積極開展對標活動的倡議書
公司各部門：
根據一季度部門工作會議安排，各部門已找準了自身現階段的對標單位，提出了標桿單位的管理特色及亮點，明確了差距和下一步要采取的措施。企業管理部已將對標情況列出明細表發到各部門郵箱。
請各部門積極行動起來，掀起比、學、趕、超的熱潮，適時組織相關人員外出學習、交流，把先進的管理經驗和做法運用到工作實踐中，盡快提升管理水平，超越標桿單位。各部門要科學策劃趕超步伐，二季度全力打造標桿單位的管理特色；三季度力爭全面超越；并不斷超越自我，尋找新的標桿，從而有效地推動四建向業界最好水平看齊。
各部門每月都要對對標工作情況進行總結、分析，并反饋主管領導和企業管理部，企業管理部負責每月將對標進展情況進行公示。
E四建集團有限公司
篇2：行政中心供水窗口年度對標趕超活動措施
行政中心供水窗口20**年度對標趕超活動措施
根據zz市行政服務中心20**年度開展對標趕超活動的方案里第二項要求：制定措施（20**年5月18日至20**年5月31日）。對確定的學習目標學深學透，找準經驗。結合各窗口、各科（室）工作實際，制定窗口、科室對標趕超工作措施，明確學習主體、先進經驗特點、趕超目標舉措、任務完成時限、組織保障等，供水窗口結合工作實際制定的具體措施如下：
一、細化業務接待標準，提升業務素質。
1、出臺文明服務標準及日常接聽電話規范用語、統一著裝、掛牌上崗、普通話接聽，耐心接待用戶咨詢的涉及供水的相關問題
2、強力推行并執行首問負責制。用戶在向本窗口咨詢（包括用戶來人、來電、來信咨詢等）供水服務事項時，首問責任人認真、耐心聽取用戶咨詢，并準確了解判斷用戶希望解決的問題，不推諉、搪塞、不拒絕，窗口設置服務記錄本，將用戶姓名、聯系方式、訴求等信息準確詳細登記，妥善留存，能當時解決的立即解決，不能當時解決的形成工作聯系單，及時轉交相關部門。為用戶提供真正全面到位的“一站式”服務。做到工作內容有登記、有流程、有跟蹤、有反饋。
3、窗口設立用戶意見薄，意見薄管理落實到人，做到及時查看、登記、整理好用戶的意見與建議，及時上報，并對留言人回復處理意見、做好公司與用戶溝通的橋梁。
二、供水窗口公開接水程序，嚴格按照公司制定的接水程序執行。各項手續齊全立即登記，經現場勘查，符合接水條件及時轉交公司生產例會，不符合接水條件的，告知用戶并說明原因。
三、針對部分在供水窗口繳納水費需要發票的用戶提出的建議及時上報公司，經公司考察后、各方面條件允許的情況下將增設專開發票電腦，以滿足用戶的實際需求。
四、加強管理，提升服務水平。加強對窗口人員的監督和激勵，每月進行對人員的工作執行情況打分，以上各項工作的執行情況納入當月績效工資考核。
篇3：經營導航 房企在對標管理中重塑企業執行力
經營導航，房企在對標管理中重塑企業執行力
在白銀十年里，大型房企如何鎖定自己的江湖地位?只有通過“比(行業比對)、學(標桿學習)、趕(追趕目標)、幫(對標伙伴)、超(追求卓越)”，才能適應迅速變化的行業環境，建立全新的競爭優勢。
筆者見證過一個故事的發生，這個故事令人尋味：
北方某大型房企J 企，公司總資產達到700億元，累計開發面積超過千萬平方米，形成了在城市運營和區域開發領域獨特的競爭優勢，成為國內領先的商務地產開發企業。
為了保障對企業經營過程的及時監控，J 企運營管理部門，梳理了23 個核心運營管理指標，涉及財務風險、運營管控、人均效能等指標，對核心指標的執行完成情況設定了紅、黃、綠燈的三種警戒狀態，以此構建了企業的數字化經營管理平臺。一旦核心指標存在異常，經營管理平臺將在第一時間通過手機對責任部門進行預警、揭示風險。
J 企非常關注自己在行業的地位，關注與行業領頭羊之間的地位差異。雖然J 企的規模、利潤等指標在A 股名列前茅，但為了保障在行業的持續領先，J 企鎖定10家同行標桿房企，指派專人定期收集這些房企的核心指標，通過經營管理平臺定期進行對標管理，一旦某個指標低于競爭對手指標的5%，或者連續兩個季度下降，將通過經營管理平臺通知相關責任部門進行跟蹤和分析。
據了解，J 企的經營管理平臺在20**年度投入使用，這個平臺對于管理層及時監控和掌握企業年度經營預算完成情況、產銷平衡情況、各專業線的運營情況，對于企業的經營節奏的掌控和調整起到了重要作用。
其實，對于J 企收集同級別競爭對手的行為，筆者曾在多個大型房企看到過，只不過J 企做得更為徹底，直接構建了數字化經營管理平臺，在做好對企業內部核心指標進行實時監控和預警之外，更對外鎖定標桿房企的動態，定位自己在行業中的地位，找到差距，對存在差距的業務環節進行改善和提升。
如何打造企業自己的經營管理平臺呢?將主要從如下方面進行梳理。
去粗取精，梳理出適合自己的核心經營指標
