教師箴言選匯編

　　傳道、授業、解惑”被定為教師的天職。一個成功的教師應該是一個播種者，是一個在學生渴求的心田里播種知識的人。( z)

　　老老實實做人，認認真真教書(z)

　　有一種愛，叫無私，有一種愛，叫關懷，這就是師愛。沒有愛就沒有教育，讓我們用愛心和真情來培養新型良好的師生關系吧！(z)

　　教師用情感激發情感，用心靈碰撞心靈，用智慧啟迪智慧，教學過程才能成為學生才智覺醒的過程，家長言傳身教，讓孩子真正懂得做人的道理，家庭與學校理性的教育相結合才能培養具有主動發展的需求、意識和能力的社會主義現代化新人。(z)

　　教師不應該專教書，他的責任是教人做人；學生不應該專讀書，他的責任是學習人生之道。(z)

　　永遠用欣賞的眼光看學生，永遠用寬容的心態面對學生。(z)

　　課堂不是布道者的教堂，講臺不是表演者的舞臺！成功的教學依賴于一種平等真誠信任的師生關系，依賴于一種教育是心靈的藝術，是師生心靈和諧共振，互相感染、互相影響、互相欣賞的精神創造過程。(z )

　　不聽話的孩子也是可愛的，在教師心目中，不應該有壞學生和差學生，只有可能有心里不健康的學生。(z）

　　教師施愛宜在嚴愛與寬愛之間。（z）

　　教育不是簡簡單單的傳授知識和技能，教育是順應學生的身心發展規律，讓學生做做好的自己，實現生命的價值。（z）

　　充分發揮學生參與教學的主體能動性；充分發揮教師的主導作用；建立合作、友愛、民主、平等的師生交往關系。（z）

　　師愛無聲，師愛無悔，有愛才有信任與真誠，有愛才能架起與學生溝通橋梁。（z）

　　對學生寬容是一種智慧，一種美德，一種修養。（z）

　　教師要相信每一個學生都有成功的愿望，都有成功的潛能。（z）

　　用真情點亮生命的每一個燈盞；用贊美啟迪每一個孩子的智慧；用尊重喚起每一個孩子的尊嚴；讓孩子在被愛中學會愛；讓孩子在寬容中學會理解；用博大的愛心去包容孩子的一切。（z）

　　嬌弱的幼苗需要土壤的給養，稚嫩的孩子需要教師無私的愛護。（z）

　　勤于給一棵棵稚嫩的幼苗松土、澆水、捉蟲、施肥，我們才會迎來爭奇斗妍的春天。（z）

　　教師是火種，用自己的熱情點燃孩子的心靈之火，教師是梯子，承受著孩子一步步地向上攀登。（z）

　　站在學生的角度去反思教師的每項舉措。（z）

　　教育，是生命與生命www.zonexcapitaltr.com之間的雙邊活動。教學要達到快樂輕松，首先應和諧師生關系！我認為，時刻都站在學生的角度去反思教師的每項舉措，是建立和諧師生關系的唯一途徑。（z）

　　每個學生都需要關愛，讓我們敞開心扉，給他一個傾訴的機會，可能會有意想不到的收獲。（z）

　　只有不斷充實反省自己，才會以先進的教育理念引導每一個求知者。（z）

　　嬌弱的幼苗需要土壤的給養，稚嫩的孩子需要教師無私的愛護。（z）

　　勤于給一棵棵稚嫩的幼苗松土、澆水、捉蟲、施肥，我們才會迎來爭奇斗妍的春天。（z）

　　教師是火種，用自己的熱情點燃孩子的心靈之火，教師是梯子，承受著孩子一步步地向上攀登。（z）

　　若是瞎子領瞎子，兩個人都要掉到坑里。（z）

　　在知識的河流中，我愿做辛勤的舵手引領孩子們渡向美麗的彼岸。（z）

　　用我最真心的愛，讓生命如花的孩子綻放得更加絢麗。（z）

　　博學厚德為人師表立師之本，勝理行義傳道授業為師之務，正己敬業愛生奉獻為師之道。（z）

　　以東風化雨之情，春泥護花之意，哺育花朵千枝競放，繪制明春繁花似錦。（z）

　　嚴謹治學勤耕耘，甘為人梯鑄師魂，綠樹成陰滿乾坤。（z）

　　真情育人，彰顯生命意義；桃李芬芳，提升人生價值。（z）

　　教師做好教育的重要標志，并不只在于教好學生，同時還能從中發掘出由衷的喜悅。（z）

　　加強思想道德修養，謹記《教師法》，加強政治學習，夯實教育思想。促進師生關系和諧發展，以提升學生成績以及學校榮譽度為最高教育目標。（z）

　　普通的教師用嘴說話，優秀的教師用心說話；嘴說的話只能作用于耳，心說的話才能觸動心靈。觸動心靈的話才能真正進入學生靈魂深處。（z）

　　一心向著自己目標前進的人，整個世界都會給他讓路。(z)

