國內購物中心的開發策略

　　在我國當前條件下，開發購物中心大體上存在兩種主要的方式，一是，地產公司開發的商業地產性質的購物中心項目，二是商業管理公司開發的商業經營性質的購物中心項目。

　　發展商的不同將決定未來購物中心不同的經營思想。地產公司憑借多年開發住宅和其它建筑的經驗，通常會采取將開發好的購物中心出售出去的做法，實行物業管理式的"商業管理"；而商業公司依靠自身多年的商業經營思想，通常會實行統一化的商業管理。這是對當前條件下基本狀況的一種結論。而國外的購物中心大多采取 "三權分離"的做法，即把所有權與經營權、管理權相分離，把購物中心交由專業的商業管理公司進行管理。

　　1、地產商發展購物中心拓寬了地產公司開發地產項目的新途徑

　　從20**年中開始，中國房地產業的旗艦萬達與沃爾瑪達成了長期的戰略合作伙伴關系，合作項目遍布長春、北京、天津、沈陽、青島、濟南、南京、西安、長沙、成都等城市，可謂開創了商業地產的先河，萬達將陸陸續續在上述各城市中的黃金地段投資興建大型購物廣場。屆時，除沃爾瑪以外，一些國際知名的高檔百貨公司、連鎖快餐店、連鎖建材超市、連鎖家具店和大批國內知名品牌也將加盟各城市的萬達國際購物廣場，從而形成強強聯手、集團式發展的態勢。萬達國際購物廣場將在各城市原本興旺的商業黃金地段再添一把大火，并為周圍地區帶來新的經濟增長點。

　　2、商業公司發展購物中心改變了傳統的經營方式

　　商業公司發展購物中心改變了傳統的經營方式，以實現與商戶共贏為目標，進而將傳統的商業公司與供應商的經銷代銷關系轉變為商業管理公司與商戶之間的租賃契約關系。根據20**臺灣地區大型店鋪總覽的調查，百貨公司已朝向大型化發展、進駐購物中心也將是臺灣百貨業未來的競爭重點；而且量販店也大多與購物中心相結合，這些趨勢都日益明顯的顯露了出來。這些發展策略對于購物中心的價值提升將會產生極大的積極影響，而百貨公司、量販店也將因此把自己的開店成本大大降低。臺灣地區的大型購物中心，憑借其強大的競爭能力已經逐漸在零售領域成為主流。購物中心以一位經營管理者的身份出現，將招攬許多的百貨公司、精品專賣店、各種連鎖店進場經營，形成綜合性商店組合，求得多方的共同發展和繁榮。百貨公司、專賣店進駐大型購物中心己成為業者的一種普遍選擇，也將帶動臺灣地區的零售業發生更為劇烈的演變。

　　3、開發購物中心的基本思路和關鍵控制因素

　　零售業是一個比較傳統的行業，而房地產業是新興的行業、發展很快的行業。房地產商和零售商進行結合的前景應該是非常廣闊的，因為中國的零售市場空間還很大。所以在未來的購物中心開發中，我們首先要統一理念、共同開發。這樣就可以準確定位，在設計上少走彎路，力求招商和基建的同時進行，更有效地去爭取時間、減少購物中心的開發成本、避免不必要的浪費、提高物業的使用效率，縮短投資回報期。其次，我們應該注意優勢互補、利益共享。零售商有成熟的經驗，有招商的能力和一整套有效的管理方法；房地產商有雄厚的開發實力和資金實力，也有良好的開發土地。需要的只是雙方的協調與合作。

　　商業公司與地產公司合作有利于化解開發和經營上的風險，有利于實現雙贏。對房地產公司而言，如果房產不能順利銷售出去，風險是很大的；而對于商業公司而言，如果沒有好的物業設施和條件，就無法更快地發展和壯大，競爭實力也不能得到增強，同樣也將面臨巨大的競爭壓力。如果把兩者很好地結合起來，實現商業公司與地產公司的將是極為可能的。