房企具有資金密集型和知識密集型的特點，其內部業務環節繁多，涉及50 多個上下游產業、150 余個配套產業，要梳理一套符合自身的核心指標確實很費思量。以J 企為例，其在開始之初，就定下了借鑒行業優秀經驗，優化補充管理指標體系，通過信息化提升公司管理效率的核心思路。在過程中參考了萬科、龍湖、招商等行業標桿的經驗，結合企業自身國企性質，商業和住宅雙輪驅動等特點，梳理了一套獨具特色的經營管理指標體系，共計141 個，并結合業務管控視角設計了指標的圖形分析部件共計70 個：(如圖1)
1、經營指標體系設計的9 大方面
從上表的指標中，我們可以發現，涉及經營預算的經營整體概況部件計27 個，占總部件的近40%，反映出對企業年度經營的達成情況是經營管理平臺非常重要的作用。
經營整體概況涉及的指標主要從九大方面進行設計：圖2
這九大方面中的經營概覽類指標，尤為值得稱道。為幫助決策層第一時間掌握企業整體情況，J 企設計了指標一覽表，包含16 個指標，包括：營業收入增長率、凈利潤增長率、毛利率、簽約達成率、凈資產收益率、總資產周轉率等。
2、核心指標梳理的4 大視角
建立了經營指標體系，還需要對這些核心經營指標進一步梳理，主要從四個視角出發：
經營管理類指標的梳理：參考標桿房企，結合評分計分卡，從財務、客戶、運營流程、學習與成長方面，整理出了企業所關注的收入、利潤類指標。
特殊背景類指標的梳理：有些國企背景的房地產企業，在 “保值和增值”的大環境要求下就增加了經濟增加值(EVA)等指標。
中長期發展類指標梳理：J 企受明源地產研究院在20** 年度對上市公司的分析報告啟發，將企業的發展速度和土地儲備、銷售情況相結合，設計出了土地保障系數、業績保障系數兩個反映企業自身持續發展潛力的指標。
戰略關注類指標梳理：結合企業未來的戰略走向，加入和戰略相關的指標。例如有些企業加入了戰略采購率、節能率等和企業未來戰略導向相關的指標。
打造企業執行力━為核心指標裝上“體溫計”，隨時隨地可預警
僅僅有了核心指標體系還不夠，企業還需要結合管理目標對最新業務情況進行實時監控和預警。因此，為了真正保障經營管理平臺對業務的實時風險預警和管控，企業應該對核心指標設定預警閥值。
J 企主要梳理了核心指標的風險預警閥值。以業務規模方面的指標為例，主要是簽約情況、回款情況、營業收入、凈利潤四大指標，根據預算完成情況對這些業務類指標設定閥值。例如，簽約計劃達成率指標，若在期間達成情況若低于70%，則會將該情況通過手機通知相關責任人，并交由相關業務部門跟進檢查和督導。以下為簽約情況的示意圖(如圖3)：
對于風險類指標， 根據其內部管理經驗梳理風險閥值。如有息負債率，可以監控企業有息負債率的具體數值及變動趨勢，若該值>45%，則為不正常，亮紅燈;若該值在40% ～ 45% 之間，則為黃燈狀態，需要關注;若該值在35% ～ 40% 之間，則為綠燈，表示正常。有了預警體系，可以為企業測量體溫，對經營管理及時做出調整。
房企通過梳理符合企業自身的核心經營管理指標，可以滿足對企業經營管理現狀的實時監控和跟蹤，保障戰略的執行與落地;同時結合預算管理體系，對企業的經營趨勢進行預測，在第一時間對經營管理做出調整和改善，以避免運營風險，保障業績的持續達成。
做好對標管理━錨定同行業標桿，緊鎖3 大觸發事件
目前在很多房企內部推行了標桿管理，例如行業龍頭萬科就在不同的發展階段，對標了不同的標桿企業。所謂對標管理，就是通過比較，不斷發現企業、行業內外的最佳理念或實踐，不斷解析卓越績效產生的重要因子，將自身的結果指標、過程指標，與最佳部門、競爭對手或者行業內外的一流企業，持續進
行對照分析、尋找差距、改進提高的過程。
正如前文所述，J 企非常關注自己在行業的地位，關注與行業領頭羊之間的地位差異，因此其針對23個指標，鎖定了10 家同行標桿房企，并指派專人定期收集這些房企的核心指標，通過經營管理平臺定期進行對標管理。一旦鎖定的指標出現異動，將會實時通過預警，將消息通知相關責任人。對于發送預警信息，定義了3 大觸發事件：
核心指標連續兩個季度下降;
企業排名在同組別競爭排名環比下降2 位;
核心指標低于這些同級別的競爭對手指標的5%。
以毛利率為例，在反映整體經營管理現狀的同時，J 企也關注和同組別競爭對手的差異。一旦毛利率連續兩個季度下降，或者低于同類競爭組別企業5%，則會給相關責任部門發送預警信息。(如圖4)
通過對標管理，企業可以隨時找到和行業標桿的差距，對于戰略目標有明顯的促進作用，具體促進包括：調整、制定關鍵績效指標,定期測量、分析指標比對結果以衡量、校正戰略目標進程等。
小結
隨著行業從“黃金”十年逐步走向“白銀”十年，通過梳理核心經營指標，打造“敏感之劍”和“對標之劍”鎖定內外部標桿，打造企業的數字化經營管理平臺，可以在“比(行業比對)、學(標桿學習)、趕(尋找差距、追趕目標)、幫(對標伙伴)、超(追求卓越)”中，幫助企業適應迅速變化的行業環境，建立全新競爭優勢，在競爭中鎖定自己的江湖地位。