顧問公司崗位評價報告

　　一、崗位評價的意義

　　(一)衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環境等方面進行系統的、定量的評價。

　　(二)確定公平合理的薪資結構 崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。目前本公司需要一種科學的方法來衡量崗位間的相對價值，從而確定一套有良好激勵作用的薪資方案。20**年8月ZZ開發部員工調查問卷顯示，一半多的員工認為目前的薪酬體系沒有實現內部公平、外部公平和自我公平。員工對薪酬普遍不滿的深層次原因是現有薪酬方案不合理、不透明的結果。開發部需要一種科學的方法制定薪酬體系，以提高員工對于收入的滿意度和公平感，實現充分的激勵作用。

　　(三)奠定等級工資制的基礎 經過充分的討論，開發部與**項目組達成了共識，即目前最適合開發部的工資改革方案是等級工資制。確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。

　　二、崗位評價的原則

　　進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則：

　　就事原則 崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。

　　一致性原則 所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。

　　完備性原則 崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。(參見附件1 崗位評價因素定義與分級表)

　　針對性原則 評分因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據該企業的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協商討論，盡可能切合實際。

　　獨立性原則 參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，專家小組的成員之間不應該互相串聯，協商打分。

　　保密原則 由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位的分布應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。

　　三、崗位評價的流程

　　根據經驗，這次開發部崗位評價主要分為四個階段：

　　準備階段 在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組。

　　培訓階段 這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統一專家組成員的評判標準。

　　評價階段 這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。

　　總結階段 這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評價工作結束。

　　具體工作流程見下圖：

　　四、崗位評價具體操作

　　第一步：選擇崗位評價方法--評分法

　　崗位評價方法的選擇關系到崗位評價最終結果。選擇評分法，是由評分法的優點決定的：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。這種方法采用明確的要素定義進行系統的比較，減少了主觀成分，并將每個崗位置于一個可調整的確切位置;第二、適應性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員(從工人、技術人員到管理人員等)的一整套要素;第三、擴展性。當增加新的崗位或者現有崗位重組后，使用評分法可以方便評定其等級。

　　第二步：修改評價因素指標及權重

　　目前我們所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質疑的。但是由于企業的實際情況各異，在應用到某個具體的企業時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評價的質量。因此，針對開發部的實際情況與價值導向，通過與開發部領導溝通，項目組確定了每部分因素的分值，并對部分因素進行了修改。責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環境因素這四大部分的比例由原來的400：300：200：100調整為500：300：200：100，總分為1100分。經過討論修改的因素分別是直接成本/費用控制的責任、指導監督的責任、內部協調責任、法律上的責任、決策的層次、工作復雜性、文字運用能力、數學能力、精力集中程度、工作地點的穩定性、職業病及危險性共11個因素。這些調整使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。

　　第三步：組建專家小組

　　專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行培訓。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。第四，從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中、高層干部組成，必須適當考慮基層員工。組建的專家小組從構成來看，高層5人，中層5人，員工2人，共12人，分別來自黨委、高層、規劃部、工程項目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預算合同部、市場部等部門。

　　第四步：培訓專家小組成員并進行試打分

　　專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發現問題，進行前饋控制。項目組對專家組進行了兩個小時的崗位評價培訓和試打分。主要介紹了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現的問題及解決方法，以及崗位評價的結果與薪資結構的關系。在培訓時，培訓者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據對這個崗位上某個人的印象，而不是根據崗位本身的客觀情況來打分;二是專家認為崗位評價的分數就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀性。培訓結束后，由于特殊原因，專家組的成員發生了一定變化。離開了一名中層干部，另外一名高層由一名中層代替。專家組對13個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。

　　第五步：重新組建專家小組

　　第一次專家組多數成員由于種種原因不能參與實際的崗位評分，經過項目組與項目領導小組的協商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有12名成員。從構成來看，高層6人，中層4人，員工2人，分別來自黨委、高層、規劃部、工程項目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預算合同部、市場部等部門。

　　第六步：正式打分

　　專家組用了近兩天時間(共三個階段)對所有部門共78個崗位進行正式打分。第一天上午完成了26個崗位，下午進行了32個崗位的打分。第二天上午對剩余的20個崗位進行打分。同時，操作組5名成員(1名分析人員，4名錄入人員)并行進行數據錄入和分析工作。

　　第七步：重新打分

　　重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。每階段結束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎上對這些崗位進行重新評估。第二天上午正式打分結束后，根據操作組的數據，專家組對第一天打分結果中明顯不合理的8個崗位進行重新打分。當天中午，操作組對整體打分情況進行分析，在兩天的78個崗位中找到了13個崗位進行重新打分。至此，崗位評價中打分過程結束。

