立足現實,注重方法

　　全力做好項目成本管理工作

　　工程項目是施工企業的生產和管理基點，是經濟效益的源泉，已成為企業管理的中心。面對建筑市場競爭的日趨加劇和風險恒在、行業微利的客觀現實，走低成本競爭之路已成必然。因此，工程項目成本管理突顯重要。集團公司有針對性連續舉辦責任成本經驗交流會，意在強本固基，求得穩妥發展，也是每個項目必須應對的問題。****項目工程，在上級領導的指導下，項目部立足現實、注重方法，從項目“量”的復核審定、“價”的正確確認和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進行并取得了一定成效?，F就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：

　　一、項目基本情況***工程總建筑面積11650m2，地下一層、地上十一層，建筑高度***米，建筑類別為二類高層建筑?？蚣芙Y構，筏板基礎。該工程為施工圖費率招標，中標費率系數計取標準為：土建按****預算定額二類短途，綜合費率為****%;工程總價優惠***%。該項目合同暫定總造價*****萬元，實際造價約*****萬元。合同工期****個月，工程實際開工日期***年***月***日。

　　公司下達項目責任目標為：工程取得市優質結構稱號，創建市文明工地，保證工期***日歷天(由于變更設計，工期順延)，上交公司管理費***萬元。

　　二、項目成本管理的具體做法：

　　根據房屋建筑實際，項目部認為項目成本的控制實質是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機配合。因此，項目部把工程數量及其分解工、材、機數量的復核審定、單價的正確確認以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內容，通過有效的管理方式以達到降低投入、增加收益的目的。

　　2.1“量”的復核審定**工程項目中的工程量及其分解工、材、機數量的復核審定過程如下：

　　施工準備階段中的“干前算”。首要任務是審定工程量，計算工程造價。由于項目為費率系數中標，一切工程數量都是未定的，上場伊始就進行工程量計算、工料機的分析和工程量的分解;其次準確、合理、節約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產元素只能證明在社會化生產中應消耗的平均數量。而針對實際工程則必須依據項目施工組織設計、配套設備及勞動力(計劃投入情況)狀態進行系統編制詳細施工材料計劃。因此針對項目實際，明確從專業機構出具的配比(砼)、現場測定監理批準(回填土)、圖紙設計(門、窗)、現場經驗(易耗品)、定額規定(內外裝修)、施工組織設計(周轉料具)等六方面提取材料數量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。最后是“量”復核。主要存在于內外兩方面的復核，內部存在著計劃部和施工技術部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組;外部核對取決于公司責任成本的現場核算，這也是項目“量”控制的最高限額。

　　施工實施階段中“干中算”。“干中算”的動力來源于項目施工的實際需要和項目利益的維護及分配。施工中由于受到現場實際操作條件的制約，計劃、施工技術部所提取的材料計劃未必完全準確，必然結合實際進行修訂，再次對工程量的復核也是必須的。同樣在對下、對業主計價過程中工程量的核對更是全面而又細致，這也是責任所在，不可不察。另外，根據責任預算，項目部在每完成一層結構或到每個月底進行必要的階段性專題經濟分析，各責任成本中心對有無超計劃耗料、質量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是“干中算”的另一形式。項目部還強勢推行關于工程量控制的一條制度：與業主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應商計價的工程量，嚴禁小于，否則計劃人員要承擔相應經濟責任。經過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通，數值是應該準確的。

　　分部分項工程完工后的“干后算”。這一階段主要是對工程項目決算做準備，要求資料全面、詳實，計算準確，必須充分保證決算結果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結分配，雙方核對的焦點也是“量”的問題，認真程度不言而喻。

　　當然，控制非生產性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬項目部服務管理的出發點。為了滿足生產的需要，非生產性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費與否，所以講投入必須論效果。依據公司對項目核定的標準，洛鉬項目部對主要非生產開支以文件形式加以明確，并一直在嚴格執行，如對電話費、辦公費，勞動保護費及差旅費都加以明確，項目部每月平均電話費總計***元。最重要的是對項目招待費進行嚴格的規定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達到有所為、有所不為，總之量力而行加強節約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費。

　　2.2“價”的正確確認

　　“價”的確認需要正確顧及相關者的利益、運用靈活的采購方式和合理的價格確認空間，走雙贏合作道路，這是***項目部對“價”確認的基本出發點。執行的是“陽光定價”制度，明確三組價格數據，重點在創造價格確認環境和方法上下功夫，推行四級定價機制，做到合作真摯誠信，最終實現與工程管理相關方的和諧共處。