　　為了在學生眼前點燃一個知識的火花，教師本身就要吸取一個光的海洋，一刻也不能脫離那永遠發光的知識和人類智慧的太陽。(z)

　　我們不能要求每個人都是很優秀，但可以要求每個人都能去追求優秀。(z)

　　你，有親和力、感染力嗎？你，有責任心、愛心、寬容心、細心嗎？你，善于傾聽、觀察嗎？你，經常換位思考，善于溝通嗎？你，尊重、了解、賞識學生嗎？（z的教育箴言）

篇2：尿布傳奇演繹供應鏈管理四字箴言

　　編者按：1980年，寶潔接到一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上尿布，只要架上一賣完，新貸就到。經過籌劃，兩家公司把計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統，自動化的供應鏈管理就從此開始了。

　　年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（簡稱P&G,寶潔），接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經過訂貨的手續，只要架子上一賣完，新貸就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經理Duane Weeks經過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統，結果試用良好，兩家公司不必再為”尿布“發愁了。由此，自動化的供應鏈管理也就從此開始了。

　　年，P&G副總裁Ralph Drayer把”尿布“系統擴大，向他們下游的經銷商和日用品銷售商推銷這個系統，以讓雙方獲利。當時，有兩家大型百貨零售連鎖店試用，一家是Wal-Mart,一家是Kmart.Wal-Mart在1988年買了P&G的”尿布“系統，然后充分運用系統的特點，致使企業發展到今天，已經成為擁有4400家大賣場的全球最大百貨零售企業。而另一家Kmart,在試用了P&G的系統以后，就沒再繼續使用，結果企業申請破產保護?，F在P&G的產品，占了Wal-Mart商品的17%,而且還在繼續增長，而P&G這套系統理念，也就成了供應鏈管理的準則了。

　　為推廣這個概念，告訴下游的經銷商”由我來管理你的存貨“,自然不是一件容易的事。當時，上下游的廠商僅有買賣關系，從未坐下來談過象大家如何聯手加強為顧客服務的話題。聯手加強為顧客服務，大家都歡迎，但是如何聯手呢？P&G就提出來一起來定價、促銷、追蹤服務，彼此交流雙方信息。要做到這一點，頭一件事是雙方要有誠意合作，如果相互猜忌、敵對，那就走不下去了。所以，P&G首先對下游的經銷商說，非常在意他們的營運，希望能把相關的信息分享運用，這樣對雙方都有利。

　　從”連續補充“開始

　　用過就扔掉的嬰兒紙尿布，在二三十年前還算是創新，尤其以P&G制造的Pamper品牌最出名。創建于1960年的Wal-Mart,創始人Sam Walton是一個很有眼光的人。他說大家做事的方法太復雜了，”你應該自動送給我Pamper尿布，我一個月送給你一張支票“.P&G當時正與一家下游的零售商店做自動送貨已有一段時間了，知道Wal-Mart有同樣的想法，就試著合作，當然也是先從自動送貨開始，”連續補充“（Continuous Replenishment） 的概念就因此產生了。

　　連續補充雖然只是工作流程上的一個技術問題，但是從此建立了相互信賴的關系。兩家的電腦連接在一起，Wal-Mart銷售P&G產品的情況，隨時會被傳送到P&G的工廠，用來安排生產、包裝和運送的時間；Wal-Mart也同樣可以通過計算機聯網，了解下一批產品上午需求情況。雙方信息的共享，使服務質量大為改善，存貨量也大為降低，建立了雙方進一步合作的基礎，也促使Wal-Mart邁向”把最好的價值帶給顧客“的成功之路?，F在，這句話成了Wal-Mart的座右銘。

　　怎么想到從連續補充做起呢？據P&G副總裁Rolph Drayer解說，零售業上下游買賣的手續過于繁瑣，尤其是對多家、多樣商品的買賣，不但復雜，而且費時耗力，要付出很高的成本。P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主，就想到換一種有效率的做法，來降低存貨、運費和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰，就是P&G告訴Wal-Mart,由我供貨商來管你零售商的存貨，而且會比你自己管理的更好。零售商聽了，起初都不以為然，以后逐漸打開心結，一步步合作，事實證實了這個想法是正確的。

　　貨物的運輸是連續補充的重要一環，必須從新考慮。如Wal-Mart的大型零售場所，停滿了尚未卸貨的卡車是常事，但現在不行了，卡車一到就要立即卸貨，因為沒有倉儲、沒有存貨。而供應商方面，不論是制造或包裝，工廠的生產程序也要改變，都緣自于這種”Just-in-Time“的運作模式。Drayer解釋連續補充：就好象一根水管，水可以不斷地流出，即使沒有儲水池，也不會出現浪費現象。從連續補充的成功，轉向進一步的合作，兩家企業還彼此開放了更多的信息，共同規劃促銷活動、預測銷售、創造利潤，完全改變了買賣雙方原有的傳統接口形式。

