*Z有限公司工作分析項目報告書

　　一、公司簡介與項目背景

　　*Z有限公司是一家中港合資企業。公司是以生產印刷電路板為主要產品的制造型公司，現有員工近400人。

　　公司領導與負責人力資源管理工作的人員認識到人力資源管理活動的有效性決定著未來公司的發展，決定與*Z大學人力資源管理研究所合作，由后者承擔完成“*Z有限公司人力資源管理”項目任務，并以工作分析項目作為整體項目的基礎性工作而先期進行。工作分析項目從20**年2月份開始，經過前期設計與準備、診斷、實施工作分析訪談、整理合并信息等階段，歷時5個月的時間，為*Z公司所有崗位建立了工作說明書。

　　二、項目設立動機與目的

　　制造型企業較多地采用成本領先的經營戰略，即最大程度地降低生產經營過程中的運營成本和管理成本，以謀求在眾多競爭者中處于絕對領先或相對領先地位。相應地，制造型企業在人力資源管理政策方面則較多地以明確職責和嚴格控制為主要導向，這主要表現為部門間的分工界定清晰、以較為明確的工作說明書指導和界定員工的工作內容和績效標準以及通過嚴格的績效考核來控制員工的工作行為與表現。按照舒勒(Schuler)的觀點，這種企業戰略與人力資源管理戰略、政策的內部一致性與協調性將為特定組織帶來競爭優勢。

　　在競爭環境日益殘酷的時代，企業應該時刻檢視和調整自己的戰略以適應多變環境的挑戰，并且審視內部各項職能政策、實踐活動是否與企業的宗旨、戰略相融合。人力資源管理政策的制訂應該受企業總體戰略的指導和約束，同時又對企業總體戰略進行有效支撐。

　　因此，*Z公司的人力資源管理活動也必須適應成本領先戰略的要求。通過工作分析明確員工的工作職責和績效標準以及為人力資源管理的其他活動提供強有力的支持，這也正是本次項目設立根本動機之所在。

　　通過前一階段的診斷分析，我們項目小組發現了存在于公司人力資源管理當中的一些問題，從而更加明確了進行工作分析的動機。歸納起來，這些問題涉及以下幾個方面：

　　(一)人力資源規劃方面

　　人力資源規劃是指根據組織戰略調整和經營情況對人力資源需求和供給情況進行預測以及相應地進行人力資源管理行動的過程;按照一般的觀點，人力資源規劃可分為短期規劃(也有稱短期計劃)和長期規劃兩類。*Z公司暫時還沒有正式的人力資源規劃，其短期的人力資源需求與供給計劃只是由一線經理人員與人力資源管理經理人員根據經驗預測，主觀性較強;而且企業缺乏長期的人力資源規劃。對于以生產技術和低勞動力成本為競爭優勢的傳統制造型企業，如果缺乏對人力資源供給和需求方面的準確預測以及長期的關注，勢必會造成企業人力資源數量與質量的波動，給企業的嚴密控制帶來沖擊，相應地會帶來較大的運營成本。所以在人力資源需求和供給方面較為嚴密的控制和關注應該可以看作是一個組織實現其低成本競爭戰略的一種有價值活動，關于這一點，*Z公司還有待于改進。

　　(二)人員招募與遴選方面

　　*Z公司的員工招募和遴選剛剛建立雛形，其負責此項工作的人員也具有了一定的實踐經驗。但總體而言，公司還沒有真正建立一套科學的招人與選人的體系與方法，其賴以建立的基礎還很脆弱。在實踐中，人力資源管理專業人員對于空缺崗位的工作內容了解不深，對崗位應該具備的知識、技能、經驗以及其他個人特征因素認識也很主觀、膚淺，很難以此開發出科學合理的人員遴選方法，也很難與直線經理一起對人員進行選擇，難以達成人與崗的相互匹配。

　　(三)薪酬結構方面

　　大多數制造型企業都采用崗位工資制作為其整個薪酬體系的基礎，而崗位工資的結構與數額的確定很大程度上要依賴工作評價的結果。工作評價是根據一定的薪酬要素標準對組織中崗位的相對價值進行比較與評價的過程，從而明確各崗位間的差異與聯系。*Z公司的薪酬發放雖然采用保密的形式，部分地可以解決員工不公平的問題;但是作為一家發展迅速、管理健全的組織，其薪酬結構應該科學。更何況，公司近幾年部門變換、工作更替幅度較大，很多員工的工作內容與先前相比，已經發生了很大變化，公司也沒有及時地進行工作分析，所以現行的薪酬結構很難與目前的情況相符合。