　　五、崗位評價結果分析

　　(一)試打分結果分析

　　試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發現問題以對正式打分進行前饋控制;另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。標桿的選擇是做好崗位評價工作的一個重點。因為開發部的崗位有78個，每個崗位的工作性質和內容都很不一樣，對工作業績的衡量也很不相同，這時候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿就是這個參照系。開發部的崗位評價總共選出了13個崗位作為標桿，這13個標桿崗位分別是總經理、行政副總、總會計師、分經理、規劃部部長、總經理辦公室主任、財務部副部長、總工辦技術管理、戰略發展部戰略管理、銷售中心策劃、總經理辦公室文秘、財務部記賬會計、行政后勤部維修工。

　　標桿選擇工作是由項目組成員討論完成的。大家通過討論定出了在目前開發部的崗位設置中具有典型性的崗位，并以此為標桿進行打分。

　　試打分結果如下圖分布：

　　在對試打分結果的分析過程中，發現專家們對某些因素的理解明顯不一致，而且某些崗位排序明顯不合理。因此針對這種情況，對因素定義表的某些項目進行了調整，對因素的定義也進行了細化，以利于加深專家們的理解。

　　(二) 正式打分結果分析。

　　此次崗位評價共評價了78個崗位，每個崗位有28個因素。我們通過三種指標篩選出明顯不合理的崗位/指標，進行重新打分。這三種指標可以分成兩類，一類是經驗指標，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分;另一類是統計指標，即同時在標準差和變異系數允許的誤差范圍之外的因素要進行重新打分。

　　由于總分排序不合理需要重新打分的共有8個崗位，這些崗位分別是行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經理辦公室主任、總工辦技術管理、戰略計劃管理、分經理。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的原因很多：有的是因為組織結構剛剛調整，一些新設立的崗位職責不為專家所了解;有的是因為專家們沒有完全做到崗位評價打分只針對崗位不針對個人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏低，不符合實際情況。

　　在崗位評價過程中，人們對各個崗位的各項指標的理解肯定是不同的，因此差異的存在是必然的。為了確保崗位評價的科學性和一致性，需要制定一個標準，符合這個標準的數據被認為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此，我們主要以標準差作為衡量差異的標準。對于每個崗位(共78個崗位)的每個因素(共28個因素)我們得到了12位專家的打分。把這些數據進行標準化處理后，得到其標準差，共得到78*28個標準差。第三，畫出標準差的分布圖。通過分布圖我們確定臨界標準差。這樣我們就從標準差的角度制定了一個標準。但是，我們得到的數據即使經過處理，其均值相差也是很大的，而均值會極大的影響標準差的大小，也就是說有可能某組數據的標準差很大是因為本身均值很大，而不是離散程度很大。因此單純以標準差作為標準顯然是不科學的。因此我們又使用了變異系數(即標準差除以均值，目的是消除均值對標準差的影響)，考察每組數據對于均值的相對偏離程度。與考察標準差的方法相同，我們求出每一組數據的變異系數，然后做分布，得出變異系數的臨界值。這樣，當每組數據的標準差和變異系數都大于臨界值的時候，我們才認為該組數據不合理，應該重新打分。

　　如下圖，根據經驗和分布圖，我們認為相對標準差大于或等于0.25,并且變異系數大于或等于0.8的因素差異過大，應該重新打分。(見下圖：相對標準差分布圖和變異系數分布圖)這部分因素主要分布在行政副總、總工程師、總經理辦公室主任、總工辦技術管理、分經理、總辦工主任、房庫管理、計算機應用開發、戰略發展部部長、戰略計劃管理、資產管理、法律事務管理、信息中心主任、人力資源部部長、人力資源部薪酬管理、人力資源部人事管理、審計室主任、行政后勤部部長、財務部副部長、人力資源部培訓發展管理、總經理辦公室公共關系管理這幾個崗位上，因此我們針對這些崗位進行重新打分。其中行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經理辦公室主任、總工辦技術管理、戰略計劃管理、分經理已涵蓋在第一次重新打分的崗位里，因此第二次重新打分的因素只剩下13個。

　　(三)重打分結果分析

　　重打分結果經過統計分析，不合格指標數量在5%之內，這個范圍是我們可以接受的。理想的情況是，如果經過重新打分，仍然在允許誤差范圍外的指標應該進行第三次打分，但考慮到時間和成本，這種誤差應該被接受。所以崗位評價工作到此結束。

　　六、運用崗位評價需要注意的問題

　　崗位評價的評分法具有良好的可擴展性，因此，隨著公司的發展，當新的崗位出現時，需要對這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依然是組建專家組，采用上述工作流程進行;當企業經營的外部環境發生了很大變化的時候，應該根據實際情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新評價。因此，雖然這套評價體系是固定的，但是企業需要根據實際的情況來不斷調整。