　　從國內的情況看，能夠專業進行購物中心規劃設計的公司還不是很多，專業的建筑院所也難以完成購物中心的總體規劃和設計，因為購物中心的設計不是單純的一座靜止的建筑物，購物中心需要有對商業的極深理解和準確把握。在購物中心的整體設計上，國內有不少購物中心缺乏一個鮮明的主題，甚至連基本定位都不確定，采用的方式還主要是照搬別人的模式，這對一個個性化和本土化很強的產業來說，是要為此而承受很大風險的。作為一個國際化程度比較高的產業來說，購物中心實現國際化與本土化的有機結合是置關重要的，而本土化的概念對不同地區又將具有不同的特點，決不是一個簡單的"土洋結合"的問題，而是洋模式與本地區以及購物中心個體的風俗、文化底蘊、消費傾向、市場環境等等諸多方面的結合問題。當前最需要我們的購物中心業者首先要明確的是基本的定位，并在確定的定位下，通過有效招商和建筑語言更好地表現出來。所有的發展商都希望自己建設的購物中心能取得成功，面對百貨店和各種類型的連鎖店，大家各自都存在著一定經營上的局限，建立準確而且正確的市場定位是最為重要的一點，所以，發展商和管理者一定要通過市場的周密調查，在最重要的因素的引導下去取得相應的數據資料，并進行縝密的研究分析，以滿足調查主題的需要。比如，商品的品類、服務消費者的范圍、競爭性的價格、服務的質量、租約的分類以及相應的鼓勵措施，等等，并且發展商和管理者還要全盤考慮如何增加購物中心價值的課題。

　　4、購物中心的定位不應脫離"特色"

　　購物中心已經進入到了追求特色化的時代，特色正在成為購物中心生存與發展的靈魂。讓人欣喜的是，國內已經相當一部分的購物中心開始了各種主題化的有益嘗試，并且取得了一定的成功。但同時讓人擔心的是，也有一些在建和正在招商的購物中心還沒有對此引起高度的重視，仍然沒有對原有的模式進行調整和完善，其實這在現在來說，的確是令產業擔憂的一件事情。

　　定位中高檔層面的廣州時代廣場目前引進了旅游廣場和高檔家具中心，為時代廣場的特色增加了"分數"；而天河娛樂廣場的定位就是娛樂運動，首先以電影院吸引消費者，然后再加入攀巖等運動的元素；中華廣場也特意開辟了數碼城和摩托城；而萬國廣場引進了史奴比餐廳和電器城。

　　5、購物中心要注重自身價值的創造與提高

　　購物中心通常是由一定數量的主力店及中小型店鋪組成的，購物中心的主要收入就是來自于主力店和專業店鋪的租金。為了保證購物中心從整體運營上進入健康發展的軌道，并且獲得消費者的認同，購物中心除了要規劃好市場的區隔、尋求差異化客層策略、建立舒適享受的購物娛樂環境、完善良好的信息管理系統外，專業化的經營管理團隊、購物中心品牌形象的塑造都應該成為購物中心業者所關注的重點?？傮w而言，購物中心的價值來源主要來自租金收入，而租金收入的支付者則需要依靠對來客信息的準確掌握而帶來的營業收入來維持持續的運營，購物中心的管理者同樣也要在客流的統計與分析上積極為商戶創造更加便利的條件。換句話來說，購物中心的價值來自于自身的位置、商品多樣化所帶來的集客能力，來自于主力店(如百貨公司或超市)和專業店品牌的號召能力，這三個因素的集合，創造了商戶的營業收入，也創造和增加了購物中心自身的價值。

　　6、探索購物中心的"三權分離"的經營開發體制

　　零售業的一般業態，比如超市、便利店以及真正意義上的百貨公司都是自己開發、自己經營、自我管理。與之不同，購物中心是開發與經營分開，物業管

理與商品管理分離，雙方各司其責，實行真正的分工合作，從而構成了購物中心雙主體運行的統一體。這樣的好處就是可以最大限度地減少商業資金的投入，發揮商業公司在商業管理方面的經驗和優勢，實現與地產開發商的雙贏；一般而言，此舉可以有效地提高商業的勞動生產率，因為購物中心內的專業店和百貨公司的管理人員要比其它單體店少得多，其管理費用將大大降低，購物中心營業員人均所負責的面積要遠遠大于同類的單體店；購物中心實行的是特色化、細分化和專業化的經營，相對而言的集客能力，特別是有效顧客的能力比較強。