　　所謂的“陽光定價”制度就是杜絕暗箱操作，相關人員(各職能部門)共同參與價格確認。期間要履行前期預定價格和合同評審兩道程序，賦予員工參與價格決策的權利，從而對應的便是更好維護項目利益的義務，這極好的滿足了項目管理和團隊建設的需要。

　　工、材、機任一種價格確認之前，項目部必須先明確三組價格：即合同價(部分為定額價)、市場價、責任控制價，做到心中有數并設定預控價格。最大可能滿足或達到合同價、市場價、責任控制價、預控價格依次遞減的目的。

　　在價格確認環境方面，項目部主要從引入競爭機制、供求機制和多家候選做起，做到到貨比三家，創造多家選擇確認局面，盡可能回避走被動(唯一)選擇之路。如果價格確認的環境直接影響著價格確認結果的話，那么價格確認的方法則直接決定了價格確認的結果，項目部根據需要確認價格的內容不同，采用了不同的價格確認方式：

　　物資方面,主要從下面幾方面做起：1)集中采購：對低值易耗品、安裝工程的輔材，由計劃部門進行初步估算，然后由物資部門進行市場詢價，達到批量的或成規模需求的，可著手從批發部定點采購，如所用的扎絲、鐵釘等。2)中介采購：對于主材部分的鋼筋，價格彈性小且資金需求較大，這時應尋求代理采購，達到節約資金目的。同時應把握外部市場動態信息，做到合理價格采購合適的量。但是在資金允許的情況下，這些材料應到到一級市場購買。3)招議標采購：對使用價值相對較高而且有較多供應商，必須進行招標采購，如水泥供應，每噸有55元的價差。4)總代理采購：對工程采用的特殊材料或設備，以及市場供貨渠道狹窄的材料，在采購時應從減少銷售環節上下功夫，力爭消除或削弱銷售成本，直接從地區代理或廠家提貨，如模板。5)異地采購：對于業主或設計指定品牌的材料，要到一級市場中去。

　　勞務費方面，項目部用工模式是實行“包清工”和先簽合同后施工制度。首先要看所確認對象是否符合招標條件，若符合條件(工程量大、勞務費高)則須用勞務招標辦法。主體工程、安裝工程等都通過這種方式，如其中安裝施工，預控價為***元/工日，通過競標后的價格***元/工日，每工日節約***元。實際上各勞務工程隊的報價情況也基本上構成了社會上所認可的市場行情。再結合項目部測算的價格，注重談判策略，確定最終分包價基本上趨向公平合理。其次，由市場價確定價格。如砌墻工程(加氣砼塊)，在***地區的單價為***元每立方米，經過多次磋商談判達到勞務接受的極限，只能隨行就市加以約定，但是對所用材料進行限量明價使用，材料節約費用***分成。浪費的材料費用由責任者承擔，從而達到降低成本的目的。再次由項目副經理確定價。因為施工現場零星用工隨時發生，不可能全用定額衡量，因此就授權部門負責人。但必須及時匯報，以便費用分解歸口到位。

　　機械設備方面，在房屋建筑中設備費所占份額沒有路、隧行業顯著，而且項目中所使用的大型設備有公司進行調配，價格由公司核準，因此費用風險相對較小。

　　四級價格確認體系，先有業務部門的市場詢價、明確方式并實施;其次商議初步確認內部控制價，有業務部門進行談價;再有項目副經理或總工程師二次壓價;最后由項目經理最終拍價確認。只要經過這種流程，價格控制基本都能達到預期。

　　當然，在對業主定價方面，則追求價格最高化，這是毋庸置疑的。利用合同約定的權利，要考慮風險轉移，需要業主在工程實施中確認的項目必須及時進行，材料必須齊全、合理且經起推敲。如基坑開挖的土石方工程量增加系數和運距確認,僅此一項就形成約***萬元利潤。這項工作需要項目部全員參與，不因利小而不為，步步為營、點點聚集。