　　同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。這種評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已經明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當今強調“以人為本”的時代。但是我們認為，從崗位評價結果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學，我們必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結構設計、有效的企業文化建設、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協調。在這里如果過于強調人的因素只能使問題更加復雜。

　　附件1 崗位評價因素定義與分級表

　　1責任因素

　　序號 1.1風險控制責任 分數

　　5 因素定義：指在不確定的條件下，為保證投資、開發及其他項目順利進行，并維持我方合法權益所擔負的責任，該崗位責任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標準。

　　無任何風險。

　　僅有一些小的風險。一旦發生問題，不會給開發部造成多大影響。

　　有一定的風險。一旦發生問題，給開發部所造成的影響能明顯感覺到。

　　有較大的風險。一旦發生問題，會給開發部帶來較嚴重的損害。

　　有極大風險。一旦發生問題，對開發部造成的影響不僅不可挽回，而且會致使開發部經濟危機甚至倒閉。

　　1.2成本/費用控制責任

　　6 因素定義：指在正常工作狀態下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任，其責任的大小由可能造成損失的多少作為判斷基準，并以月平均值為計量單位。

　　不可能造成成本費用等方面的損失。

　　損失金額在5000元以下。

　　損失金額在5000元以上，50000元以下。

　　損失金額在50000元以上，100000元以下。

　　損失金額在100000元以上，500000元以下。

　　損失金額在500000元以上。

　　1.3指導監督責任

　　5 因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導監督。其責任的大小根據所監督指導人員的數量和層次進行判斷。

　　不監督指導任何人，只對自己負責。

　　監督指導下屬5人以下。

　　監督指導下屬5-15人。

　　監督指導下屬15-30人。

　　監督指導下屬30人以上。

　　1.4內部協調責任

　　因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業務的協調活動。其責任的大小以所協調對象的所在層次、人員數量及頻繁程度和失調后果大小作為判斷基準。

　　不需要與任何人進行協調，若有，也是偶爾的、本部門的一般職工。

　　僅與本部門職工進行工作協調，偶爾與其他部門進行一些個人協調，協調不力一般不影響自己和他人的正常工作。

　　與本部門(分公司)和其他部門職工有密切的工作聯系，協調不力會影響雙方的工作。

　　5 幾乎與開發部所有一般職工有密切工作聯系，或與其他部分部門主管有工作協調的必要。協調不力對開發部有一定的影響。

　　與各部門的主管及負責人有密切的工作聯系，在工作中需要保持隨時聯系和溝通，協調不力對整個開發部有重大影響。 40

　　1.5外部協調責任

　　因素定義：指在正常工作中需維持密切工作關系，以便順利開展工作方面所負有的責任，其責任大小由工作重要性作為判斷標準。

　　不需要與外界保持密切聯系，如有，也僅限于一般人員，且屬偶然性。

　　工作需要與外界幾個固定部門的一般人員發生較頻繁的業務聯系，所開展的業務屬于常規性。

　　需要與外部單位(廠商、政府或其他機構等)保持密切聯系，聯系原因只限于具體業務范圍內。

　　需要與上級或其他主管部門的負責人保持密切聯系，頻繁溝通，聯系的原因往往涉及重大問題或影響決策。

　　1.6工作結果責任

　　5 因素定義：指在個人可控的范圍內對工作結果承擔多大的直接責任。以工作結果對開發部影響的大小作為判斷責任大小的基準。

　　只對自己的工作結果負責。

　　需要對自己和所監督指導者的工作結果負責。

　　對整個部門或者分公司的工作結果負責。

　　對整個開發部的部分部門工作結果負責。

　　對全開發部的工作結果負責。

　　1.7組織人事責任

　　5 因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、任用、考核、工作分配、激勵等具有法定的權力，并承擔相應的責任。其責任的大小視所負責人員的層次而定。

　　不負有組織人事的責任。

　　僅對本部門或者分公司一般職工有工作分配任務、考核和激勵的責任。

　　對本部門或者分公司的一般職工具有選拔、使用和管理的責任。

　　對開發部中層管理者和分公司領導具有任免的建議權。

　　對開發部中層管理者和分公司領導具有任免的權力。

　　1.8法律上的責任

　　4 因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結果負有相應的責任。其責任的大小視簽約、擬定合同的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。