篇2：物業管理企業人力資源開發策略

　　物業管理企業人力資源開發策略

　　當前，物業管理行業從業人員的整體素質與數量同行業的高速增長相比，已遠遠無法滿足市場的需求。為了保障物業管理行業的健康快速發展，必須對企業的核心資源--人力資源加快開發進程，通過開展系統化研究，建立科學的物業管理人力資源開發策略，以解決企業面臨的日益嚴峻的人力資源問題。

　　一、物業管理企業人力資源開發策略的建立

　　人力資源開發的基本職能包括：員工上崗引導，設計和實施管理及組織開發方案，在組織內部建立有效的工作團隊，設計評價員工個人績效的系統，幫助員工制定職業計劃。歸納起來，人力資源開發的工作重心有三個方面：一是組織學習，包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能的內容。二是職業發展。為了滿足企業對人力資源的需要，更好地組織員工了解企業內潛在的職業道路，以及制定充分利用現有人力資源的整體方案，要求企業建立職業發展計劃。三是績效評價，用于提供管理決策依據及激勵員工。

　　與其他行業相比，物業管理行業對從業人員主要有三方面特定要求：第一，由于物業管理涉及開發經營、中介經紀、專業服務等眾多行業，產業關聯性較廣，這就需要員工具備多元化的知識和能力。第二，在組織的職業發展方面，由于物業管理市場從業人員流動率較大，而優秀的人才數量相對不足，這要求企業必須盡快建立致力于組織穩定的職業發展計劃，以適應企業對人力資源開發的需要。第三，物業管理企業的大部分員工面對著眾多工作對象，如團隊協作、管理企業溝通、政府部門協調、專業服務管理、業主服務等，其工作具有典型的“多對象”特點，單靠個體的力量是無法勝任物業管理崗位的，所以必然強調員工的團隊協作。

　　綜上所述，可以把物業管理企業人力資源開發策略的定位歸納為三個方面：強調多元化知識與能力的組織學習體系、致力于組織穩定的職業發展體系、適應“多對象”工作與團隊協作的績效考核體系。

　　物業管理企業人力資源開發策略包括三個體系：組織學習、職業發展和績效考核。三個體系互為因果、緊密相連。首先，組織學習是實現職業發展計劃的基礎和前提，同時是績效提升的動力和源泉；其次，職業發展為績效考核提供了良好的操作平臺，并為組織學習指明了發展方向；最后，績效考核的有效實施，不僅對組織學習具有重要的指導作用，而且為職業發展提供了有力的參考信息，其結果是組織學習和職業發展計劃優劣的集中體現。

　　二、物業管理企業人力資源開發策略的實施

　　(一)組織學習體系

　　組織學習包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能，它是用來開發使員工能完成當前和未來工作的關鍵能力。這種能力包括知識、技能和態度。與當前企業內普遍實施的培訓體系相比，二者既存在共性，又有明顯的區別。就兩者的共性來說，一方面培訓是學習的重要組成部分，另一方面培訓又是組織學習機制的重要內容。組織學習與培訓的區別主要表現在：培訓側重于成熟的知識、技能從專家向受訓人員的單向傳遞，而組織學習不僅包括接受現有知識的過程，而且包括創造出新知識、新方法；組織學習是人、團體與組織的一項基本能力，它可以在沒有人指導的情況下進行。

　　基于企業的長期發展目標，針對物業管理業對員工多元化知識與能力的要求，本文建立了以“系統化”和“多元化”為核心的物業管理企業組織學習體系。其運作流程見。

　　下面對物業管理企業組織學習體系運作流程各環節的實施進行分析。

　　需求評估與確定

　　一般來說，需求評估應由三個層面進行，即員工個體分析、特定群體分析和組織整體分析。只有把員工個體學習、特定群體學習、企業整體發展三者統一起來，才能使各項組織學習工作真正發揮其增值效應，實現組織整體績效的提升。在確定評估方法時，員工個體分析與特定群體分析可選用問卷調查、需求申報、員工訪談等方法，組織整體分析可采用德爾菲法、領導審批等方法。