　　2.3合理控制消耗

　　工、料、機的消耗控制是否合理主要取決于各方責任心、技術熟練水平、作業條件的保障和考核的嚴格程度。項目部在施工過程中控制消耗主要實行了以下辦法：

　　通過對進度、質量、安全的有效控制(特別是進度)，間接達到控制消耗工費、機械費目的;通過提高機械效率促使工費、機械費得到節約;通過實施“樣板領路”制度，現場測定消耗，如安裝工程中的管件和耗材，做到“當用不省、當省不用”;通過文明工地建設做到工完料凈場地清以及控制建筑垃圾數量、增加其運輸成本等措施，強行控制浪費;通過定期責任成本分析會，從數據核查中發現問題，以便定量控制。

　　另外在物資消耗控制上還實行：1、限額領料，對低值易耗品、模板等材料建立消耗臺帳，限使用范圍位，限使用數量;2、以舊換新。對于對拉螺栓的螺帽、螺栓必須拿舊換新，丟失則照價賠償;3、尾料、廢料系數控制。對于鋼筋、周轉料具，予以尾數控制，如百噸鋼筋充許出現損耗率為3%，若超出則由責任人承擔相應費用。這就促使各成本中心、勞務隊精打細算，做到按需領料，物盡其用，盡量做到“一次成活”。

　　2.4有效的管理方式

　　明確組織分工，確保管理責任到位。良好的開始等于成功的一半，公司在項目部主要領導選用、人員配備和項目部建設上積極組織、民主決策。項目施工合同簽訂后，公司要求項目部必須先吃透合同，并采取目標量化的形式，與項目部簽訂工程管理承包合同，確定項目部人數，實行風險抵押金制度，項目經理、總工按責任大小共交納風險抵押金***萬元。公司承擔合同缺陷、市場風險和不可抗拒風險。項目部承擔管理責任，必須完成合同約定的各項管理目標和上繳工程總造價的***%(***萬元)的經濟責任目標，凡因現場管理所造成的不良后果將依據工程管理承包合同接受行政和經濟處罰。據此，項目部認真學習、分析合同，認為風險存在于：安全控制、現場工程材料價格有效簽認、工期的實現等方面。如何進行規避、轉移，把采取的措施作為項目部與分包隊伍(或分包供應商)簽訂施工協議(或物資供銷合同)的基本條件，如工期、質量、付款條件等都應與主合同要求相一致并有利于我方。采用公司合同范本，通過完善合同內容，嚴格合同用詞，杜絕合同執行中產生不必要誤解和糾紛。項目部特別注意運用與業主簽訂的工程施工合同所約定的目標、權利、義務，必須嚴格執行，誠信執行，為合同的正確履行創造良好氛圍，以達到維護我們利益的目的。

　　抓質量保安全，確保項目順利運行。安全、質量是一種競爭優勢，更是一種潛在成本。企業渴望安全生產、質量優質。洛鉬項目部自上場以來，始終將安全、質量管理放在突出位置。提出以創建文明工地、優質結構為載體;貫徹“三標一體”管理體系為工作準則;建立健全安全、質量運行體系等作為項目部管理工程的基本方針。從理順公司、項目部、作業隊和業主、監理、設計院內、外三種關系出發，制定項目部各種規章制度，創造與周圍相互關系間“和為貴”的良好工作環境。以預防、控制為主，采取用“放大鏡”看問題和宏觀控制兩種結合的辦法，重點抓好施工人員進場教育、崗位培訓制度、“樣板領路”和“工后評定”等辦法，提高防范意識;嚴格對安全設施的投入和質量防范措施的落實，實行“工號負責制”、“安全負責制”以及按規定的常規檢查和扣除質保金制度等。項目部自成立以來，開展宣傳教育、崗位培訓***次，安全設施投入***元，共出具安全整改通知單***份，安全獎勵***元，安全處罰***元;質量整改單***份，質量獎勵***元，質量處罰***元。工程先后數次通過建委安監站對工程的安全評價和檢查;在建設工程質量監督站二次例行檢查中都取得了一致好評，并以文件形式通報表揚。事實上，項目管理也只有在安全、質優條件下，才會有真正意義的社會和經濟效益，這一點必須牢牢抓住。