　　不參與有關法律合同的制定和簽約。

　　工作需要偶爾擬定具有法律效力的合同條文，其條文最終受上級審核方可簽約，個人承擔責任。

　　工作經常需要審核各種業務或其他具有法律效力的合同，并對合同的結果負有部分責任。

　　工作經常需要以法人資格簽署各種有關合同，并對其結果負有全部責任。

　　1.9決策的層次

　　5 因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責任的大小根據所參與決策的層次高低作為判斷基準。

　　工作中常做一些小的決定，一般不影響他人。

　　工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關系部分的一般員工。

　　工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策。

　　工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責人共同協商方可。

　　工作中需要參加最高層次決策。

　　2知識技能因素

　　序號 2.1最低學歷要求 分數

　　5 因素定義：指順利履行工作職責所要求的最低學歷要求，其判斷基準按正規教育水平判斷。

　　初中及初中以下。

　　高中、職業高中或中專畢業。

　　大學?？?。

　　大學本科。

　　碩士或雙學士及以上

　　2.2知識多樣性

　　4 因素定義：指在順利履行工作職能時需要使用多種學科、專業領域的知識。判斷基準在于廣博不在精深。

　　除了本職的專業以外，不需要了解其他學科知識。

　　需要了解相近專業的知識。

　　需要掌握兩門以內跨專業學科知識。

　　需要掌握兩門以上跨專業學科知識。

　　2.3熟練期

　　5 因素定義：指具備工作所需的專業知識的一般勞動力需多長時間才能基本勝任本職工作。

　　3個月之內。

　　3-6個月。

　　6-12個月。

　　1-2年。

　　2年以上。

　　2.4工作復雜性

　　因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根據所需的判斷、分析、計劃等水平而定。

　　只需簡單的提示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷，偶爾亦需考慮自己對別人的妨礙。

　　需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業技術，偶爾需要進行獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才不妨礙他人工作。

　　工作時需要運用多種專業技能，經常做獨立判斷和計劃，要有相當高的解決問題的能力。

　　工作要求高度的判斷力和計劃性。要求積極地適應不斷變化的環境和問題。

　　2.5管理能力

　　4 因素定義：指為了順利完成工作目標，組織協調相關人員進行工作所需要的素質和能力。判斷基準是：工作中進行組織協調的程度和組織協調工作的影響。

　　工作簡單，基本不需要管理知識。

　　工作需要基本的管理知識。

　　需要較強的管理知識和管理能力來協調各方面關系。

　　需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正常生產與經營。

　　2.6工作的靈活性

　　4 因素定義：指工作需要靈活處理事情的程度。判斷基準取決于工作職責要求。

　　屬于常規性工作，很少或不需要靈活性。

　　工作中一般屬于常規性的，經常需要靈活性處理工作中所出現的問題。

　　工作中一大半屬于非常規性的，主要靠自己靈活地按具體情況進行妥善處理。

　　工作非常規，需要在復雜多變的環境中靈活地處理重大的偶然性問題。

　　2.7文字運用能力

　　4 因素定義：指正常工作中所要求實際運用的文字能力。

　　一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知。

　　報告、匯報文件，總結(非個人)。

　　開發部文件或研究報告。

　　合同或法律條文。

　　2.8數學知識

　　4 因素定義：指工作所要求的實際數字運算知識的水平。判斷以常規工作中使用的最高程度為基準。

　　加減乘除等簡單運算。

　　小數、分數、乘方、開方、指數。

　　統計、線性代數、計算機應用軟件。

　　計算機軟件程序。

　　2.9綜合能力

　　因素定義：指為順利履行工作職責所應達到的多種知識素質、經驗和能力的總體效能要求。

　　4 無需特殊技能和能力。

　　僅需某方面的專業知識和技能。

　　工作多樣化，靈活處理問題的要求高，需綜合使用多種知識和技能。

　　需在復雜多變的環境中處理事務，需要高度綜合能力。 10

　　3努力程度因素

　　序號 3.1工作壓力 分數

　　因素定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據決策迅速性、工作常規性、任務多樣性、工作流動性及工作是否被時常打斷進行判斷。