　　設置目標

　　根據需求評估的結果，可以確定組織學習的特定目標。目標分為三類：一是技能培養，如基層員工的操作訓練、管理層的書面與口頭溝通能力、人際關系技巧等；二是知識傳授，如理論的理解、知識的灌輸和接受、認識的建立等；三是態度的轉變，即員工認識與觀念的變化。

　　制定方案

　　一般情況下，組織學習方案的制定包括四部分內容。首先是學習層次的確定。物業管理企業可以分為決策層、中層管理者、管理處主任、基層管理者、一線員工幾個層次。其次是學習內容的確定，可以由需求確定結果得到。再次是學習方法的選擇，如授課法是獲取知識的有效途徑，態度轉變應采用計劃性指導，而視頻法則適用于問題解決技能的培養等。最后，應合理安排學習活動的環境因素，如時間、地點等。

　　方案實施

　　組織學習方案的實施需要解決兩個關鍵問題，一是要有明確的組織者。根據企業的規模和結構不同，可以設置少數管理人員負責，也可以設立專職部門來開展學習活動。二是要有明確的具體負責人。提高員工工作能力和工作積極性是直接主管的主要責任之一，所以組織學習工作應成為他們工作中的一個關鍵部分。

　　結果評估與反饋

　　在對學習結果進行評估時，采用柯克帕特里克學習評估模型。

　　組織學習結果的反饋可以歸結為兩個方面：第一，優化組織學習項目和結構，即根據評估結果重新設計、調整或取消學習項目；第二，溝通和總結組織學習結果。一般來說，企業中有四部分人員應得到評估結果。最重要的便是組織者，他們需要這些信息來改進學習項目。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策者，決定著學習項目的未來。第三個群體是學習主體，他們應該知道自己的學習效果怎么樣，并且將自己的績效表現與其他人的績效表現進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續努力，也有助于將來參加該學習項目的人員不斷努力。第四個群體是學習主體的直接主管。

　　(二)職業發展體系

　　職業發展是組織進行的一種持續的正規化努力，其重點集中在根據員工和組織雙方的需要來開發和豐富企業的人力資源。與職業發展相對應的一個概念是職業計劃，它是指個人提出職業目標并制定實現這些目標的計劃的過程。職業發展從組織的角度來看待員工個人的職業，而職業計劃則從員工個人的角度來看待職業。因此，職業發展和職業計劃應相互加強，以實現二者互相促進的目的。

　　為了建立有效的職業發展計劃，企業可以通過四個步驟予以實施。首先是自我評價。自我評價是員工對其能力、興趣及職業目標進行認識和評價的過程，它是形成職業計劃的開始。其次是組織評價?？冃гu價是傳統的組織評價方法，也是目前大多數企業進行職業發展所采用的主要信息來源。除此之外，員工的學歷、工作經歷等也是信息來源之一。再次，對員工的職業定位在組織內部進行溝通。員工為了確立切實可行的職業目標，必須通過與組織的信息交流與溝通，了解可資利用的工作機會以及可能的選擇；最后，為確立切實可行的職業計劃進行必要的職業咨詢。職業咨詢是貫穿職業發展過程各個環節的活動，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。

　　通過上面的職業發展實施步驟，可以制定物業管理企業員工的職業計劃。

　　在職業發展計劃制定與實施過程中，組織、員工直接主管以及員工本人都負有責任。一個成功的職業發展計劃的形成，有賴于三者的共同努力。

　　(三)績效考核體系

　　績效是指構成員工職位的任務被完成的程度?？冃гu價則是一個確定并與員工溝通其工作的狀態，并制定相應改進措施的過程。如果進行得恰當，績效評價不但能使員工了解自己的工作現狀，而且還能影響他們未來的努力程度及工作方向。如果員工得到適當的鼓勵，他們會進一步努力工作。