　　善用技術手段，技術必須服務生產。技術的生命力在于促進生產、服務于生產。在項目工程技術人員的努力下，通過方案優化，采取先主后裙施工方案，一次性減少模板投入約***㎡，同時也減少了周轉料具的投入，節約資金***萬元。在地下室外墻防水工程中與設計院溝通改變了原有做法改用新型膠合卷材，創造了***萬元效益，同時縮短了工期，為下道工序施工提前了***天。新技術、新工藝的充分運用，也是降低成本的突破口。由于工程所用的鋼筋規格較多，鋼筋連接采用剝肋螺紋鋼筋連接技術，降低成本***萬元?？蚣芙Y構的特點決定了后砌填充墻較多。植筋技術的采用，不僅節約了工期，而且減少對模板的損害，增加了模板的利用率。有目的運用技術核定、變更等辦法，使圖紙設計的細部向有利于施工方面的轉化。截止目前，共有圖紙會審***份，技術核定、設計變更***份。累計變更條目多達***項，充分的顯示了項目部工程技術人員責任起到的作用，最終落腳在工程質量、進度和效益上。

　　其實，現場有很多因素會導致工期延長，盡而導致管理費增大、開支增多，這種開支只能用減少利潤來彌補。作為項目部必須認識到抓好工期的重要性，要杜絕工期順延辦法只有一個：合理組織、優化方案。因此，項目部還建立了工程技術人員學習制度，因為人的落后都是從自我滿足開始。同樣，沒有落后的產品，只有落后的人，所以要有好的施工方案，必須再學習。

　　理財開源節流，守財出入有道。眾所周知，項目管理最終歸結于經濟效益，需要理財，更需要守財。理財是為了正確投入取得合理效果，實現財務安全運行;守財是為了更多的正確投入，謀求更多的收益。因此，在財務管理上項目部首先做到嚴格遵守集團公司、公司各項財務制度，在日常業務、票據管理、現金使用、賬目記錄、報表編制及會計職能履行等方面得到公司財務部肯定。

　　其次正確運用集團公司、公司各項財務制度所賦予的權利，做好理財中的開源和節流：在對業主應撥計價款的及時催收、施工配合費的收取、現場管理處罰款項、廢品處理、履約和質保金的扣除以及銀行利息等方面能體現開源工作都能在有效時間內完成，做到賬目清晰、數據準確;反之，在節流工作方面更是一絲不茍，一方面表現在運用公司下達的責任預算作為控制生產性開支和非生產性開支的根本依據，發現問題及時上報處理;另一方面嚴格依合同辦事，總量控制、分期支付，并要求在與供應商、勞務費款項的支付比率必須和主合同相一致，做到節流有據。

　　再次，過程參與、終結控制，做到守財收支有道。財務從“量”的審定、“價”的確認和合同評審開始參與，做到備案管理。對下、對上計價和采購手續完善后，第一時間交付財務做入賬處理。財務依據合同列出收支清單報項目經理審批，隨后轉報計劃、物資相關部門分批支付。支付流程上嚴禁合作方直接到財務辦理支付手續，必須由內部部門協同與財務辦理，如計劃部辦理勞務費、物資部辦理購銷支付手續，以達到雙控的目的。

　　最后是主動兌現合約，優化收支次序。項目部對所應付款項采取依合同主動支付的方式，表達的是一種合作誠意，特別在麥收秋種、春節之時，這種誠意可能與貨幣作用等同。由于債權單位對項目部索債壓力的差異，促使財務在支付次序方面進行了必要的優化，有輕重緩急之分。對涉及勞務工資方面、包括零星用工，屬重、急之列;供應貿易范疇則次之，租賃費用一般居最后，但這里存在度和時間的把握問題。當然，所有預收款項項目部會不遺余力去催收，當屬重、急之首。

　　三、幾點體會

　　項目管理應從“大處著眼，小處入手”。

　　從實際出發，設定具體項目管理目標。從建設文明工地、潔凈地面抓起，養成文明、規范的施工習慣，從而帶動質量、安全、進度、效益管理走向管理標準化、規范化、制度化，這是管理施工現場的有效辦法之一。

　　注重項目團隊建設。項目部作為一個工作團隊，必須上下一心，團結奮斗，以責任為重，才能應付瞬息萬變的情況和錯綜復雜的問題。而項目部團結程度主要取決于項目主要管理人員的工作態度是否端正、敢不敢承擔責任、廉潔程度以及敬業精神和組織能力，這是項目管理是否到位的關鍵因素。