　　極少迅速作決定，工作常規化，工作很少被打斷或者干擾。

　　很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時被打斷。

　　要求經常迅速做出決定，任務多樣化，手頭的工作常被打斷，工作流動性強。

　　經常地迅速做出決定，任務多樣化，工作時間很緊張，工作流動性很強，難得坐下來安靜處理問題。

　　3.2精力集中程度

　　5 因素定義：指在工作時所需注意力集中程度的要求。根據集中精力的時間、頻率等進行判斷。

　　工作時以體力為主，不需要經常集中精力。

　　工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動。

　　少數工作時間必須高度集中精力，從事較高強度腦力勞動。

　　一般工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。

　　多數工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。

　　3.3體力要求

　　4 因素定義：指作業時必須運用體力，其消耗的水平高低根據工作姿勢，持續時間長度和用力大小進行判斷。

　　不需要消耗特別的體力。

　　工作時需要消耗較少的體力。

　　工作時需要消耗一定的體力。

　　工作時需要消耗大量的體力。

　　3.4創新與開拓

　　4 因素定義：指順利進行工作所必需的創新與開拓的精神和能力的要求。

　　全部工作為程序化、規范化，無需開拓創新。

　　工作基本規范化，偶爾需要開拓創新。

　　工作時常需要開拓和創新。

　　工作性質本身即為開拓和創新的。

　　3.5工作緊張程度

　　因素定義：指工作的節奏、時限、工作量、注意力轉移程度和工作所需對細節的重視所引起的工作緊迫感。

　　工作的節奏、時限自己掌握，沒有緊迫感。

　　大部分時間的工作節奏、時限自己掌握，有時比較緊張，但時間持續不長。

　　工作的節奏、實現自己無法控制，明顯感到工作緊張。

　　為完成每日工作需要加快工作節奏，持續保持高度緊張，每天下班時經常明顯感到疲勞。

　　3.6工作均衡性

　　4 因素定義：指工作每天忙閑不均的程度。

　　一般沒有忙閑不均的現象。

　　有時忙閑不均，但有規律性。

　　經常有忙閑不均的現象，且沒有明顯的規律。

　　工作經常忙閑不均，沒有明顯的規律，且忙的時間持續很長。

　　4工作環境因素

　　序號 4.1職業病 分數

　　4 因素定義：指正常工作所必然造成的身體疾病。

　　無職業病的可能。

　　會對身體某些部位造成輕度傷害。

　　對身體某些部位造成能明顯感覺到的損害。

　　對身體某些部位造成損害致使產生痛苦。

　　4.2工作時間特征

　　4 因素定義：指工作要求的特定起止時間。

　　按正常時間上下班。

　　基本按正常時間上下班，偶爾需要早到遲退。

　　上下班時間按照工作具體情況而定，但有一事實上的規律，自己可以控制安排。

　　上下班時間根據工作具體情況而定，并無規律可循，自己無法安排控制。

　　4.3環境舒適性

　　5 因素定義：指工作時環境對任職者身體、心理健康影響的程度。

　　非常舒適，沒有不良感覺。

　　偶爾不舒適。

　　經常不舒適，或者偶爾極不舒適。

　　經常極不舒適。

　　持續保持極不舒適。

　　4.4危險性

　　4 因素定義：指工作本身可能對任職者身體所造成的危害。

　　沒有可能對人身造成任何傷害。

　　可能造成人體輕度傷害。

　　可能造成較重傷害。

　　可能造成很大的傷害。

　　附件2 崗位分布圖

篇2：職業衛生評價檢測中心人員崗位職責

　　職業衛生評價檢測中心人員崗位職責

　　(1)最高管理者或最高管理者代表

　?、贈Q策質量方針和目標。

　?、谪撠煘橘|量管理體系的順利實施提供必要的資源。

　?、圬撠熂夹g管理層、質量管理層人員的授權與任命。

　?、芘鷾?、頒發《質量管理手冊》。

　　(2)技術負責人

　?、俳M織落實質量方針和目標。

　?、谂鷾?、頒發《程序文件》。

　?、圬撠煿芾碓u審。

　?、苋尕撠熉殬I衛生技術服務工作及其相關活動。

　　(3)質量負責人

　?、俳M織編寫或修訂本院質量管理體系，主持質量管理體系運行狀況的評審。

　?、谪撠熃M織落實內部審核。

　?、圬撠熂夹g服務工作日常質量控制管理。

　?、芙M織質量管理體系文件的宣傳貫徹。

　?、萁M織實施本院職業衛生技術服務質量方針和目標，促進質量管理體系持續改進。

　　(4)職業衛生技術服務科室負責人

　　負責組織落實本部門職責。

　　(5)授權簽字人、結果解釋與評價人

　　授權簽字人、結果解釋與評價人均需由最高管理者或其代表任命，負責報告簽發、結果解釋授權范圍內的報告。授權簽字人、結果解釋評價均應滿足以下任職條件：

　?、倬哂邢鄳穆氊熀蜋嗔?，主要職責是審查技術報告的客觀性、項目的齊全性、依據的正確性和結論的準確性;同時，要熟悉和掌握本條款規定的有關要求。授權簽字人有權拒絕簽署不符合有關規定的報告，并要求報告編制人員改正。

　?、谑跈嗪炞秩诵杈哂写髮W本科或以上學歷、中級技術職稱以上、從事對應的授權專業工作五年以上;或不足大學本科學歷，但具備中級技術職稱以上、從事對應的授權專業工作十年以上的人員擔任。