　　針對物業管理行業員工“多對象”工作、強調團隊合作的特點，本文基于多角度評價與強調反饋兩個原則，從信息加工角度，建立了物業管理企業績效考核體系。

　　三、結束語

　　初步實踐結果顯示，物業管理企業人力資源開發策略不僅有利于物業管理市場的健康快速發展，而且對企業內部的人力資源開發工作具有較高的實用價值。具體來說，可以歸納為以下幾點。

　　有力推動了顧客滿意目標的實現。員工滿意是顧客滿意的前提和基礎，而良好的人力資源開發策略則是實現員工滿意的決定因素。因此，企業通過人力資源開發工作的改善，實現了激勵員工、改進績效的目的，最終顯著提高了顧客服務水平。

　　大大加快了企業學習型組織的進程。通過組織學習體系的實施，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，而且通過多方面學習提高了自身能力，持續推進了企業學習型組織的進程。

　　有效提升了企業的投資回報率。調查數據顯示，成功的組織學習工作通過提高員工的綜合素質，明顯提升了工作效率和員工工作積極性，大幅降低了經營成本。因此，高質量的人力資源開發體系是一項投入產出比很高的投資。

　　顯著提高了人才隊伍的忠誠度，實現了組織穩定。職業發展通過建立員工職業計劃、加強人力資源規劃等途徑，實現了員工滿意度的提高，有效降低了員工流失率、進而減少了企業的人力成本開支。

篇3：房地產項目開發管理策略

　　中國房地產的品質競爭時代,決定了誰在項目管理上做得更好,誰的贏面就也也大一些,該文將以金地集團為例,金地集團具有三大系統運作保障:ISO9000質量保證體系,網絡化的開發進度控制機系統,動態投資控制系統,都是一個房地產企業比備的基本功,但金地集團為何憑此形成競爭優勢?

　　第一操作環節:房地產開發項目管理成功的關鍵

　　一支隊伍和三個系統

　　以金地集團為例。金地集團在產品設計、成本控制和施工質量上達到全國一流水準。金海灣的設計要拿全國甚至國際上的優秀設計獎。工程質量上已經獲得區全優、市樣板、省樣板,下一步要取得全國工程質量最高獎--魯班獎。

　　怎樣才能實現上述目標呢?

　　靠一支隊伍和三個系統。金地集團已經擁有一支高素質的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技術隊伍,這是我們最寶貴的資本,要實現上述目標首先要靠他們下狠工夫。在管理上,金地集團已建立健全了三大系統動作保障即:ISO9000質量保證體系,網絡化的開發進度控制系統和動態投資控制系統,它們可確保工程的質量、進度、成本控制達到理想的目標,這在全國都是處于領先水平。

　　ISO9000質量保證體系的實施,使金地集團對質量控制的濃度和廣度加大了很多。網絡控制系統嚴密、周全,經過一年多的運行,保障了開發工程快捷、有序地進行,發揮了重要作用。動態投資控制系統彩限額設計的方法,在開發過程中嚴格控制總指標,有效降低成本,保證取得最大利潤。

　　設計、管理與戰略伙伴的選擇

　　在設計上,金地集團的設計師們精益求精,對方案不斷進行深加工,以達到最好的效果。

　　在管理上,還將加強中間管理力量。

　　另外,經過幾年的地產開發,金地集團還在各有關專業找到了比較好的合作伙伴,這也是實現目標的有力保障。

　　第2操作環書:房地產開發項目管理階段分析

　　對于作業管理入員來說,大型工程是艱難的桃戰,經常是一次性的,風險很大,如果工程現劃不妥,那將使成本超過預算,浪費巨額資金。調度不當將導致不必要的延誤,而且管理不善將使企業破產。

　　那些需要幾個月或幾年完成的特殊項目往往在正常生產系統之外進行開發。企業內部設立項目組來處理此類工作,項目完成后,該組織即解散。大型項目的管理由三個階段組成:

　　第一階段、項目規劃

　　該階段包括設定目標、明確項目和團隊組織。此階段甚至在項目開始之前就已完成。項目通常是指一流產出一致、相互關聯的任務。成立項目組是為了確保整個建設項目成功完成的同時,能繼續順利地進行現行的計劃。

