例和程序，高層管理者對于組織的社會地位和聲譽極為重視。
4、組織結構設計的基本原則：
為了發揮物業公司組織機構的整體功能，實現公司的總目標，組織機構的設置應遵循以下原則：
1）目標原則
公司有自己的經營發展目標，組織機構的設置必須以公司的總體目標為依據。從某種意義上講，組織機構的設置是實現公司總目標的一種管理手段。因目標設置機構，因機構設職設人，這是組織機構設置的目標原則。
2）統一領導與層次管理原則
公司的經營戰略和重大決策權應集中在高層領導手中，而日常工作的管理與經營權力則逐級授權，實行層次化管理。統一領導是各項工作協調進行和實現總目標的決策保證，分級層次管理則是充分發揮各級管理人員積極性的機制保障。如果公司的高層領導整日忙于事務性工作而很少花精力去考慮重大決策問題，則不僅會影響各層次管理人員的積極性，而且會使企業逐漸失去長遠的戰略目標，甚至迷失發展方向。這是企業逐漸步入正軌的情況下，高層領導尤應注意的層次化管理問題。
3）分工協作原則
分工協作是社會發展進步的標志，它不僅能提高勞動生產率，而且能發揮整體效益。公司能否最大程度地發揮出整體效益，取決于組織機構的專業分工與相互協調。公司總的目標如能分層次落實到各個部門，使之各司其職，相互協作，目標也就不難實現了。
4）責權對應原則
整個公司的責任和權力是對等的，委以責任的同時也必須委以自主完成任務所必需的權力。有責無權，不僅不能調動管理人員的積極性，而且使責任形同烏有，最終無法保證公司任務的完成；有權無責，必然助長官僚主義，導致權力濫用。
5）有效管理幅度原則
管理層次：用來描述組織縱向結構特征的一個概念。如果以構成企業
縱向結構的各級管理組織來定義，管理層次就是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。一個企業的管理層次的多少表明其組織結構的縱向復雜程度。
管理幅度：指一名領導者直接領導的下級人員的數量。管理幅度的大
小往往反映上級領導人直接控制和協調的業務活動量的多少。
管理層次和管理幅度，在組織結構中成反比關系。即管理層次越多，管理幅度越??；管理層次越少，管理幅度越大。管理層次和管理幅度要根據工作性質、工作復雜程度、工作條件、領導及部屬能力大小而定。
在處理管理幅度與管理層級的關系時，一般情況下應盡量減少管理層級，盡可能地擴大管理幅度；否則，管理層級多了，人員和費用也多了，會影響公司的經營效率。但是，有效的管理幅度必須考慮到機構特性、管理內容、人員能力以及組織機構的健全程度等因素，管理幅度過大同樣也會影響公司的經營效率。
5、組織結構的主要形式
1）直線制
這是最簡單的企業組織管理形式。特點是企業各級領導者親自執行全部管理職能，按垂直系統直接領導，不設專門職能機構。其優點是集指揮和職能與一身，命令統一，責權分明，指揮及時。缺點是要求領導者通曉各種專業知識，具備多方面的
知識和技能。因此這種組織形式適用于業務量較小的小型企業的初期管理，不能適應較大規模和較復雜的業務管理。
2）職能制
在直線制組織基礎上為各級領導者相應地設置職能機構或專職人員。他們既能在各自的職能范圍內有權直接指揮下屬單位，又能協助領導工作。其優點是能適應企業管理復雜的特點，可以減輕領導人的工作負擔；缺點是容易形成多頭領導，造成職能人員和部門都有指揮權，不利于健全責任制。這種組織形式適合于業務比較復雜、服務項目較多的企業，但現在已很少采用。
3）直線-職能制
這是在職能制和直線制的基礎上，把垂直指揮職能與職能部門的專業管理職能結合起來，即可保持直線的統一領導和指揮，又發揮職能部門作用的一種組織形式。它的特點是在各級領導者之下設置相應的職能機構或人員，并將管理人員分成兩類；一類是行政指揮人員，對下級進行指揮；一類是職能管理人員，是各級領導的參謀和助手，對下級沒有指揮的權力，但如果受行政負責人委托，可在自己主管的業務范圍內負責某方面的管理工作。其優點是既能發揮職能機構專業管理的作用，又便于領導統一指揮。缺點是橫向協調配合困難，不利于溝通信息，有些問題各部門要向直線領導機構和人員請示報告后才能處理，影響工作效率。它適合于中等規模的企業，是目前較多采用的組織形式。
4）事業部制
按照"集中決策、分散經營"的原則，在總公司下設事業部。各事業部則在總公司制定的政策、目標、計劃的指導和控制下，根據經營管理的需要設置組織機構。它的特點是，根據經營管理活動內容和專業的不同，建立獨立的事業部。每個事業部在總公司的領導下，實行獨立核算，獨立經營，都對公司負有完成利潤計劃的責任。同時在經營管理上擁有相應的權利。這是目前大型企業比較適合的一種組織形式。
事業部的主要優點是：各事業部在容許的范圍內獨立經營，提高了管理的靈活性和對市場的適應性，又具有較高的穩定性，有利于最高管理機構的擺脫日常事務工作，能夠集中精力作好決策和大政方針的研究；有利于建立考核管理人員業績的標準。事業部部制的主要缺點是機構重疊，管理人員浪費；易于造成各事業部之間的本位主義 ，影響事業部之間的合作。
5）矩陣制
這是在傳統的直線職能制縱向領導系統的基礎上，又按照業務內容、任務或項目劃分而建立橫向領導系統，縱橫交叉，構成矩陣的形式。其特點是在同一組織中既設置縱向的職能部門，又建立橫向的管理系統，參加項目的成員受雙重領導，既受所屬職能部門的領導，又受項目組領導。
它是優點是：有利于加強各職能部門之間的協作配合；各項目組可以根據特定的任務和目標靈活變化，組織結構適應性強；有利于根據性質把具有有關各種專業知識和技能的人員結合起來，充分發揮他們的積極和創造性。缺點是：組織結構的穩定性較差，人員經常變動；需要增加項目經理，人員較多。機構臃腫；容易形成多頭領導，部門之間關系復雜，職責不清。矩陣制組織結構適用于規模較大、業務種類繁多、綜合經營較強，專業服務組較多的企業。
6、組織結構設計的程序（略）