　?、凼煜は鄳墓ぷ鞴芾沓绦蚣坝涗?、報告核查程序。

　?、苷莆沼嘘P的工作項目受限范圍。

　?、菡莆沼嘘P儀器設備的校準狀態。

　?、蘧哂袑ο嚓P的檢測結果進行評定的能力。

　?、呤煜NAS認可準則、實驗室資質認定準則、職業衛生技術服務機構資質認證及相關技術文件要求。

　　(6)其他工作人員職責

　　依據體系運作要求，設立校核人、審核人、內審員、質量監督員、檔案管理員、人事管理員、科教管理員、設備管理員、樣品與報告書發放管理員、安全管理員。

　　<1>校核人

　　按要求對指定的文字內容進行校核并簽名;負責向文件編寫人或報告編寫人提出校核發現的問題;向部門負責人反映校核中發現的重要問題。

　　<2>審核人

　　按要求對報告內容進行審核并簽名;負責向報告編寫人提出審核中發現的問題，并提出修改意見;向部門負責人反映審核中發現的重要問題。

　　<3>內審員

　　負責制定質量負責人指派內審任務的工作計劃，設計內審檢查表并負責落實;向質量負責人匯報審核情況;在審核過程中發現不符合項時，應要求被審核部門提出合理有效的糾正措施，并跟蹤和監督糾正情況;負責內審現場記錄、結果整理、綜合匯總形成審核報告，審核文件歸檔。

　　<4>質量監督員

　　協助質量負責人監督質量管理體系的執行情況，發現問題及時反饋，做好書面記錄，提出整改要求，并對整改情況跟蹤、驗證;核查或監督日常技術服務工作的操作規范、實驗環境條件、儀器設備情況等各要素的符合性，確保技術服務工作真實、準確;當發現不符合，有權暫停其技術服務工作，并要求糾正。

　　<5>檔案管理員

　　負責職業衛生技術服務報告及相關記錄等檔案的管理。

　　<6>文件資料管理員

　　臨時負責本部門尚未歸檔報告及相關記錄等文件的管理;負責本體系文件及相關法律法規、規范、標準、參考書籍等各類資料的管理;按檔案管理要求，將檔案進行分類整理，并存放到指定地點;負責檔案存放地點，包括保存于計算機中的數據安全保密管理。

　　<7>人事管理員

　　負責職業衛生技術服務相關部門人員人事、技術檔案的管理。

　　<8>科教管理員

　　負責職業衛生技術服務相關部門人員科教培訓資料的整理、歸類、建檔及檔案的管理，協助組織落實本部門職責。

　　<9>設備管理員

　　負責儀器設備的日常維修、維護、保養的監督管理及儀器設備運行狀態標識等工作;負責職業衛生設備檔案的管理;負責職業衛生設備管理制度的制訂、維護、維持;負責職業衛生設備檢定、采購、驗收計劃制定，協助組織落實與效果評估等，并做好相關記錄和資料保管;按要求協助做好儀器設備檔案。

　　<10>樣品收發與報告發放管理員

　　負責職業衛生各類來源樣品、報告的收發管理和各類來源投訴的前臺受理。

　　<11>安全管理員

　　負責職業衛生技術服務場所的安全監督、管理和效果評估。

　　(7)職業衛生技術人員

　?、俾殬I病危害評價技術人員：

　　遵照職業病防治法及相關法規、規章和標準及質量管理手冊、程序文件、作業指導書開展職業病危害評價工作;

　　按時完成工作任務，正確書寫職業病危害現場調查記錄，全面收集建設項目的相關資料，并進行科學的工程分析和職業病危害評價，確保評價報告結果真實、準確;

　　熟悉現行的評價依據和方法，及時了解最新的評價依據和方法;

　　參加有關的技術培訓，不斷提高技術水平。

　?、诼殬I衛生檢測技術人員

　　按本體系文件尤其是檢測作業指導書的要求開展職業衛生檢測工作，并按時完成工作任務，確保檢測結果真實、準確，正確做好原始記錄和報告書、單的編寫;

　　熟悉所使用儀器設備的正確操作規程和日常維護，做好使用記錄;

　　學習新技術，并承擔新項目的探索任務;

　　參加有關的技術培訓，不斷提高技術水平;

　　參加質控考核、實驗室能力驗證與比對。

　　(8)授權與任命、權力委派

　?、偈跈嗯c任命

　　最高管理者完成授權與任命后，可由被授權者完成對下一級更細的授權與任命。

　?、跈嗔ξ?/p>

　　權力委派必須以正式文件為據，書面委派文件由質量管理科歸檔保存。為了保證日常工作正常運行，當發生下列情況時，實行權力委派：

　　1、最高管理者及其代表不在時，授權技術負責人代行其職責;

　　2、技術負責人不在時，授權質量負責人代行其職責。

　　3、質量負責人不在時，指定質量管理科主任代行其職責。

　　4、質量管理科主任不在時，由指定的部門主任代行其職責。

　　(9)保護國家、客戶的機密和所有權的規定

　　為保證職業衛生技術服務工作的公正，全院各級人員都有責任為國家、客戶保守機密信息和所有權，嚴格遵守《保護國家、客戶機密和所有權規定》。每次內審時都應對本規定的執行情況進行檢查。