　　四字箴言

　　與Wal-Mart的合作，改變了兩家企業的營運模式，實現了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成供應鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表，C（Collaboration合作）、P（Planning規劃）、F（Forcasting預測）和R（Replenishment補充）。

　　”C“--合作

　　不是兩家企業普通買賣關系的合作，而是為同一目標、創造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執行上也要合作。雙方先要協議對對方信息的保密，制訂解決爭端的機制，設定營運的監控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。

　　”P“--規劃

　　供應鏈管理源于日用品的零售，當初并沒有P,以后因為有別的行業應用，認為有把P納入的必要。

　　是規劃，兩家企業合作，要規劃的事很多。在營運上有產品的類別、品牌、項目；在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規劃，可以維系共同目標的實現。另外，雙方可以對產品促銷、存貨、新產品上架、舊產品下架等一些事情進行共同規劃。

　　”F“--預測

　　對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料
>。供貨商可能對某類商品預測的準確，而零售商店可以根據實際銷售對某項商品預測的準確，但雙方最后必需制定出大家都同意的預測方式。系統可依據原始信息，自動做出基礎性的預測，但是季節性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現變化。雙方預先要制定好規則，來研討并解決預測可能產生的差異。

　　”R“--補充

　　年前談的就是自動補充紙尿布，所以補充是供應鏈管理的重要程序。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經常以少量的貨品供應零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。

　　走向Wal-Mart王國

　　供應鏈管理的高度運用，使Wal-Mart快速成長，即使是在經濟不景氣時期，仍能立于不敗之地。有歷史學者認為，自從十九世紀標準石油公司以來，Wal-Mart是影響美國經濟最有力的一家企業，它持續維持低價的日用品，對穩定美國通貨彭脹起到了一定的積極作用。

　　幾乎什么都賣。到20**年年底為止，Wal-Mart在美國有3244家大賣場和SAM的會員制商店，在美國以外的9個國家有1080家連鎖商店，包括在中國的19家，每周的顧客流量達1億人次。

　　的上游有3萬多家供貨商，貨品的供應、賣場與總公司連系著復雜的運作，全靠唯一的一套電腦系統。這套系統在設計之初訂了3個原則：集中式信息管理；采用市面上通用的系統平臺；業務第一技術第二。在這3個原則下，全球各賣場的系統基本上相同，而且自行開發軟件，使系統的成本大幅度下降。Wal-Mart有自己的衛星，電腦系統的龐大，足與美國五角大廈（國防部）媲美。供貨商可以聯機實時查看銷售情況，以為連續補充貨品做準備。在Wal-Mart總部，Bentiville雖然是一座小城，卻有450家供貨商設有辦公室，以便利商品的推銷。有人估計，5年內會有800家供貨商設立辦事處，來服務這家大買主。

　　年營業額 2465億美元，年利潤80億美元。有人質疑，這么大的企業會不會象美國一些企業一樣，在一夜之間會倒閉？雖然沒有人保證它不會倒閉，但業界人士認為，即使Wal-Mart倒閉，也會有人立即接手，用同樣甚至更好的供應鏈管理，恢復企業的運行。

篇3：開展發短信傳箴言活動請示

　　開展“發短信傳箴言”活動的請示

后勤總公司黨總支:

　　今天上午參加了“南岸區‘發短信 傳箴言’工作交流暨核心創作隊伍動員大會”。會議結束后，重慶市作家協會南岸區工作站長z指示我：把你們那里‘發短信傳箴言’的活動開展起來。因為我校宣傳部長也出席了該會，所以只與后勤總公司領導聯系。

　　一、會議基本情況

　　會議由區委宣傳部召開，張部長主持會議，李副部長布置工作，市委宣傳部年處長和區委書記講話。核心創作員和街鎮學校等相關負責人記者近100人出席。試點單位工商大學、南坪鎮經驗介紹。

　　二、區委書記講話

　　張書記指出，以短信為載體堅持先進的文化方向，信息量大，符合宣傳理念和規律，是占領文化陣地的重要方面，是提高黨員、群眾素質的重要手段。市委市府有具體要求，要動員有關力量抓緊抓好。

　　三、區委宣傳部張部長宣布了相關管理措施。

　　四、建議：

　　建立總公司“發短信傳箴言”創作組，由新進大學生和各個中心一人參加。也可以按照學校統一安排進行。

　　“發短信傳箴言”接收平臺；z

　　“箴言”辦公室：z，郵箱：z