超高層綜合樓成本控制策劃

　　1、技術經濟指標分析

　　本項目總造價46982萬元，單方造價5068元/m2。

　　其中：土建工程7930萬元，單方造價855元/m2；

　　鋼結構工程13423萬元，單方造價1448元/m2；

　　安裝工程8028萬元，單方造價866元/m2；

　　甲方指定分包工程及獨立工程17601萬元，單方造價1899元/m2。

　　2、項目成本預測

　　土建工程預計成本發生：

　　6457萬元（直接費）+606萬元（間接費）＝7063萬元。

　　2.1土建直接費預計發生：

　　按合同計算

　　直接費4066萬元。（其中：人工費：建筑38元/工日，裝飾39元/工日，而實際市場價建筑43元/工日，裝飾51元/工日，人工（包括措施費人工）虧損215388工日*5元/工日-303503元+83430工日*12元/工日-164840元＝161萬元）

　　2.2措施費預計發生：2390.7萬元(詳見明細)+稅金105萬元=2496萬元。

　　2.3間接費預計發生：

　　項目部每月發生間接費26萬元，計546萬元。

　　評定竣工長城杯需60萬元，

　　共計：間接費606萬元。

　　2.4安裝工程及鋼結構工程

　　項目只計取3%照管及營銷費： 21451萬元*3％*96.7％＝622.3萬元

　　2.5甲方指定分包項目發生17601萬元，項目部收取照管費248.5萬元。

　　3、項目目標成本（成本降低率）

　　工程總價（預算成本不包括金結機電安裝工程及稅金）：

　?。?930+17601）*0.967+622.3+248.5＝25559.3 萬元；

　　實際成本： 7063+17020+234＝24317 萬元；降低額: 1242.3 萬元；

　　降低率： 4.86％ 。

　　4、目標成本分解

　　4.1土建工程：

　　預算成本（不含稅金） 7668.3 萬元;實際成本： 7063萬元；

　　降低額: 605.3 萬元；降低率： 7.89％。

　　4.2鋼結構及安裝工程：

　　預算成本（不含稅）622.3 萬元；實際成本： 0萬元；

　　降低額: 622.3 萬元；降低率： 100％

　　4.3甲方指定分包工程：

　　預算成本（不含稅）17020+248.5＝17268.5萬元;實際成本：17254萬元；

　　降低額:14.5萬元；降低率：0.84‰。

　　5、目標成本控制措施表（單位萬元）

　　表一：自行部分及業主指定分包項目合計

　　項目目標成本控制成本降低額降低率

　　人工費1190.71351.7-161-13.5％

　　材料費4576.34355.3221

　　垂運機械及中小型機具費850750100

　　間接費1051.5676375.535.71％

　　指定分包項目17268.51725414.50.84％0

　　鋼結構及安裝照管費622.30622.3100％

　　合計25559.30

　　24387.00

　　1242.30

　　4.59％

　　表二：業主指定分包部分

　　項目目標成本控制成本降低額降低率

　　指定分包項目17268.51725414.50.84％0

　　表三：自行完成部分（包括收取安裝工程的照管費）

　　項目目標成本控制成本降低額降低率

　　人工費1190.71351.7-161-13.5％

　　材料費4576.34355.3221

　　垂運機械及中小型機具費850750100

　　間接費1051.5676375.535.71％

　　鋼結構及安裝照管費622.30622.3100％

　　合計8290.871331157.813.97％

　　5.1舉例分析措施鋼筋：

　　5.1.1 以基礎底板馬鐙為例：

　　基礎底板長100米，寬70米，大部分板厚800mm,其中核心筒部分板厚1600 mm.由于基礎地板多為直徑25mm和直徑28mm雙層雙向布置，因無法確定用直徑22mm的鋼筋作馬鐙能否滿足結構要求，故準備了直徑22mm和直徑28mm兩種馬鐙方案。在具體施工中，準備先在一塊10m*10m基礎底板范圍內用直徑22mm馬鐙進行試驗，如果能夠滿足要求，則基礎底板全部用直徑22mm鋼筋馬鐙，如果不能滿足要求，則改用直徑25mm鋼筋馬鐙方案。當用直徑22mm鋼筋馬鐙方案時，基礎底板馬鐙鋼筋用量為26噸，當用直徑25mm鋼筋馬鐙方案時，基礎底板馬鐙鋼筋用量為33噸，兩者相差7噸。