篇3：崗位評價方法

　　崗位評價方法

　　一、序列法

　　序列法亦稱排列法，是一種最簡單的崗位評定方法，它是由評定人員憑著自己的判斷，根據崗位的相對價值，按高低次序進行排列的。崗位被作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的工作崗位寫實來進行相互比較。具體步驟如下：

　　(1)由有關人員組成評定小組，并作好各項準備工作。

　　(2)了解情況，收集有關崗位方面的資料、數據。

　　(3)評定人員事先確定評判標準，對本企業同類崗位的重要性逐一做出評判，最重要的排在第一位，并按次要的、再次要的順序往下排列。

　　(4)將經過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和，然后將序號和除以評定人數，得到每一崗位的平均序數。最后，按平均序數的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。

　　采用這種方法對崗位進行評價時，應注意以下問題：

　　★由于這種方法完全是憑借評定人員的經驗和認識，主觀地進行評價，缺乏嚴格的、詳細的評判標準，使評價結果的伸縮性很大，特別是當某一崗位受特殊因素的影響(例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環境下工作)時，常會將崗位的相對價值估計過高。

　　★在崗位較多的企業，崗位分布是寶塔型，高級崗位較少，中級崗位較多，而下級崗位種類繁多，數量很大。在這種情況下，對于很接近的崗位如車工、銑工、磨工之間要排列出次序，并不是不可以，但其可靠性值得懷疑。

　　★由于評價結果的正確與否完全取決于評定人員的判斷能力，而評定人員的組成和各自的判斷能力并不是一致的，這就必然會影響評價結果的準確程度。

　　★由于方法較簡掉、粗糙，它只適用于生產單一、崗位較少的中小企業。

　　二、分類法

　　分類法是排列法的改進，其主要特點是崗位級別及其結構是在崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定義套到合適的級別里面。它的工作步驟如下：

　　(1)由企業內專門人員組成評定小組，收集各種有關的資料。

　　(2)按照生產經營過程中各類崗位的作用和特征，將企業的全部崗位分成幾個大的系統，每個系統按其內部的結構特點再劃分為若干子系統。

　　(3)將各個系統中的崗位分成若干層次，最少分為5～6檔，最多的可分為15～20檔。例如，生產管理系統的崗位分為工1～8檔，設計技術應用系統的崗位可分為1～12檔。

　　(4)明確規定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。

　　(5)明確各系統各檔次(等級)崗位的資格要求。例如技術設計應用系統第6級崗位要求：大學畢業5至8年，擔任過6級以下的職位，經過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外國語，能夠獨立指導或完成重要部件的設計，等等。

　　(6)評定出不同系統不同崗位之間的相對價值和關系。例如技術設計應用系統的第12級相當于生產系統的第4級。

　　分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統(類型)的崗位評比存在相當的主觀性，準確度較差。

　　三、評分法

　　評分法亦稱點數法，該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(分值)表示每一因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。具體步驟如下：

　　(1)確定崗位評價的主要影響因素。崗位評價所選定的因素是與執行崗位工作任務直接相關的重要因素，歸納起來大致有四個方面：

　　★崗位的復雜難易程度。它包括執行本崗位任務所需的知識、技能、受教育的程度、必要的訓練、必要的實際工作經驗。

　　★崗位的責任。它包括對所使用的設備\器具、原材料、產品等的責任，對下屬監督的責任，對主管上級應負的責任，對保管的文件資料、檔案的責任，等等，即對涉及崗位的人、財、物等方面的責任。

　　★勞動強度與環境條件。它包括執行崗位人為的體力消耗、勞動姿勢、環境、溫度、濕度、照明、空氣污染、噪音等因素。

　　★崗位作業緊張、困難程度。如操作時精神上的緊張程度，視覺、聽覺器官的集中注意程度，持續時間的長短及工作的單調性，等等。

　　(2)根據崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體項目。

　　車間內各生產崗位的評價項目一般包括：

　　★體力勞動的熟練程度;

　　★腦力勞動的熟練程度;

　　★體力和腦力勞動的勞動強區、緊張程度;

　　★勞動環境、條件對勞動者的影響程度;

　　★工作危險時;

　　★對物、財。人，以及上級、下級的責任等。

　　職能科室各管理崗位的評價項目一般包括：

　　★受教育的程度;

　　★工作經驗、閱歷;

　　★工作復雜程度;

　　★工作責任;

　　★組織、協調、創造能力;