　　(四)績效考核方面

　　總體而言，*Z公司的績效考核項目主觀性較強，與員工工作內容和職責聯系不大;員工對考核的項目不甚了解。

　　(五)員工晉升與調任方面

　　公司員工不清楚自身在公司的發展方向，不清楚在公司的晉升路徑，以及相應晉升崗位所要求的技能、知識與經驗，加之企業難以提供相應的培訓舉措，造成員工在內部晉升和調任上單純地由管理人員憑主觀印象決策，一方面員工很難受到激勵，尤其是一些需求層次要求較高的人才;另一方面造成崗位要求與員工能力差異較大，一些崗位無法升任有能力、可擔當的優秀人才。

　　(六)培訓與發展方面

　　公司歷來重視員工的培訓，從新員工的社會化培訓、上崗培訓到員工的晉升培訓，公司都花大氣力去實施。但是由于培訓沒有根據崗位工作內容的要求來設置和安排相應課程，所以培訓后的效果不強，尤其經過培訓后對員工行為和組織績效的改善效果不明顯。

　　(七)工作負荷和工作任務變動方面

　　公司生產任務多，員工工作時間長，工作負荷相對較大，而且員工的工作任務變動性也較大，管理人員工作的變動性大則更為突出。

　　根據前期的診斷所發現的問題，不難看出，天津*Z電路有限公司人力資源管理活動如招募與遴選、薪酬結構、績效考核、培訓與發展、晉升與調用等都缺乏客觀的標準依據。這些方面得不到健全，人力資源管理很難對公司競爭優勢的建立和公司整體績效的提升有所貢獻。非但如此，隨著我國勞動方面法律法規的健全與發展，如果企業的人力資源管理活動缺乏客觀的、科學的，尤其是基于工作內容的標準依據，則會給企業帶來很大的麻煩和損失(如遭到法律訴訟的可能以及公司信譽的無形損失等)。這一點從國外法律的完善與國外企業近幾十年的實踐中都已經得到充分的證實。

　　所以，為了完善公司的各項制度，尤其是人力資源管理制度并使之能夠更有效地指導公司的各項人力資源管理活動，公司對崗位的職責必須清楚劃分，并規范勝任各崗位所需之知識與技能等因素。所以當務之急是應該著手進行工作分析，對目前員工的工作內容、工作標準以及人員任職資格進行分析和規范，并由此建立一套正式的、較為完整的工作說明書，以此架構公司規范化管理和企業人力資源管理的基礎。

　　概括地講，本次項目研究的目的如下：

　　(一)建立一套完整的崗位工作說明書，作為公司制訂人力資源供給與需求規劃的基礎;

　　(二)建立各崗位明確的任用條件，達到人才使用過程中的適用性與科學性，并對公司人員招募和遴選提供依據;

　　(三)根據工作說明書中的工作內容、工作條件等因素，進行適當的工作評價，架構公平性與激勵性相結合的薪酬體系;

　　(四)配合公司的職業發展制度，使公司每一位員工都了解他們的角色、定位以及他們未來發展、晉升的路徑與條件;

　　(五)藉由對各崗位工作分析的過程與結果，使下屬人員和主管都明確彼此的工作內容和工作績效標準與組織期望，并依此作為績效考核所依據的標準，建立績效考核的基礎;

　　(六)明確勝任各崗位所需要的知識與技能清單，使公司的培訓課程的選定與實施更加明確和更具科學性，減少培訓過程中的主觀性和盲目性;

　　(七)藉由工作分析對各部門、各崗位的工作內容與職責進行確認和劃分，以規范管理，奠定進一步發展的基石。

　　三、工作分析對于公司人力資源管理的意義

　　工作分析對于整個人力資源管理活動甚至對整個公司的管理活動的意義非常明顯。這主要表現在以下幾個方面：

　　(一)通過工作分析可以使管理者明確目前和將來一段時間的工作量，從而明確人力資源需求的數量以及需要填補的崗位，為人力資源規劃提供依據;

　　(二)企業哪些崗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依賴于工作分析的過程與結果，即工作說明書中的要求;

　　(三)如何開發有效的、合法的測試和面試，才能從大量后選者當中遴選出最適合崗位要求的人。通過工作分析所得到的人員任職資格，即勝任崗位的人應該具備的知識、能力、經驗等都可以作為開發人員遴選方法的標準;

　　(四)員工工作表現如何只能根據工作內容標準來考核，通過工作分析能夠得到員工履行每一項工作的期望標準，這樣建立的考核標準才稱得上科學和合法;

　　(五)哪些人需要培訓?培訓什么?如何培訓?通過工作分析得到各崗位勝任所需要的知識與技能，崗位任職者的能力與崗位要求有大的差異，就不會帶來高的績效，這些人需要培訓以提高技能;