　　5.2以梁鋼筋及砼模板控制為例：

　　5.2.1 先以B6/A2～A7軸BKL(4)700*800為樣板進行試驗，根據實際情況進行分析：

　　鋼筋控制：經計算，此梁鋼筋用量為6.13噸（含2% 損耗），其中直徑32mm為3.53噸，其中直徑25mm為0.22噸，其中直徑18mm為0.3噸，其中直徑12mm為1.89噸，其中直徑10mm為.19噸，在施工此梁時，按以上數據供應鋼筋，避免造成浪費。此梁為四跨，軸距為9米*3跨，8.3米*1跨，主筋經考慮錨固后進料長度為9米，這樣使主筋無浪費。此梁箍筋直徑12mm,經計算，下料長度為3.13米222根，2.64米222根，2.15米222根，對操作人員按次數據進行技術交底，這樣在施工過程中能有效避免造成鋼筋浪費，從而對鋼筋材料進行了有效的控制。

　　砼控制：經計算，此梁C40砼藍圖用量為16.632m3, 先以此為依據向砼攪拌站訂購砼進行施工。根據01定額考慮損耗后，此梁砼實用量為16.881m3,故在實際施工中，此梁砼用量應控制在16.881m3以內。

　　模板控制：經計算，此梁模板藍圖用量為51.98m2，根據施工方案，此工程應分4段施工，這樣形成流水作業，而且使模板等周轉材料能夠有效周轉利用。

　　根據01定額，此梁鋼筋制作及綁扎需要29工日，模板支撐需要26工日，砼澆筑需要18工日。施工中，在加強管理，提高現場操作人員工作效率的前提下，以此梁為樣板，觀察完成此梁施工所需時間及投入人力資源及工日，與定額所需工日進行對比，以此經驗數據為依據，測算出整個工程定額工日后，根據施工網絡計劃，合理安排人力資源，保證在計劃工期內完成此工程。

　　綜合上述兩個例子，反映出我項目部對本工程的成本進行控制的方式方法。

　　6、合同環境

　　本工程原為總價合同，后因圖紙不到位，無法確定工程量，因此無法確定總價，所以簽補充協議，合同價款以補充協議為準確定造價，按工程量清單的工作內容，執行20**年北京定額進行報價，進行預算結算。其中鋼筋甲供按2900元/t計入報價，工程量按20**北京定額計算規則加2.5%損耗，超出部分在我結算值中扣除。砼按開工當月造價信息價下浮10元/m3.其它材料執行開工當月造價信息價。人工費建筑38元/工日，裝飾39元/工日，安裝35元/工日。

　　合同索賠：節點工期每拖延一天，總承包人應向業主支付人民幣一萬元的違約金；如工程沒有實現合同約定的竣工質量目標，總承包人向業主支付總承包人自行完成2%的違約金；如業主超過合同約定付款時間滿28天后，總承包人由此造成的工程延誤而增加的費用由業主賠償（待見地下施工合同）。

　　7、合同類型

　　本合同為總價包干合同(合同總價根據第一版正式施工圖計算核定工程量后，依據合同約定的方式組價后確定合同總價)，除暫估價、暫定金額及本合同約定的洽商變更及簽證部分以外，按合同總價一次包死，在結算時不做調整。

　　8、合同的索賠條款

　　單位工程的單份變更洽商，及經濟簽證的單個清單子目（及清單項目編碼）的費用超過正負5000元（含）均做工程價款調整。低于5000元的作技術洽商；發生任何索賠事件后，總承包人必須在索賠事件發生之日7日內提出索賠意向，并在隨后的14日內提供索賠報告的有關證據。

　　9、合同對承包商行為的限制條款

　?、乓磺胁牧县浳锛安僮鞴に噾c合同圖紙規定的種類和標準相符，若沒有明文規定時，應按照業主審批的標準。因此，總承包人在材料訂購、設備采購前須書面知會業主。

　?、瓶偝邪嗽诠こ谈采w前以書面通知業主。

　?、强偝邪诉x擇分包人時，在設備訂購材料訂貨前，應將每月的訂貨采購和確定分包的計劃提前一個月書面知會業主并征得業主對計劃的書面同意。

　?、仍跇I主修改圖紙并因修改圖紙部分導致需要使用在工程量清單中沒有列出，而又必須使用的材料時，總承包人應先提出材料單價經業主批準。業主不同意總承包人申請的品牌、價格的，由業主自行詢價，總承包人按照業主的詢價簽訂合同。

