5S推動步驟: 5S推展手法標準化(二)
第十五章 5S推展手法標準化(二)
第一節 標準化的誤區
很多公司領導一談到標準化，就會很高興地說：“標準化呀，我們公司有很多標準，有完善的制度?？删褪菃T工不聽話，不服管教?！庇行┢髽I老總認為是員工的基本素質有問題。
所以，標準化要特別注意幾個誤區：
(1)標準化過于抽象而難以明白或是難以給予具體地量化。
(2)標準不切實際難以或不可難做到。
(3)與員工的切身利益不掛鉤，做不做都一樣，無關痛癢。
(4)標準太多，執行者疲于奔命。
(5)標準不詳細，僅有目的和結果，員工不知道究竟該怎么做。
圖16-1 標準化的誤區圖
自檢：根據上面所列的標準化容易陷入的誤區，請你回憶一下，你們公司制訂的一些標準是否也存在著同樣的現象，您認為應該如何避免?
第二節 如何讓員工按標準化作業
如何讓員工按照標準去作業?標準制訂出來了，如何讓員工自覺地執行，并成為一種好慣，這是每一個管理者所面臨的難題。在標準執行比較好的公司，其主要法寶總結起來有以下幾條：
第一條：灌輸遵守標準的意識
就是培訓，首先在日常的管理過程中要向每一位員工反復地輸入這樣的理念，標準人人都要遵守，而作為領導者更要成為遵守標準的楷模。這樣全公司才會形成一種以遵守標準為榮的良好的風氣。
案例：有一家企業實施了將近兩年的標準化，最后失敗得很慘。為什么說挫敗得很慘呢?剛開始他們請了一個非常不錯的職業經理人，擔任這個公司高層領導的職務。這位職業經理人一進公司以后，便開始了一系列的調研工作，然后根據推行高品質服務的這個理念訂出了一系列的標準化。
剛開始時這家公司很不習慣。但經過一年半以后，公司開始走入正軌，但這個職業經理人任期滿了以后，沒有再與這家公司簽約，離開了。而這家公司原來的老板，他找不到更好的人選來擔任這個重要的職務，于是他自己來干這個公司的總經理。很可惜，這個老板把所有以前都標準化了的東西全部給推翻了，最后導致這家公司開始走下坡路。所以，一個領導應該成為遵守標準的楷模，公司才會形成一種遵守標準的良好風氣，這非常關鍵。
第二條：全員要理解標準化的意義
按照標準作業是不良、浪費、交貨延遲等三方面的情況都為零，所以也叫三零工程。從領導到現場人員都要徹底地深入理解這個意義，并展開教育與培訓。
第三條：班組長要現場指導跟蹤確認
做什么?如何做?重點在哪里?班組長應該對他的組員傳授到位。僅教會還不行，還要跟進確認一段時間，看看是否你真會，結果是否穩定，這就是一個操作標準，或一個文件，或一個工序的操作標準。如果只是口頭交代，甚至沒有去跟蹤的話，那這種標準執行起來也是不會成功的。如日本有一首民謠：沒說的，我不知道。說過的，我起碼記得。做過的，才是我的本領。
現場管理者的任務就是讓標準成為員工的本領。
第四條：宣傳的揭示
一旦設定了標準的作業方法就要在工廠的宣傳版上把它展示出來，讓所有的員工都知道，也都能充分地理解，并且遵循這個標準而執行。
第五條：標準作業的方法要顯示在很顯眼的位置
能引人注意，也能便于與實際的標準進行比較。作業指導書則要放在作業者隨手就可以拿到地方，把標準放在誰都看到的地方，這是務實管理的精髓。
第六條：接受別人的質疑
對別人的質疑一定要虛懷若谷，誠心地接受，即使對方指責的不對，你也不要尖銳地去反駁，這就是執行標準化的一種修養、涵養。
第七條：對違反的行為要嚴厲地指責
對于那些不遵守標準作業要求的行為，上司，這是指班組長，一旦發現就要立刻毫不留情地予以指正，并馬上糾正其行為。
第八條：不斷地完善
雖然標準暫時還代表著最好的作業方法，但科學技術教育不斷在進步，改善是永無止境的，所以，要始終想到現在的作業方法還是一個較低的水平，是改善和進步的一個起點，更好的還在后邊，實施標準就要有這樣一種心態，實施標準化就是要不斷地改善。
第九條：要定期地檢查修正
或是叫定期檢討修正，推動您在企業，不斷地推動作業水平、不斷地去完善。他們會定期地召開一些改善檢討會，介紹近階段改善的一些事項或成果以及明確地規定今后的一些改善方向，對于效果不明顯的措施，會重新來評價、設定新的標準。
第十條：向新的作業標準挑戰
圖16-2 作業標準圖
通過現狀的作業情況找出問題點來實施改善，修訂成為新的作業標準。同時要學習其它改善重點，以便從實際出發進行改善。
自檢：通過學習其它改善事例，請您想一想，如何才能使您辦公桌上的文件達到文件化和系統化，使您更便于查找，更好地進行管理?