　　(六)根據工作分析得到各崗位在工作任務繁簡、承擔責任大小、崗位要求人員資格高低等信息的差異，可以做出科學的工作評價，從而明確各崗位對組織的相對價值，為崗位工資的建立奠定基礎;

　　(七)工作說明書明確了特定工作崗位的上級崗位和下級崗位以及同級崗位的關系，為員工明確了晉升和發展的路徑以及相依相應資格條件，有力地促進了職業發展在激勵員工方面所發揮的作用;

　　(八)通過工作分析，還能夠發現一些妨礙工作效率進一步提高的因素(技術的或管理的)，并通過組織對工作進行再設計，使工作內容更加豐富化，提高員工工作的滿意度;

　　(九)有時，通過細致的工作分析還可以得到員工工作數量和工作定額方面的信息，為組織的定崗定員提供依據;

　　(十)通過工作分析得到的員工工作所處于的一些特殊工作環境如高溫、高噪音等因素，可以為組織提供特定崗位員工津貼或勞動與安全保護措施提供依據和支持;

　　從上述分析可以看出，工作分析作為人力資源管理活動的基礎名副其實。當然，組織的每一次工作分析應該遵循或服務于特定的一些目標，我們不能要求通過一次工作分析就可以得到所有的、透徹的工作方面的信息，并達成上述所有的目的。這是不可能的，也是不科學的。

　　四、本項目的研究過程與方法

　　項目伊始，我們制定了本次工作分析項目的計劃，如下圖所示：

　　(一)首先，我們與公司領導多次溝通，并在前期診斷的基礎上，明確了本次工作分析的目的(如前所述);簡單地講，就是通過工作分析制定工作說明書，以此架構公司人力資源管理體系，實現公司的規范化和科學化管理;其次，初步確定了要收集的工作信息類型以及工作說明書的框架及內容;

　　(二)本次工作分析的范圍涉及整個公司內全部工作崗位，對于一些由多人承擔的相同或相似工作，則由公司人力資源管理部門負責人與相關直線經理共同確定員工代表作為工作分析的樣本;我方根據本項目的目標和任務，相應組建了由教授帶頭的工作分析小組，全面負責*Z公司工作分析工作;

　　(三)收集公司組織結構圖、崗位設置原則、工藝結構圖、IS9000相關文件及原先的職責規范，以熟悉組織與崗位的基本情況，并作為這次研究的基礎;

　　(四)在收集信息方法上，我們選擇了以訪談法為主，以觀察法為輔的工作分析技術。這主要基于以下幾點考慮：

　　1、研究表明，要全面地了解員工的工作內容以及任職資格等信息來制定工作說明書，訪談法是最適合的;

　　2、通過訪談法這種人性化、親切的方式，能夠拉近訪談者與員工的關系，使收集的信息更加真實，同時也能夠探測到員工心理等深層次的想法;

　　3、通過觀察法觀察和體驗一下員工工作的內容和工作條件，能夠部分證實或修正從員工那里獲得的信息;

　　(五)在具體收集信息之前，我們組建了由本專業或相關專業研究生組成的訪談小組，開發了訪談提綱，并對訪談員進行了培訓，以利于訪談的順利進行，繼而對各崗位人員及樣本代表實施訪談，收集工作信息;

　　(六)經過近四個月的訪談，我們將各崗位的工作信息進行初步整理，撰寫出工作說明書的初稿;并反饋給員工以及他們的直接上司來確認和審核;在這一階段，我們還對公司相關主管人員進行了培訓，以便于他們了解工作分析的意義以及如何修正工作信息;

　　(七)合并反饋的信息，撰寫工作說明書的終稿;

　　(八)提交工作說明書并應用。

　　五、結論與建議

　　總體而言，本次工作分析得到的工作說明書屬于一種通用型工作說明書，即它從整體上描述了特定工作崗位的性質與特點，為全部人力資源管理提供基礎;從劃分類型上，還有一種工作說明書，稱為系統型工作說明書，這種說明書側重于服務特定的人力資源管理活動，如培訓、績效評價或工作評價。前一種工作說明書所包含的信息比后一種更廣博，但后一種工作說明書涉及的工作信息更加深入而且所服務的目標更特定。

　　工作說明書建立后，仍然需要注意以下幾個問題：

　　(一)工作說明書并不是一成不變的，其工作內容、責任、權限以及任職資格等內容均可能因為內外環境改變而需要加以修改。因此，應該建立工作說明書內容的監控系統，對工作說明書適時調整，這樣才能起到參考和運用的價值，否則只是一堆歷史的資料而已。一般來講，這些內外影響的因素主要有：

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