　?、蓪ψ兏杀O理工程師確認，工料測量師估價，當無法正確的計量和估價時，總承包人應預先向業主申請及取得業主的允許后才采用計日工單價。

　?、仕凶兏⑸坍a生的費用，總承包人必須在知道變更洽商發生之日起7日內提出費用和工期延期意向，并在隨后的14日內提供報告和有關證據。

　　10、有關承諾

　　本工程達到竣工長城杯，按國家有關規定進行工程保修

　　11、 資金

　　如果甲方按月報及合同規定撥付工程款，則無資金問題，如資金不到位，我項目部采取如下措施：

　?、?同分包商、供貨商簽訂合同時，可收取一定數額的合同履約保證金。從合同中找切入點降低付款比例。

　?、?樹立現代企業的資金管理意識，應建立健全資金控制、使用制度。

　　企業應增強對資金運動規律的認識，并運用規律，合理配置資金， 對資金循環過程要進行事前、事中、事后控制，建立健全資金內部控制制度并嚴格執行，確保資金安全。

　?、?在確保工程項目質量的前提下，加快施工進度，縮短工期，收回資金。加速資金周轉，促進資金節約。

　?、?項目部應為公司建立好的企業文化，為公司籌措資金提供良好的籌資環境。也可以歸避施工項目中的資金風險。

篇2：投資項目的成本控制管理

　　究竟如何進行項目成本管理呢?簡單地說,就是通過開源和節流兩條腿走路,使項目的凈現金流(現金流入減去現金流出)最大化。開源是增大項目的現金流入,節流是控制項目的現金流出。

　　在項目建設期,開源表現為擴大項目融資渠道,保證項目能夠籌集足夠的建設資金;節流是使融資成本或代價最低,最節省地實現項目的必要功能。在項目經營期,開源表現為增加主營業務收入、其他業務收入以及投資收益等;節流就是控制項目經營成本。

　　在我國,項目的成本管理一直是項目管理的弱項,“開源”和“節流”總是說得多、做得少。例如,在項目前期,由于沒有深入地調研,不能準確估算完成項目活動所需的資源成本,造成開源不足的局面;或者由于項目的資金“源”自政府或股東,花起來不心疼,更談不上節流了。甚至部分項目根本就沒有預測和分析項目現金流和財務執行情況,決策失誤就在所難免了。

　　成本管理的現金流分析采用的數據大都來自估算和預測,具有一定的不確定性,可能造成項目的現金流入減少或現金流出增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的弱項,也是很多商業銀行貸款最關心的問題。即使是專業的咨詢公司或項目管理公司,大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。

　　項目成本或投資估算

　　成本估算(Cost Estimating)是為完成項目各項任務所需要的資源成本的近似估算。

　　美國項目管理學會(PMI)認為,有三種成本估算方法:

　　類比估算:是一種自上而下的估算形式,通常在項目的初期或信息不足時進行。

　　參數估算:是一種建模統計技術,如回歸分析和學習曲線。

　　自下而上估算:通過對項目工作包進行詳細的成本估算,然后通過成本賬戶和工作分解結構(WBS)將結果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準確。

　　PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算,即在對項目的建設規模、技術方案、設備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎上,估算項目的總投資。

　　項目的現金流分析

　　項目成本管理的基礎是編制財務報表,主要有財務現金流量表、損益表、資金來源與運用表、借款償還計劃表等。其中,項目的現金流量分析是最重要的項目管理報表。

　　通過項目的財務現金流分析,可以計算項目的財務內部收益率、財務凈現值、投資回收期等指標,從而對項目的決策做出判斷。

　　(1)財務內部收益率(FIRR)

　　它是指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率,是評價項目盈利能力的相對指標。該指標可根據財務現金流量表中凈現金流量,用插差法計算,也可以直接利用微軟E*cel軟件提供的財務內部收益率函數計算,計算得到的項目財務內部收益率與行業基準收益率(Ic)比較,如果FIRR> Ic,即認為項目盈利能力能夠滿足要求。

　　(2)財務凈現值(FNPV)

　　它是指項目按基準收益率Ic將各年凈現金流量折現到建設起點的現值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標,反映項目在滿足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現值。也可直接利用微軟E*cel軟件提供的財務凈現值函數計算。若得到的FNPV≥0,表明項目的盈利能力達到或超過基準計算的盈利水平,項目可接受。