　　項目管理工作應建立在數據基礎之上，因為數據最能揭示事物的真相，也是幫助項目管理者面對現實、有所作為的工具。應從準確的工程數量控制入手，合理確定價格，實行精細化管理。遵循從施工方案開始、以經濟指標結束的原則，堅持預控和過程監控并重。在真實準確的基礎上，以數據為依據，做好決策是項目管理的重中之重。

　　現場也是市場，比競爭對手低的成本生產出高于對手質量的產品是市場競爭取勝的規律。每個項目管理的現場，也是與同行業對手競爭的戰場，時刻都在顯示著企業的優劣，接受著社會的檢閱和選擇。工程項目管理即是企業的“窗口”，決定了項目管理只有成功，企業才有立身之本。因此，項目管理必須注重投入的同時應更加注重產出。追求項目管理效率，應從最基本的管理中挖掘潛力，以贏得社會的信賴，謀求企業發展，是一種項目管理到位的動力所在。

篇2：房地產設計與成本管理培訓學習心得

　　房地產設計與成本管理培訓學習心得

　　受公司領導的指派于20**年9月25日至28日到廣州參加了《房地產設計與成本管理細節執行力》培訓學習，雖然只有兩天的學習時間，但倍感受益。

　　第一天學習的主要內容是《房地產成本管理》。

　　房地產成本管理體系解讀：簡要介紹了房地產的幾個季節。春天：前幾年房地產最火熱的時代，排隊購房，

　　深夜開盤，炒房熱，靠的是政策的優越；秋涼，現在房地產降溫的過度時期，三級市場洗牌，購房者的觀望，投資者的資金壓力等。嚴冬：房地產嚴冬季節是否會來臨？怎樣面對？是保持原價還是降價，降多少等，如果兩三年不買房，房地產企業只剩下5%，怎樣看待？怎樣決策？房地產企業還會面臨什么？消費者觀望、行業間的強強聯合、資本市場的競爭、行業洗牌-轉立家電業?，F在的萬科正在向制造業學習，我們的對策之一要加強成本管理，將成本管理細節深化，投入增加了，收入降低了、利潤壓縮了，必須向成本管理要效益，成本管理顯得尤為重要，是未來企業的生命線。

　　成本管理主要集中在：項目策劃、設計管理、采購管理、工程管理之上，建立成本管理體系與實施作業過程成本控制。合約、合同的管理尤為重要，采購供方的選擇和現場的管理都與成本有關聯，動態管理的糾偏，責任體系的建立都是實現成本控制的手段和措施。

　　怎樣做好工程管理是成本管理工作的一個重要環節，設計變更和簽證是成本管理的一個重要組成部分，設計變更具體在變更投入是否合理，有的直接影響銷售，變更要考慮盈利，銷售好又快，變更的成本盈利就在其中，反之就是成本虧損，對設計變更要慎重考慮。

　　選擇什么樣的資源，選擇什么樣的乙方，怎樣的品牌定位，這些都是公司基于市場狀況而定的，還有公司的經營計劃的制定，目標的要求都是很大關系，都要考慮進去。

　　一、成本管理分三個方面：目標成本、動態成本、責任成本。

　　1、目標成本：整個項目需有明確的目標，花多少錢、建多少棟樓，定格什么樣的層次水平，服務對象是哪個階層，尤其是資金管理目標的建立、怎樣使用資金合理分配和安排資金的細化分析、注意市場的變化和材料價格的變化作出分析，關鍵是控制點的確定，有控制點就有主要的目標。

　　2、動態成本：怎樣控制成本的風險，建立有效的管理體系，主要落實到每個點面去，要管理好每個點面，怎樣檢查、核算你的錢花到哪里去，花去的錢是否有好的成品實現，這些只有通過計算才能看得出來。成本與財務接軌的問題，怎樣去結算成本，分期分批的界面在哪里，成本的盈利在哪里，怎樣體現出來，都是動態成本管理的工作。

　　3、責任成本：責任成本體系是通過確定責任主體和評價部分，通過經濟指標的設定執行和考核來保證目標成本的實現，責任成本體系的目的在于提高公司全員成本管理意識及水平，加強不同專業、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負責，有機協調的成本管理體系，體現結果與過程并重的原則。

　　責任成本的分解方式：

　　根據成本的科目對各項目費用的責任部門及主要職責予以說明，包括控制內容，控制要點和手段，形成成本控制的指引。

　　根據合同分類，將目標成本分解成

　　1、合同控制清單：將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門成本責任的完成來保證目標成本的完成。