　　★工作條件協所受的監督與所給子的監督，等等。

　　確定評價因素時，無論何種性質的崗位，比較普遍采用的評價項目一般包括：

　　★勞動負荷量，指執行任務時的能量代謝率，其衡量標準可參照國家林準。

　　★工作危險性，指該項工作所伴隨的危險性，以及其后果的傷害程度，引起職業病的可能性，其衡量標準為該項工作的技術安全統計指標和國家發布的職業病目錄。

　　★勞動環境，指本崗位的自然和物質環境因素。其衡量標準為溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風、色彩等環境監測指標。

　　★腦力勞動緊張、疲勞程度，指完成本崗位規定的工作時，人員腦力勞動及精神上的負荷量。其衡量指標為工作單調程度，工作速度和要求的精密度，工作要求的決策反應機敏程度，工作注意力集中程度與持續時間。

　　★工作復雜繁簡程度。其衡量標準是崗位任務牽涉面的深度和廣度。

　　★知識水平，指執行本崗位任務必需的文化基礎理論知識，即所受的教育程度。其衡量標準為參加各類正規學校學習的時間、獲得的學位等。

　　★業務知識，指與本崗位有關的必要的專業知識。其衡量標準為有關的必要知識的廣度和深度。

　　★熟練程度，指執行本崗位任務所需技能的熟練程度及掌握該技能的困難程度。其衡量標準為一般掌握該項技能，以及達到某種水平所需要的時間。

　　★工作責任，指執行本崗位任務在管理上以及對物、財所負的責任。其衡量標準為該崗位的職責范圍、權限以及發生責任事故后的損失程度。

　　★監督責任，指執行本崗村任務時對下級的指導及監督考查的責任。其衡量標準為該崗位要求的組織能力、給予他人監督的責任大小。

　　(3)確定了崗位評價的主要因素及具體項目之后，為了提高評價的準確程度，還應對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數(分值)。在各評定項目總點數確定之后，可采用等級差數規定出本項目各級別的評分標準。

　　(4)將全部評價項目合并成一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。一般來說，重要項目給予較大的權數，次要的項目給予較小的權數。權數的大小應依據企業的實際情況，以及各類崗位的性質和特征來加以確定。

　　評分法的優點是容易被人理解和接受，由于它是若干種定要素綜合平均的結果，并且有較多的專業人員參與評定從而大大提高了評定的準確性。缺點是工作量大，較為費時費力，在選定評價項目以及給定權數時還帶有一定的主觀性。評分法適用于生產過程復雜，崗位類別、數目多的大中型企業采用。

　　四、因素比較法

　　因素比較法是從評分法衍生而來的，它也是按要素對崗位進行排序。它和評分法的主要區別在于，各要素的權數不是事先確定的。先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據工資數額的多寡決定崗位的高低。具體步驟如下：

　　(1)從全部崗位中選出15～20個主要崗位，其所得到的勞動報酬(工資總額)應該是公平合理的(必須是大多數人公認的)。

　　(2)選定各崗位共有的影響因素，作為評價的基礎。一般包括以下五項：

　　★智力條件。包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、專業知識、基礎常識等。

　　★技能。包括工作技能和本崗位所需要的特殊的技能。

　　★責任。包括對人的安全，對財物、現金、資料、檔案、技術情報保管和保守機密的責任，對別人的監督或別人對自己的監督。

　　★身體條件。包括體質、體力、運動能力，如持久性、變動性、運動速度等。

　　★工作環境和勞動條件。如工作地的溫度、濕度、見風、光線、噪音等。

　　(3)將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序。排序方法與上面介紹的“排列法”完全一致。

　　(4)評定小組應對每一崗位的工資總額，經過認真協凋，按上述五種影響因素分解，找出對應的工資份額。

　　(5)找企業中尚未進行評定的其他崗位，與現有的已評定完畢的重要崗位對比，某崗位的某要素與哪一主要崗位的某要素相近，就按相近條件的崗位工資分配計算工資，累計后就是本崗位的工資。

　　(6)當各個崗位的月工資總額確定以后，按其價值歸級列等，編制出崗位系列等級表。

　　采用此法時應注意以下問題：

　　★本法的優點是富有一定的彈性。進行評定時，所選定的影響因素較少，各因素均無上限，這就避免了重復，擴大了適用范圍。

　　★由于本法是先確定主要崗位的系列等級，然后以此為基礎，分別對其他各類崗位再進行評定，使得本法簡便易行，大大減少了工作量。

　　★本法的主要缺點是各影響因素的相對價值在總價值中所占的百分比完全是靠評定人的直接判斷確定的，這就必然會影響評定的精確度。

　　★由于作為對比基礎的主要崗位的工資額只是過去的或現行的標準，隨著生產的發展、職工勞動生產率水平的提高，特別是消費品價格的波動，企業總要適當增加職工的工資，為了保證崗位評價的正確性。