　　(3)投資回收期(Pt)

　　它是反映項目真實償債能力的重要指標,是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現金流量表中,是累計現金流量由負值變為0的時點。

　　投資回收期越短,表明項目盈利能力和抗風險能力越強。

　　項目的不確定性分析

　　根據擬建項目的具體情況,有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

　　(1)盈虧平衡分析

　　它是根據項目正常生產年份的產品產量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等,研究建設項目產量、成本、利潤之間變化與平衡關系的方法。當項目的收益與成本相等時,即為盈虧平衡點(BEP)。

　　通常只求線性盈虧平衡分析,圖示如下:

　　(2)敏感性分析

　　它是研究項目的產品售價、產量、經營成本、投資、建設期等發生變化時,項目財務評價指標(如財務內部收益率)的預期值發生變化的程度。通過敏感分析,可以找出項目的最敏感因素,使決策者能了解項目建設中可能遇到的風險,提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。

　　例如,某房地產開發項目的內部收益率對建設投資和商品房售價的敏感性分析如下圖所示:

　　從上圖可以看出,財務內部收益率對建設投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下,財務內部收益率對建設投資的變化更為敏感。

　　(3)概率分析

　　它是通過概率預測不確定性因素和風險因素對項目經濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標,如項目財務凈現值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大,項目承擔的風險越小。

　　項目掙值管理

　　掙值管理(Earned Value Management,EMV)是綜合了項目范圍、進度計劃和資源,測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本,以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。

　　要進行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關的計劃成本(PV) 、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關系,以及完工預算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關系。

　　掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際

　　偏差分析圖示如下:

　　當成本偏差(CV)>0,表明成本節約;反之,當CV<0,表明成本超支。

　　當進度偏差(SV)>0,表明進度超前;反之,當SV<0,表明進度滯后。

　　特別注意的是,這是根據PMI的偏差含義做出的推斷,與我國的工程監理投資控制中的偏差定義正好方向相反。

篇3：萬科地產成本控制實施細則

　　一.目的

　　1.1.為進一步明確萬科地產各部門及相關人員和設計、監理單位在工程成本控制中的責任,從而達到對工程開發過程中的成本進行動態控制的目的,確保各項目工程成本控制在管理公司批準的目標成本范圍內。

　　二.適用范圍

　　2.1.適用于萬科地產開發建設的所有項目。

　　三.職責

　　3.1.規劃部負責施工圖預算低于目標合同價及設計變更費用的控制。

　　3.2.工程部負責現場簽證的成本控制。

　　3.3.成本控制部負責工程項目的預算、結算及審核現場簽證單及設計變更單產生的費用,并及時對目標成本的完成情況提出預警。

　　四.程序

　　4.1.確定目標合同價,目標設計變更費用、目標現場簽證費用。

　　4.1.1.成本控制部根據已完成工程及同類工程的數據資料提出各項目的目標設計變更費用、目標現場簽證費用。

　　4.1.2.成本控制部根據萬科地產批準的目標成本和已定的目標設計變更費用、目標現場簽證費用確定各分項工程的目標合同價(目標合同價=目標成本-目標設計變更費用-目標現場簽證費用),并編制成表一。

　　4.1.3.成本委員會對表一的各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用的限額進行確認,確認后的上述費用作為各責任部門成本控制的依據。

　　4.2.設計階段成本控制

　　4.2.1.規劃設計部在與設計院簽訂委托施工圖設計合同時必須將以下成本控制參數寫入合同條款中,并明確提出實現下列目標的獎懲辦法:

　　每平米鋼筋含量低于目標鋼筋含量

　　每平米砼含量低于目標砼含量

　　項目的施工圖預算不超過目標合同價

　　屬設計質量產生的設計變更費用不超出目標設計變更費用

　　4.2.2. 施工圖完成后,成本控制部在規定時間內完成施工圖預算,如施工圖預算未超出目標合同價,則按施工圖實施;如施工圖預算超出目標合同 價,則由規劃設計部組織成本控制部、設計院分析超出原因。如屬設計問題,由設計院修改;如屬設計標準太高,則由規劃設計部調整標準,使施工圖預算低于目標 合同價。

