智能大廈工程環境保護降低施工噪音措施

　?。?、成立文明施工、環境保護領導小組，由主管生產副經理任組長，負責組織做好工地環保工作；項目總工程師任副組長，負責環保技術措施的制定、交底工作；現場設環保監督員，負責施工現場日常環保監督、檢查工作，發現問題及時解決。

　?。?、施工現場實行封閉管理，進行全圍擋，由公安干警負責安全保衛工作。

　?。?、施工人員統一著裝，佩帶統一胸牌，按規定的路線進出施工現場，并實行進出現場請假登記制。

　?。?、施工現場路面進行表面硬化處理，降低揚塵，并按作業組劃分區域管理，指定專人灑水清掃，保持清潔。

　?。?、建筑垃圾采用容器吊運，嚴禁隨意凌空拋灑，并采用密閉容器及時外運，嚴禁隨意傾倒。

　?。?、指定專人負責出入車輛的清掃、覆蓋及出入口周圍環境及道路的清掃工作，運輸車輛不帶泥沙出現場，并做到沿途不遺撒。

　?。?、施工現場要經常保持整潔衛生，辦公室和工人宿舍要保持整潔有序，生活區周圍要保持衛生，無污物和污水，生活垃圾集中堆放，及時清運。

　?。?、施工現場內的廁所設專人保潔，采取沖水措施，及時打藥，墻壁屋頂要嚴密，門窗要齊全，并保證通風良好。

　?。?、嚴格遵守市建委夜間施工作業時間規定，合理安排施工時間，盡量使混凝土澆筑在白天進行，并使用低噪音振搗器進行振搗，同時在南側腳手架外掛隔音裝置，降低噪音污染。同時教育職工不得大聲喧嘩，不得敲打鋼管，盡量減少噪音。

　　10、攪拌站設污水沉淀池，施工污水經沉淀池沉淀后方可排入市政污水管線。

　　11、地面和塔吊聯系采用對講機，嚴禁大喊大叫。

篇2：電話營銷降低客戶拒絕的方法

　　電話營銷降低客戶拒絕的方法

　　由于電話營銷成本低，效率高。所以近年成為了很多企業的主要營銷方法。但是，企業開展電話營銷所面臨的最大障礙就是“電話營銷人員如何贏得客戶的喜愛和信任?！?/p>

　　此文章送給廣大從事電話營銷的銷售工作者。

　　大家都知道，電話營銷中的客戶拒絕率是很高的，在有一些行業，例如旅游和保險，成功率有5-10%就算很不錯了。按照歷史數據的統計，另外的90-95%的客戶中，有大約一半是客人在電話中一表示拒絕，我們的銷售代表就放棄的。如何盡可能地挖掘這部分客人的購買潛力，使一次看似不可能達成任何交易的談話變成一個切實的銷售業績，克服電話拒絕(OVERCOMEOBJECTIONS)是關鍵。

　　在我們的坐席代表每日的工作中，仍然普遍存在著“我在打擾客戶，我要在最短的時間里傳達最大信息量”的觀念。這就導致他們犯了銷售工作中的大忌：

　　在沒有建立好客戶需求時貿然出擊

　　當客戶沒有感覺到非要購買一項產品時，我們的坐席代表得到的答案一定是“NO”。而且是一個不太好克服的“NO”。足夠的客戶需求是通過積極提問(PROBING)來建立起來的，這是一個事實挖掘(FACTFINDING)的過程。在PROBING階段，根據電話營銷的特點，離不開如下幾個方面的開放式問題：

　　(1)客戶的職業特性

　　(2)客戶的家庭/朋友網絡(為交叉銷售使用)

　　(3)客戶的興趣愛好

　　(4)客戶的承受能力。

　　在收集了以上這些必備的信息后，坐席代表才能有針對性地給客戶提供解決方案。這個解決方案可以講應該比較接近與客戶的實際需求，同時把客戶第一次拒絕的概率也就降到最低。事實證明，經過充分的事實挖掘可以使客戶第一次拒絕的概率降低最少10%。當然還是會有絕大多數的客戶出于各種原因表示拒絕，這就是考驗坐席代表銷售技巧的時候了。好的銷售人員應該對客戶的感受表示理解，拉進與客戶的距離，同時更深一層次地發掘客戶拒絕的原因。

　　要知道客戶每一次的拒絕并不代表他對你的產品不感興趣，有很多其他因素左右著客戶的決定，例如配送，售后服務，與其它競爭對手相比的優勢等等。通過再一次的ROBING,坐席代表可以發掘出客戶的真實心態，再次建立起客戶需求，作為克服電話拒絕的事實依據。同時，語氣中添加緊迫感，也會增加坐席代表在每一個電話中的成功率。

　　加油啊!電話營銷人。讓我們都能從容面對客戶的拒絕!

篇3：項目用六西格瑪降低成本

　　用六西格瑪降低成本

　　-- 一個綠帶項目簡介

　　1998年初，美國通用電氣公司塑料部(GEP)在中國最大的客戶之一柯達(上海)有限公司，要求降低生產成本即降低原材料聚碳酸酯的價格。按照它的要求，GEP要么大幅降價使柯達能夠維持同競爭對手同樣的價格，要么柯達另尋供應商。是維持原價失去柯達這個重要客戶，還是按 照他們的要求大幅降價?

　　GEP上海的員工意識到GEP面臨的困境，想起了剛剛接受的六個西格瑪培訓。在用六個西格瑪的方法對這個問題進行重新分析后，他們又與柯達 的員工進行面談，最后發現這個問題的關鍵(CTQ)并不是聚碳酸酯的價格，而是閃光燈罩和相機框架等零件的成本。他們堅信運用六個西格瑪可 以找到最好的解決辦法。

　　他們說服了上?？逻_的管理層在柯達內部就這個問題成立六個西格瑪項目并組織了一支由GEP上海應用發展中心的兩個工程師和柯達的三個技術人 員組成的質量小組。在DMAIC系統方法論的引導下，質量小組收集并分析了柯達上海工廠的生產歷史紀錄，制定明確的改進目標，運用FME A、FISHBONE等工具篩選出影響成品率的主要因素(熔料溫度、模溫等)及停機過程，然后實施相應的實驗設計，最終將閃光燈罩的成品率 從90%增加到97%以上。同時，根據實驗設計對模具也作了相應的改造，將零件注塑的成型周期從36秒減至30秒以內。再以改進后的工藝連 續生產，并且進行質量跟蹤數月，產品質量完全達到預期要求(3.8個西格瑪)。

　　整個DMAIC過程持續了4個月，為柯達公司1998年全年節省23萬美元的生產成本，預計至20**年共可節省130萬美元，這樣GEP 在不降低產品價格的基礎上，維持并鞏固了同上?？逻_的合作關系，同時贏得了柯達公司高級管理層的認可。

　　注：六個西格瑪質量標準活動的核心是通過一套以數理統計為科學依據的數字分析，找到問題，分析原因，然后改善，最后使企業在運作能力方面達 到全球最佳的境界。按六個西格瑪的標準，每百萬次操作中只允許有3.4個失誤，這已達到了99.9997%的精確度，遠遠超出人們"此事萬 一發生怎么辦"的感受，幾乎接近于完美境界。