第三節 標準化的效果
執行良好的標準化最后就達到這個效果如下圖所示：
如果標準化沒有做到，做得不好就很有可能產出高成本低質量的產品，如果標準做得很好就相應地自然會降低成本，制造出低成本高質量的產品。當獲得低成本高質量的產品時，經濟效益也必然就會提升，如果經濟效益提升到很高的層次，這個企業就會獲得社會效益。在公司的內部管理活動中，標準化的作業更是功不可沒，其效果也可以分為，通用、附加、特別等三種效果。
第四節 標準化和改善的關系
在管理過程中，標準化和改善是緊密關聯而又不可分割的，改善是標準化的基礎，標準化是改善的鞏固。沒有改善就沒有更新的標準化，而沒有標準化，所有的改善則只能是周南而復始的重復，不會累積新的技術而形成層次的提高或突破。如果活用改善和標準化，這兩者相互依存，相互促進的關系將能夠預測到問題，甚至可以及早地做好防范。
圖16-4 標準化與改善的關系
總結：
標準化的有效執行可以大大地提高生產效率、降低生產損耗、減少浪費，間接地降低生產成本，但在制訂和執行過程中，容易陷入各種各樣的誤區，如何讓員工自覺地執行并養成習慣，這是每一個管理者經常面臨的難題。這就要求管理者能夠以身作則，制訂一套嚴格地遵守標準化的制度，不斷地向員工灌輸這方面的思想，使標準化真正成為有效可行、人人都能自覺遵守的規章制度。
心得體會
篇2：5S推動步驟：5S概論
5S推動步驟：5S概論
第一章 5S概論
第一節 5S的起源與發展
5S的沿革
5S起源于日本,是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。
1955年，日本的5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時只推行了前兩個S，其目的僅為了確保作業空間和安全。后因生產和品質控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清掃、清潔、修養，從而使應用空間及適用范圍進一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S的熱潮。
5S的發展
日本式企業將5S運動作為管理工作的基礎，推行各種品質的管理手法，第二次世界大戰后，產品品質得以迅速地提升，奠定了經濟大國的地位，而在豐田公司的倡導推行下，5S對于塑造企業的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創造令人心曠神怡的工作場所、現場改善等方面發揮了巨大的作用，逐漸被各國的管理界所認識。隨著世界經濟的發展，5S已經成為工廠管理的一股新潮流。
根據企業進一步發展的需要，有的公司在原來5S的基礎上又增加了節約(Save)及安全(Safety)這兩個要素，形成了“7S”也有的企來加上習慣化(Shiukanka)、服務(Service)、及堅持(Shikoku),形成了“10S”。但是萬變不離其宗，所謂“7S”、“10S”都是從“5S”里衍生出來的。
第二節 5S的定義
5S是日文SEIRI(修理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(修養)這五個單詞，因為五個單詞前面發音都是“S”，所以統稱為“5S”。它的具體類型內容和典型的意思就是倒掉垃圾和倉庫長期不要的東西。
整理
就是區分必需和非必需品
現場不放置非必需品
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