　　4.3.施工階段成本控制

　　4.3.1.施工圖確認后,由工程部按管理公司招投標管理規定及南昌地產公司招標程序組織招標工作。

　　4.3.2.不提倡采用費率招標,盡可能采取總價或單價包干方式。

　　4.3.3.與中標單位簽訂的合同價不得高于目標合同價。

　　4.3.4.設計變更費用的控制

　　4.3.4.1.規劃設計部是施工圖設計變更費用控制的責任部門,規劃設計部各專業工程師是各專業設計變更控制的責任人。

　　4.3.4.2.設計變更分為設計院設計質量引起的變更和甲方提出的變更兩類。

　　4.3.4.3.因設計質量引起變更時,設計院應在施工前十天提出設計變更,規劃部一天內確認其技術可行性和合理性;成本控制部2天內核算出此次變更產生的費用增、(來自:www.zonexcapitaltr.com)減值。

　　設計變更引起的造價增加:2萬元以下需經設計總監批準;2-5萬元以下需經總經理批準;5萬元以上的需經公司技術質量委員會及成本委員會批準后下發實施。確因特定原因無法實施的,工程部應立即反饋給規劃發展部及成本控制部。

　　4.3.4.4.因甲方原因提出變更時,規劃設計部應作出設計變更方案,經成本控制部估價后,成本增加2萬元以下的需經設計總監批準;2-5萬 元需經總經理批準;5萬元以上的需報管理公司批準,批準后由設計院正式出具設計變更單下發實施。確因特定原因無法實施的,工程部應立即反饋給規劃發展部及 成本控制部。

　　4.3.4.5.規劃設計部每月月中將上月所發生的設計變更費用按因設計質量問題、因甲方提出變更兩類分專業匯總報設計總監、總經理及成本委員會各成員并抄送設計院。

　　4.3.5.現場簽證費用的控制

　　4.3.5.1.工程部是現場簽證費用控制的責任部門,工程部各專業工程師是各專業現場簽證費用控制的責任人。

　　4.3.5.2.工程部在與監理公司簽訂合同時,應將現場簽證費用不超出目標現場簽證費用的條款寫入合同中,并明確獎懲辦法。

　　4.3.5.3.現場簽證審批權限:2萬元以下的需經工程總監批準;2-5萬元的需報總經理批準;5萬元以上的需報公司成本委員會批準。

　　4.3.5.4.現場簽證分"正常類" 、"特急類"簽證:

　　"正常類"簽證的辦理應遵循先估價后施工的原則,凡是現場簽證事項一經提出十天以后再施工的,都視為正常類簽證,必須先定價(估價)后實施;正常簽證的辦理需在十天內完成。

　　"特急類"簽證的辦理是必須立即執行而且延緩實施會造成更大損失的簽證。特急類現場簽證的辦理原則是邊施工邊洽談,但必須在開工后十天內辦妥全部手續。

　　4.3.5.5.工程部每月月中將上月所發生的現場簽證費用按專業匯總報工程總監、總經理及成本委員會各成員并抄送監理公司。

　　4.4.分項工程完成一月內成本控制部應將該項工程成本控制情況書面報告設計總監、工程總監、總經理及成本委員會各成員并抄送設計院、監理公司。

　　4.5. 工程竣工結算后成本控制部在一周內按土建和安裝工程統計出分部分項工程單位成本、建筑面積單位成本、可售面積單位成本及總設計變更費用 增加比例、各專業設計變更費用增加比例、總現場簽證費用增加比例、各專業現場簽證費用增加比例,為后續工程的成本控制提供依據。

　　4.6.成本控制的獎罰

　　4.6.1.工程竣工結算完成后,公司根據整個工程的成本控制情況,對成本控制成績優秀的責任部門和個人按節約成本額的5 %提成予以獎勵,對成本超過目標成本的責任部門和個人按超出額的2%予以處罰,從年終獎金中扣除。

　　4.6.2.工程竣工結算完成后,公司根據整個工程的設計變更費用統計,設計變更總費用低于目標設計變更費用時,予以設計院節約額的5%的獎勵,設計變更總費用高于目標設計變更費用時,則予以設計院超出金額的5%的罰款,罰款從預留的設計費中扣除。

　　工程竣工結算完成后,公司根據整個工程的現場簽證費用統計,對非設計變更所發生的現場簽證費用低于目標現場簽證總費用時,予以監理公司節約額的5%的獎勵;當現場簽證費用高于目標現場簽證總費用時,予以監理公司超出金額的2%的罰款。

　　注:上述比例均為參考數值。