　　項目組可以有效地集中在規定時間內完成具體項目所需的人力和物力。

　　第二階段、項目排程

　　項目排程指的是排出所有項目活動的先后次序并確定相應的完成時間。

　　甘特圖是項目排程常用的一種方法。這種方法成本低,能幫助管理人員弄清楚(1)所有的活動都已經過規劃。(2)生產次序已作說明。(3)活動時間估計已作記錄;(4)總的項目時間已經形成。

　　總之,不論項目管理人員采取何種方法,項目排程可以實現以下目標:

　　1、顯示每項活動這間以及活動與總體項目之間的聯系;

　　2、確定活動之間的先后次序關系;

　　3、鼓勵對各項活動進行現實的排程和成本估計;

　　4、確定項目中的關鍵障礙從而更好地利用人、財、物。

　　第三階段、項目控制

　　與任何管理系統的控制一樣,大型項目的控制指的是對資源、成本、質量和預算進行仔細的監控?？刂七€指利用反饋信息循環修改項目計劃,以及有能力資源調配到最需要的地方。

　　第3操作環節:掌握房地產項目管理工具

　　計劃評審技術(PERT)和關鍵路徑法(CPM)開發于五十年代,用以幫助管理人員大型復雜項目進行排程、監管和控制。例如:針對實施項目管理有關的設計、方案優化,使項目各項工作可預見,可預控。

　　核心要素A:Pert and cpm 的應用

　　PERT和CPM很重要,因為它們能幫助解答由成千上萬個活動組成的項目問題。這些問題如下:

　　1、整個項目什么時候完工?

　　2、項目的關鍵活動,即那些如不能按時完成就會延誤整個項目的活動是什么?

　　3、哪些是非關鍵活動,即使不能按時完成也不會延誤整個項目活動?

　　4、項目在某個具體的日期前完成的概率是多少?

　　5、在任何一個特定的日子里,項目是否如期完成、落后于計劃或提前完成?

　　6、在任何一天,實際開支是否多于、小于或大干預算開支?

　　7、是否有足夠的資源以按時完成項目?

　　8、如果要在較短的肘間里完成項目,以最小成本完成任務的最佳方法是什么?

　　核心要素B:Pert和cpm的操作步驟

　　Pert和cpm的結構

　　1、明確項目及其所有重要活動成任務;

　　2、確定活動之間的關系,決定哪些活動必須先完成,哪些活動和須隨后完成;

　　3、繪出連接所有活動的網絡;

　　4、明確每項活動的時間和成本估計;

　　5、計算網絡中的最長時間路徑,即關鍵路徑;

　　6、運用網絡幫助進行項目的規劃、排程、監管和控制。

　　核心要素C:Pert和cpm的基本要素

　　活動、事件和網絡

　　PERT的第一步是將整個項目分成若干個重要的事件和活動。事件標志著任務或活動的開始或結束?；顒邮侵竷蓚€事件之間的任務或子項目。上表顯示了用以表示事件和活動的符號。

　　任何可以用活動和事件描述的項目都可用PERT網絡進行分析。而網絡是指由起止事件限定的活動順序。

　　核心要素D;項目答理過程中對Pert和cpm的實站認識

　　對Pert和cpm的評論,

　　作為對Pert和cpm的評論,以下是房地產項目營理人員需要明白的Pert特征:

　　優點:

　　1、在項目營理的諸多階段極為有益,特別是對大型項目進行排程和控制方面;

　　2、要領明確,計算不復雜;

　　3、利用網絡的圖示繁助快速理昭項目活動之間的關系;

　　4、關鍵路徑和相關肘間分析幫助確定豁要仔細觀察的活動;

　　5、Pert形成的網絡提供重要的項自文件資料,以圖表的形成指出誰應為各項活動負責;

　　6、廣泛適用于各種項目和行業;

　　7、有利于監控時程和成本。

　　缺點:

　　1、項目活動必須確定,獨立不相關,并且活動之間關系必須穩定;

　　2、必須明確先后次序關系,必須與網絡相連;

　　3、時間估計較為主觀,如管理人員過于樂觀或者悲觀,時間估計有被歪曲的危險;

　　4、過分強調最長路線或關鍵路線有其潛在的危險,還需要對關鍵路線進行仔細監督。