　　2、設計：開發設計部門落實成本目標。

　　3、招標：采購部門負責在招標中落實成本目標。

　　4、簽約：簽約部門負責將成本目標落實到合同。

　　5、履約：項目部、工程部在建造實施中實現目標。

　　6、最后是建立成本管理架構的確定：

　　a、投資管控型

　　b、戰略管控型

　　c、運營管控型

　　d、職能管控型

　　e、矩陣式管控型

　　f、項目管理型。

　　二、確定考核成本的可行性：

　　實施方案設計是這方面的重點，設計圖出來后要把資金框死在這個范圍內，設計主體圖紙出來后要概算出成本的范圍，投資回報率的計算是成本管理的重要環節。

　　三、目標的調整可行性：

　　目標成本的調整是有條件的，整體規劃的調整、產品定位的調整，開發計劃的調整都是要考慮進去，只能有限制的調整，不能隨意調整，不能無限制的調整，會影響整體規劃和總目標的實現。

　　"三大紀律"：結果導向：保證目標成本的順利實施。過程導向：開發過程中全方位方案優化管理。效率導向：實施過程中圖紙管理。

　　"八項注意"：注意現場布局管理、注意招標環節、注意合同制定和執行、注意簽證變更、注意配套管理、注意現場管理措施、注意組織協調關系、注意成品質量。

　　第二天主講的內容是《房地產工程設計管理》，由資深講師謝麗萍主講。

　　一、房地產開發的設計管理：

　　是企業管理核心資源，核心資源包括資本資源、土地資源、政策資源、產業整合。我們的能力：政策把控、資金供應、成本控制，獲力能力。我們的機構：管理結構、管理層級、運作模式、管理團隊。我們的機制：決策機制、預警機制、激勵機制、淘汰機制。要認真解讀基地密碼，放眼世界，面對未來，開動腦筋，運用聰明才智，大膽地創新，作好土地規劃，充分利用好土地資源。

　　二、項目開發設計管理：

　　要做好研究，基地環境，政策環境、市場環境，獲利模式的研究工作，確定目標。設計費用和設計工期要求合理利用，設計合同是決定設計質量和設計深度的關鍵，必須慎重的考慮和思考。設計限額不要拿結構說事，樓盤的主體結構是關鍵的關鍵，關系重大，不能隨意變更或更改，要通過精確計算對照相應的規范和規程來確定，只能跟蹤設計。室內裝飾和使用功能，室外園林可用限額的力度緊一點。消防是原則的重要一環，只要能基本通過就行。符合性、功能性，完整性的評審要綜合起來。要用施工處理卡的辦法來解決不影響成本、不影響結構的一些問題。

　　三、設計成本內控責任分析：設計管理、成本管理。

　　1、設計管理分概念設計、施工圖設計。概念設計的主要內容：項目定位的開發檔次、戶型比例。關鍵指標是總建筑面積和可售面積。施工圖設計的主要內容：成本拆分-土建、裝修、園林、設備等成本是多少。限額設計包括結構、裝修、園林的設計，限額在什么范圍之內要具體明確。

　　2、成本管理分成本規劃、資金籌劃。成本規劃的主要內容：概念設計階段進行成本估算，施工圖設計階段編制成本測算書及甲供材料清單。資金籌劃的主要內容：資金投入、總量、峰值，資金缺口、資金平衡、資金回收節點和速度。

　　四、設計文件評審控制：

　　1、原則性評審包括：

　　a、符合宗地規劃指標；

　　b、符合強制性規范、節能、環保。

　　2、符合性評審包括：

　　a、有效性：滿足設計任務指標、滿足設計深度、滿足作業指導書要求；

　　b、完整體：藍圖等圖紙、電子文件、計算書、預留專業間的信息接口。

　　3、綜合性評審包括：

　　a、投資控制：限額設計指標、方便工程發包；

　　b、缺陷防范：功能缺陷、專業交叉出錯。

　　4、設計上功能缺陷防治：主要以示圖來說明。

　　a、公共空間：防墜落、防攀爬，尺度適中，流線便捷。

　　b、私人空間：門窗開啟不便或打架?？蛷d、餐廳、主臥露梁、露柱。臥室沒有衣柜位置，廚房操作流線不合理，衛生間排水排氣影響使用功能，衛生間私密性差，生活陽臺水電、煤氣管線雜亂無章影響使用。

　　c、陽臺防攀爬、鄰里之間防攀爬等。

　　通過兩天緊張系統的學習，房地產設計與成本管理是企業管理方面的學問，是值得研究和探討的，在激勵地市場競爭中，要想我們的企業立足于不敗之地，必須加強設計與成本管理，尤其是新樓盤的開發要注重項目前期規劃工作，要做好成本管理核算，把有限的資金投入到火熱的開發之中去，樹立品牌，向標桿企業學習，要大膽地向成本管理要盈利、要效益。

篇3：房地產設計成本管理培訓心得

參加《房地產設計與成本管理細節執行力》培訓心得

受公司領導的指派于20**年9月25日至28日到廣州參加了《房地產設計與成本管理細節執行力》培訓學習,雖然只有兩天的學習時間,但倍感受益。

第一天學習的主要內容是《房地產成本管理》。

房地產成本管理體系解讀:簡要介紹了房地產的幾個季節。春天:前幾年房地產最火熱的時代,排隊購房,

深夜開盤,炒房熱,靠的是政策的優越;秋涼,現在房地產降溫的過度時期,三級市場洗牌,購房者的觀望,投資者的資金壓力等。嚴冬:房地產嚴冬季節是否會來臨?怎樣面對?是保持原價還是降價,降多少等,如果兩三年不買房,房地產企業只剩下5%,怎樣看待?怎樣決策?房地產企業還會面臨什么?消費者觀望、行業間的強強聯合、資本市場的競爭、行業洗牌-轉立家電業?，F在的萬科正在向制造業學習,我們的對策之一要加強成本管理,將成本管理細節深化,投入增加了,收入降低了、利潤壓縮了,必須向成本管理要效益,成本管理顯得尤為重要,是未來企業的生命線。

成本管理主要集中在:項目策劃、設計管理、采購管理、工程管理之上,建立成本管理體系與實施作業過程成本控制。合約、合同的管理尤為重要,采購供方的選擇和現場的管理都與成本有關聯,動態管理的糾偏,責任體系的建立都是實現成本控制的手段和措施。

怎樣做好工程管理是成本管理工作的一個重要環節,設計變更和簽證是成本管理的一個重要組成部分,設計變更具體在變更投入是否合理,有的直接影響銷售,變更要考慮盈利,銷售好又快,變更的成本盈利就在其中,反之就是成本虧損,對設計變更要慎重考慮。

選擇什么樣的資源,選擇什么樣的乙方,怎樣的品牌定位,這些都是公司基于市場狀況而定的,還有公司的經營計劃的制定,目標的要求都是很大關系,都要考慮進去。

一、成本管理分三個方面:目標成本、動態成本、責任成本。

1、目標成本:整個項目需有明確的目標,花多少錢、建多少棟樓,定格什么樣的層次水平,服務對象是哪個階層,尤其是資金管理目標的建立、怎樣使用資金合理分配和安排資金的細化分析、注意市場的變化和材料價格的變化作出分析,關鍵是控制點的確定,有控制點就有主要的目標。

2、動態成本:怎樣控制成本的風險,建立有效的管理體系,主要落實到每個點面去,要管理好每個點面,怎樣檢查、核算你的錢花到哪里去,花去的錢是否有好的成品實現,這些只有通過計算才能看得出來。成本與財務接軌的問題,怎樣去結算成本,分期分批的界面在哪里,成本的盈利在哪里,怎樣體現出來,都是動態成本管理的工作。

3、責任成本:責任成本體系是通過確定責任主體和評價部分,通過經濟指標的設定執行和考核來保證目標成本的實現,責任成本體系的目的在于提高公司全員成本管理意識及水平,加強不同專業、不同流程之間的合作和溝通,形成分工負責,有機協調的成本管理體系,體現結果與過程并重的原則。

責任成本的分解方式:

根據成本的科目對各項目費用的責任部門及主要職責予以說明,包括控制內容,控制要點和手段,形成成本控制的指引。

根據合同分類,將目標成本分解成

1、合同控制清單:將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門,以各部門成本責任的完成來保證目標成本的完成。

2、設計:開發設計部門落實成本目標。

3、招標:采購部門負責在招標中落實成本目標。

4、簽約:簽約部門負責將成本目標落實到合同。